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2005年1月，斯金格还是索尼美国业务的负责人时，就有了关于全局的一番见解
问：当你加入索尼的时候，外界对你的评价是不同业务部门之间的“调停者”。你觉得在你到位后索尼各业务部门间的关系有什么改变？
答：当我初来乍到的时候，我并不负责具体的运作，我的责任是在战略上的，它们都直接向东京汇报。我的职责可以概括为：协调并平衡各业务部门的关系，确保他们全都沿着数字经济时代所需要的方向前进。四年前东京向我发出了明确的信号，授予我管理公司运作的权力。一年半以前，索尼启动了业务“整合”战略，关于内容和设备的整合被提到了重要的议事日程上来。
问：看起来是每个厂商都在做“整合”，但却没有一个厂商能够全面掌控它。你认为这其中的问题在哪里？
答：其实“整合”也有它的不足。考虑到盗版问题，所有与我们合作的内容提供商都不太乐意接受新的技术。然而少了内容的支持，你手中的设备只是一个废物，iPod的成功很大程度上说明了这一点。iPod对内容的安全性要求不高，但我们的内容公司要求的安全性更高一些。
然而“整合”战略也有它优越的一面。当你把所有的内容进行了分门别类的排序，你就能和电子科技公司建立起更加紧密有效的合作。现在我们有大量的软件工程师（主要是音乐、图像开发专家）同东京的同事们一起工作，他们共同为索尼的“整合”战略贡献着自己的才华。这样的转变绝不是一夜之间发生的。苹果的成功促进了这种转变。
当然，我们也关注到，技术和内容的“两地分居”不利于软件工程师作出有效的解决方案。这对史蒂夫·乔布斯（苹果CEO）来说就不是个大问题，因为他除了技术还懂内容。Connect(连接)就是为解决这一难题而出现的，它是这样一种机制，即让东京的软件工程师们对内容提供商有更深入的了解。与之相类似，内容上的成功和不断增强的软件实力令我们的竞争力大增。在过去的一年里，我们美国和日本的同事并肩工作，创造了一个真正意义上的“整合”企业。尽管在视频和音乐的传播方面还稍稍落后，但我们有足够的时间追上来。
问：公司内部怎么看待Connect呢？是否把它当作是针对客户的一个营销通道？
答：Connect是连接设备和内容的一个桥梁。它对两者之间的关系进行管理，从而向客户提供更为便捷和更易管理的产品。你在音乐上的失败可以迅速在影像中得到弥补，我们对此取得了共识。现在的Connect让太平洋的两端真正有了交流的管道，技术和市场讯息的交换可以每天不间断地进行。
问：您所说的影像服务是否正是市场所期待的？
答：索尼PSP已经可以播放电影。下一代产品将会有硬盘驱动或闪存。但即便是现在，你也可以用记忆棒把电影拷下来放在别的设备上播放。这已是革命性的技术，将于3月份投放市场。
问：那么市场是否会接受用移动设备播放的影像？
答：有个数字我可以告诉你：在日本，有超过50万台PSP在十天内卖出。这就是支撑我们研发的动力。我们还没有为电影做过推广，但毋庸置疑的是，对于特定年龄段的顾客来讲，仅这一项功能就会令他们兴奋不已。
拿我个人来说，我曾经对掌上设备播放影像的主意嗤之以鼻。但是你必须承认的是，PSP播放电影的效果真是棒极了。想想吧，当你坐在飞机上欣赏手中的PSP电影时，那是多么美妙的享受。
问：将内容和设备相整合的想法对索尼来说可谓是独一无二的，因为它有强大的娱乐资源和电子制造技术。在该理念上索尼可谓领先一步。现在的索尼是否还保有从前的优势？
答：在对彼此之间关系的了解上，索尼依然是领头羊，这得益于我们强大的技术人才储备。从很多方面来讲，PlayStation是一项“整合”的设备，它的成功与我们对顾客的了解密不可分。迄今为止我们依然拥有一定优势，但是这个优势明显吗？这已经是不同的道路了。
现在的索尼在努力保护它在美国的娱乐产品，因为在美国，索尼更多地被看作是一家娱乐公司。“SONY”这个字在美国比在世界其他地方响亮得多，也 “酷”得多，因为我们有PlayStation，有电影。
出处：CNET News.com 2005年1月20日
编译：童国颜
（ 责任编辑：任宁 ）
