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【总片花】
放弃多元化，重返核心业务，调整、裁员，联想怎么了？
“都要值得好好反省自己”；
巨资打造奥运计划，是勇敢一跳，还是搏命豪赌，联想为什么？
“如果连这一步都没有想到的话，我相信那个人就不叫杨元庆”。
他是联想创始人，他被称为"中国IT业教父"，柳传志，如何看待今日联想？敬请关注《中国经营者》！
【配音】
今年春节过后，联想年轻的总裁杨元庆写给全体员工的一封电子邮件被流传到外界。杨元庆在信中公开表示对公司业绩增长缓慢和运作效率低下的不满，字里行间充满着山雨欲来风满楼的味道。果然，在稍后发布联想2003财年第三季度业绩时，杨元庆承认，联想三年前设定的、到2003年营业规模达到600亿的战略目标，最终只完成了三分之一。他同时还公布了从战略、机构到人员的大规模调整方案。3月11号，联想宣布裁员5％，这是联想历史上规模最大的一次裁员。
1996年，作为中国IT业中异军突起的黑马，联想名震一时，一本《联想为什么》的畅销书表达了人们的惊叹；2004年，已经成为中国IT业象征的联想，又以大规模的调整，引来众多关注：选择这样一个时间，面对这样一个市场，坐拥这样一个规模，联想为什么会面临如今的处境？为什么会有这样的调整？所有的"为什么"都摆在了联想创始人和总掌门人柳传志的面前。
【特技＋字幕】
柳传志，1966年毕业于西安军事电讯工程学院；1984年创办联想，并将联想发展成为世界十大、中国最大的IT企业；现任联想集团董事局主席，及联想集团母公司--联想控股有限公司总裁。
【方宏进】
人们都有一个好奇就是说，联想分拆，然后你到了控股公司以后，具体的联想的，就是做ＰＣ的这个联想公司的业务，您还在多大程度上过问？
【柳传志】
那个就叫联想集团，联想集团的母公司叫做联想控股，咱们就谈一下联想集团的问题，我在联想集团在董事局主席，在我们的董事会里面呢，就是这个战略方向，由董事会跟管理层一起制定，但是这个里面的具体的战略的步骤，具体怎么走，这些都是管理层来负责的。
【方宏进】
如果这三年不是杨元庆，是你还在继续当一把手负责的话，会不会做得更好一些呢？
【柳传志】
我所领导的这个前十几年，十六七年吧，他实际上是整个中国的经济往前发展，ＩＴ行业整个发展的这么一个大趋势，所以大形势一路往上走，那么在这个时候，这个我们越做越好，他实际上还是顺风顺水的关系；/ 这时候呢，不要说杨元庆，就是我领导下，一定也会制定出更高的目标，联想到了2000年前后的时候呢，我们那时候做也已经接近30亿美元的营业额，那么联想再做怎么做呢，你想要做一个更有国际影响力的公司，你还是要向一百亿美元的高峰冲刺，那么不是国际化，就是要多元化，多元化就是在中国本土上，ＩＴ产业里面要拉开，那么杨元庆当初选择的道路呢，一定要往（多元化）上冲，所以我们就设计了在中国国内，这个把这个面做宽的这个作法，三年下来以后呢，这个感觉上不是特别的好。
【配音】
2001年年初，杨元庆从柳传志手中接过联想集团的帅旗时，立誓到2010年，将联想变成突破100亿美元营业额的国际大企业。杨元庆选择了多元化作为突破点：联想集团先后组建了消费IT、手持设备等六大业务群组，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。令人始料不及的是，随着互联网泡沫的破灭，全球IT业进入了长达两年的寒冬。错误估计形势的联想，虽然四面开花，却广种薄收。
【方宏进】
大家有这么一个说法，我不知道您觉得对杨元庆公平不公平啊，就觉得他因为比较年轻，他是不是有一种急于在自己接掌了这个联想集团以后，要证明柳总的慧眼识英才是对的，我是有能力的，所以就造成这三年扑了很多新项目，但是最后并没有在哪个地方上打出一个特别好的效果来？
【柳传志】
我觉得当时选他们的时候，象（神州数码总裁）郭为，他应该所谓开玩笑的说，是哭着喊着要进步，就是挨了骂了，哭着喊着说我还得要进步，你批评我，我还要进步的，就是这种劲头。杨元庆也是这种挨了说了咬了牙，他也要往上走的这种人。今天坐在这你说，他一定是为了要表现，要证明自己，我想杨元庆可能也会有觉得委屈的地方。
我们再来总结一下杨元庆，他这个如果有失误在什么地方，实际上呢，他这个应该讲的是战略制定上，和执行上，是都有一定的失误，我讲，我也参与，也会有失误的原因是，就是这种环境的变化我也没有经验，就是这种经验本身，一个足球运动员，守门员，这个某个角度，你知道要怎么怎么扑，但是没有人打过一次这个角度，你没扑过，你怎么也感觉不着，所以他必须要这是一种历练，一种感觉，但是与此同时呢，我们也发现，我们在制定战略的时候，杨元庆是不是能够比较好的，吸取高层管理层的营养，然后充分吸取营养再做决定，这方面呢，我跟他研究过，也是值得探讨的，他以前自己做这个ＰＣ业务的时候呢，个人的业务感觉特别的好，就是他的感觉确实好于其他人，所以经常的，我听他下面的人讲，经常在发生矛盾的时候，以他拍板以后，敢冲敢打总是取得胜利，但是今天一切多元化以后，这个业务的这种感觉，未必象他自己想象的那样，很多的东西，就有一套，既要有规范的制定战略的方法，其中呢，首先呢，让我说就是务虚，所谓务虚呢，就是顾问，高级管理层，在一起呢，把这个周边要谈的事情谈透，然后再来谈具体的战略的制定，不然的话呢，他就到发生问题的时候，临时去协调他，都会带来问题。他执行能力相对就会变弱，他这个时候呢，要把更多的精力放在新的他也不太了解的多元化的项目上去，自己的基础产业受到了冲击。在这种情况下，他就要急剧退后，这个形成一个新的一个战略方针，就是所谓的专注。
【配音】
"专注"，是杨元庆此次宣布对联想集团进行业务重组时强调的重点：联想的核心业务被确认为PC及相关产品，重点发展的业务是移动通讯设备，而IT服务、网络产品、软件外包等被收缩归入"其它业务“范畴”。
【方宏进】
其实您内心里头，还是蛮赞成联想要把自己的本业要做好，要专注，这个是更符合您的这种意愿是不是？
【柳传志】
不是，不是。就是专注是当前一个阶段性的战略，你不把专注，具体连这点事情都做不好，执行力不够强的话，你没法去做别的事情。张瑞敏以前说过一句话叫做东方亮了，再亮西方，我觉得挺对的。东方亮了是什么意思，就是把这个行当做透，规律基本摸清楚，再亮西方是什么意思呢，就是在做新的领域的时候，这个东西方是有联系的，你不要我做完这个，我去做医药去了，那完全是另外一回事情了。因此现在的专注呢，是一个阶段性的东西，真做完了，投资人不会给你叫好的，你本来就该把它做好，投资人需要的是你把30亿美元的这个基础做好了以后，你到底下一个方向往哪做，你到底是国际化，还是在中国这国内ＩＴ产业多元化，你得把这个方向给人说清楚，现在我们呢，就是始按着不能说，就是没研究透，或者研究透了也没到我说的时候，现在是真的还没有研究透啊，那么这一块东西要反复的研究，因为上一次吃了亏了嘛，那么因此在当前，首先要把本身的事情做好，这个队伍的士气上了，然后我们才往其它的地方看。所以我可不是强调专注，可不是认为老专注这一个，那就是真的目光太短浅了，那就真的立意不高了。
【配音】
除了对核心业务更加专注，联想还在原有的代理分销模式上，新增了针对大客户和中小企业的电话直销模式，此举被视为对竞争对手戴尔公司步步进逼的回应。戴尔是全球PC行业最大的公司之一，直销正是它的杀手锏，几年来趁联想战线过长之机，戴尔在中国商用PC领域异军突起，大有赶超联想之势。
【方宏进】
其实戴尔并不是在很早就进入中国的，他这个模式全世界非常成功，但是他来的比较晚，联想是有充分的时间，先知道戴尔是怎么做的，那么为什么戴尔来了以后，联想还是显得不是那么从容，能够应对的？
【柳传志】
这个呢，应该讲呢，也是我们自己应该吸取教训的地方，ＰＣ在92年前后，关税已经降得很低了，所以外国已经很早就进来竞争了，但是实际上还是有很多的东西拽住了他们的胳膊和腿，稍微拽一下，其实就等于给我们帮了很大的忙，我们自己呢，并没有感到，多数都认为，我们已经和他们在一个很公平的情况下竞争，其实我们是穿着游泳裤衩游泳，人家是穿着整套军装在游泳呢，咱们占着便宜了，但当时心里头也真那么想，以为是一样的。到了这个2000年以后呢，这个各方面，更加平等了，在这种情况下，他们也就更加充分的发力了，可能他们这个高层就格外注意了中国的市场，也可能给他们的中国本部加了一些特殊的什么作料，在这种情况下，我们应对起来，就有困难，再加上，我们自己有问题，我觉得对年轻人来说呢，容易就是自满，这个自满本身呢，我这儿说的，确实还不是指杨元庆，是指元庆下面的一些更年轻的。前几年让他们给我汇报跟戴尔的情况的时候，他们话都说得相当的满，认为就是这个情况了，他们就真的都不如我们，曾经有过这种情况，现在我回过头来跟他们找后帐，就是说看来我们都要值得好好反醒自己。
【配音】
由于联想已经是200多亿营业额的规模，在中国PC市场占有率近30%，已经顶到了发展的天花板，因此，多元化或者国际化，成为联想发展的必然出路，多元化受挫，国际化成为另一种选择。
【片花】
北京奥运硝烟未起，商场竞技激战已酣，几千万美元赞助换回的奥运入场券，是帮助联想冲击国际市场的敲门砖，还是一次商业豪赌的巨额筹码？
"再三叮嘱说，这个意图要保密"
《中国经营者》马上回来！
【配音】
2004年3月26日，柳传志与国际奥委会执行委员海博格的握手，标志着国际奥委会的全球合作伙伴中第一次出现了中国品牌，也标志着联想在国际化问题上做出了鲜明的表态。
国际奥委会全球合作伙伴英文简称TOP，按照协议，TOP赞助商为国际奥委会提供巨额赞助，同时获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权权益的回报。据外界估计，联想此次赞助费用至少需要6500万美元，而且赞助费用只是支付了开发奥运市场的入场券，真要达到宣传目的，联想还需另外投入数倍于此的品牌推广费用。由于入选条件苛刻、赞助费用高昂，TOP计划实际是国际大企业的贵族俱乐部。
【方宏进】
您能不能跟观众讲，实际上联想干这件事，实价花多少钱，全部干完？
【柳传志】
这个具体投入多少钱呢，不让说的，这个你知道，但是呢，配的这个宣传费用肯定要比这个（赞助费）大。
【方宏进】
联想本身原有的这个预算撑得住这么大的包袱吗？
【柳传志】
这个联想本身每年他就要有一个做市场推广的预算，（TOP）要比那个预算略高一些，光（原先的预算）本身是不够的，但是加了这个（TOP）以后，跟我们以前（预算）不但毫无矛盾，只会是有补充，因为联想将来要走国际化道路的时候，你要是告诉他这个奥组委用了我这个，中国运动会用了我这个，冬运会也用了我这个，我觉得这个就是达到最好的宣传目的了。所以我们呢，就努了一点力，努的力大不大呢，我告诉你肯定不大，要真的大的话，就是作为拿钱，那这个董事会上通不过，其它投资通不过，不是大家一些人，人家会有话说，你回报怎么着，你这个利润率如果老上不来，你怎么怎么样，你还做这样的事情，那就不行，所以我们讲这件事情，是有一定的商业目的。
【配音】
成功和失败，是TOP这枚金币不断闪烁的两面。1997年韩国三星正式成为"TOP"成员，通过运作，1998年负债还高达170亿美元的三星，到2001年转而盈利达110亿美元；而IBM却因为宣传效果不佳等原因退出了TOP游戏。890亿美元年营收的IBM退出后，30亿美元年营收的联想取而代之。TOP计划，成为杨元庆挂帅三年来最大胆的胜负手。
【方宏进】
大家其实有一个质疑就是说，联想如果名声到了，联想有相应的那么多产品，可以就拿到海外去卖吗？因为很多人把联想和三星比较，三星当时做这个事，他有充足的东西可以卖，那么联想08年以后，全世界卖什么呢？
【柳传志】
这句话呢，如果连这一步也没有想到的话，我相信那人就不叫杨元庆，那个人既然叫杨元庆的话，这个事情肯定是都经过考虑和策划，他不授权我，我就不能说，就是这么回事，就是说这件事情肯定是要有考虑，肯定这个跟（联想改名）叫Lenovo一样，他应该是一个前奏，后面怎么做，这里面有好几条路，好几条路怎么做法，因为你想光这一个ＴＯＰ赞助，他们（联想内部）称作007行动，你象具体分析，分工起来，没诺曼底登陆那么复杂，也挺复杂的呢，要跟这个谈，跟那个谈，后面还有大的战略行动，这里面，没有确定下来，现在肯定是不能讲的，但是呢，一定是有章有法的，就是，那个一定是要为后面的行动做辅垫。
【方宏进】
但是我们可以虚一点来做一些分析，您觉得出了中国市场以后，联想的电脑会在哪会有很好的销售。
【柳传志】
这个我都不能说，因为在研究的时候，再三叮嘱说，这个意图要保密，要怎么怎么样，但是我们肯定的说，这个国际化，多元化，这两件事，肯定是要选一条路，这条路本身最终要把联想带到突破三十亿美元的关口，这是肯定的，再具体的事，我真的不方便回答了。
【片花】
3年前联想一分为二，有人说，今天业绩不佳正是联想为此付出的代价；分拆联想，究竟是成功创举，还是商业败笔？面对矛盾，究竟是人才为重，还是事业为先？
如果当初你培养出五员干将来，都很能干，你是不是被迫要把联想分成五个分公司啊？
请继续收看《中国经营者》！
【配音】
随着联想战略调整以及加入TOP计划，媒体反应颇为热烈，其中，一个3年前就饱受争议的问题被重新卷回到舆论漩涡中。
2001年的这个誓师大会上，柳传志把联想集团和神州数码两面大旗分别交到了杨元庆和郭为手中，从此，联想拆分成两个集团军：杨元庆领军的联想集团继承了联想PC的主业，郭为领军的神州数码则向IT服务和代理分销方向发展。反对者认为：柳传志为了同时留住两员爱将，不惜分拆联想，但正是这次因人设事的分拆，截断了原本连贯的产业链，为今天联想的不佳表现埋下了伏笔。
【方宏进】
现在三年过后，你再回头看，对当初分拆联想，形成一个联想，一个神州数码，让那二个少帅分别去各管一摊，您的相对退居二线，后悔吗？
【柳传志】
那真的不后悔，不但不后悔，觉得这个方向还是挺对的。为什么呢，我觉得方先生您应该了解，在企业之中呢，人实际上是第一位的，法制是一个企业的基本运行规则，这是科学性的东西。但是企业决定胜负这一仗的时候呢，艺术性的东西还是有很厚的一层，就象一个计算机软件一样的，基础的呢，是基础软件，操作系统，上面中间件，最上面的是应用软件，应用软件是要根据客户来定制的，好象是带有艺术性的东西。因此人的这个要素是极其重要的，不是说有了法制，谁上去管都能管的，那么为什么写书的，经济学家说得头头是道，他上去管他就不行呢，这个里面的性格和各方面都是有关系的。分拆了以后呢，今天杨元庆的营业额大概在240亿，郭为大概我记得不错的话，一百六七十个亿，
【方宏进】
过了一百五了。
【柳传志】
大概是这样的，他们两家没能跃起来，确实不是因为分拆的原因，而是因为这个大环境的原因，即使不分拆，那个时候整个一个联想企业，大概也跃不过四百亿，就是因为这个大环境的状况，所以在这样的，应该说不但谈不上后悔，应该觉得，我觉得还是一件很成功的事。这个呢，我说到这个时候，绝对没有一点打肿脸充胖子的意思。
【方宏进】
如果当时不分拆，在一个大的集团下，就真的没有可能做的，抵抗所谓ＩＴ业的寒冬，没有可能比分拆做得更好吗？
【柳传志】
所谓抵抗ＩＴ业寒冬的这个问题呢，其实呢，我们第一件重要的事情呢，是和国外的企业要产生竞争，产生竞争的话呢，就是杨元庆本人要特别专注，（郭为）在里面，也许会发生一个重要矛盾是什么，就是自制产品和代理产品的碰撞，（杨元庆）他是这个自制产品的代表，郭为是卖东芝笔记本（等代理产品）的代表，这个里面，这个碰撞，杨元庆（作领导），你说会不会郭为觉得不公平，真的很公平，他也会觉得不公平，他不就是这样吗。
【方宏进】
利益不一样。
【柳传志】
比如两个不同的母亲生的孩子，这个也许外人看了很公平了，那小孩心里还是委屈，那都是这样的，角度上人们容易这样的，到最后怎么办呢，一定的磨擦，最后就会变成，甚至是牺牲外面利益内部忙着磨擦，而且这种磨擦火会越来越大，尤其是外面有困难了，都会说是内部造成的。这个都是人们，有经验的人都能体会得着，你说到那个时候，杨元庆会不会要花很大的精力，来解决这个问题，你说他怎么会是，对（度过IT寒冬）会有很大的好处？所以这个分拆本身，实际上，要分拆就是两间公司，各自做各自的领域，几乎，到现在一次，两次事，是这个向我这儿通报，要我来进行协调的，直接有些问题了，有些问题了，要报到我这边来协调的，协调完了就完了，其它几乎没有。
【方宏进】
我们可能作为外人啊来看啊，觉得你在这方面可能很累，确实象一个父亲，就是家业大了以后，儿子们都做得很好，你要考虑怎么发展，那么我说个有点外行的话，你这现在有两员干将，如果当初你培养出五员干将来，都很能干，你是不是被迫要把联想分成五个分公司啊？
【柳传志】
如果业务相对独立的话呢，这个完全有可能分成三个，四个，五个，这个分啊，他是这样的，我跟你讲啊，合在一块儿做有什么好处呢，合在一起做就是一个统一的财务，统一的人事，统一的一个平台，但是统一的一套东西带来的麻烦是什么呢，就是说您比如说，象做网络服务的和做工厂的，人员的管理风格，人员的激励方式全都不同，在一个统一的人事平台上，大家都要统一遵守一样的规则，一定会，不是注意了这一头，就是注意了那一头；第二个就是领导人，领导人的能力，如果相当强，而且有相当强的这种要求自己来那个做主帅的这种要求的领导人，当他这个把企业共同的根文化掌握了，管理方法掌握了，放出去以后的积极性可能会比那个高得多，多得多。所以这个放和合本身，绝不是合在一起的，一定就是力量大。这个真的就是带有艺术性的，要看人，看这个具体行当，看你自己本身的这个势能，所以不太能够就是说一定是这样，一定是那样。
【方宏进】
但是大家也注意到另外一个问题，就是联想在高层的领导里，很少有外来人，所以呢，没有新的思想，没有新的一些方法，反倒是原来的优势变成了劣势，会不会有这方面的原因？
【柳传志】
为什么联想特别强调要本土企业里面的人呢，这个最高层，我就说最高层，我不说那个里面，管理层里面，一般管理层里面（外来的）都很多，他实际上还是一个，我对联想想做成长期的，做成百年老店的这样的一个愿景的需求，有一本书就是《基业长青》，这个书里面，拿了五十家美国最老的企业来比较，真做得好的，这个五十家里面，90％都是本土，都是自己本身出来的一把手，那是为什么呢，当地一把手的人必须要对这个企业有一个，他是我命的这种感觉的热爱，才能够一代一代的传承下去，不然的话，每一个过路的人来领导这一段，通过这一段，来实现自己个人的愿望和追求，那这个企业一代一代往下面传的可能性是很小的。我同意这个国外的这个职业经理人来可以把公司做得很大，做大了以后呢，但是这个企业能不能做长，做大还真的不是完全一回事，我这儿没有别的要求，就是说要做就当一个产业来做，当一个产业来做，就得有事业心。有事业心的重要标志，就是承认我们大家共同设置的愿景，才能一代一代的往下传。
【方宏进】
您现在再冷静的看，经过三年的不是很顺的环境，你觉得（杨、郭）他们再过多长时间，就可以把两个企业带得比较成熟了呢？
【柳传志】
三年左右的一个阶段，一两个阶段还是必要的，我过去有一套定战略的方法，实际都是粗杠的，他们在一边打，一边调整的时候，都是把它变得更加细了，也就是说把一本书由厚读薄，现在又由薄读厚，而且这厚的地方呢，基本上还都对，但是呢，是不是就经验把别的什么都盖到了呢，那可未必，因此呢，如果环境恶劣的话，他们也许还要再摔跟头，完全是可能的，如果环境基本上和以前差不多了，我相信他们会。
【方宏进】
就这个坎会迈过去了。
【柳传志】
会迈过去的。
【方宏进】
如果一百分是满分，你给杨元庆打多少，给郭为打多少分？
【柳传志】
咱们俩老熟人，老熟人也不能打这个分，我真的要打分，我把他们俩叫在一块儿，咱们单独说你多少分，你多少分，说说就完了，这个大庭广众之下，打这个分怎么行啊。
（ 责任编辑：任宁 ）
