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2005年3月初，沃尔玛中国中国区总裁张嘉声以“张嘉声希望有更多的时间与家人在一起”的名义宣布辞职。
“这表明沃尔玛中国区需要一个丰富经验的CEO推动公司在中国的发展。”美国管理咨询及风险公司总裁彼得·柯汉接受本报记者采访时说：“未来的新CEO一定是位能娴熟驾驭在中国快速发展的专家，具备评估固定资产价值的能力和拥有市场快速扩张的丰富经验。”
内部缓慢培养中高层
据公开信息，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店。“2005年，沃尔玛在内地的目标是10到15家店。”沃尔玛中国区高级公关经理曾强透露，“不排除沃尔玛在二级城市收购现有超市的可能性。"
即使在快速扩张的情况下，沃尔玛依旧注重从内部挖掘管理人员，尽管这个过程有时非常漫长。
沃尔玛一直非常关注公司全球CEO继承人的安排。沃顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的超市连锁Kmart，创始人是天才的企业家，花费了很多的时间放在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来的继任CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后Kmart的转型则是以破产结束的。
沃尔玛创始人山姆·沃顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人大卫·格拉斯(David Glass)。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛提供了巨大的成本优势。沃尔玛的销售、常规的管理费用平均保持在销售额的15%左右，比竞争对手Kmart的20%及其他超级零售商的22-25%都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李斯阁(Lee Scott)。李斯阁曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元，距离沃尔玛销售额达到1000亿美元仅有5年的时间。
对于CEO级别以下的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。“沃尔玛很少有正式的培训，认为真正的学习就是在工作中学习。”保罗·凯利说：“领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。”
沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的则被淘汰掉。
由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15-20年的时间。
虽然强调在工作中锻炼，沃尔玛的山姆·沃顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻--这个企业不再是一个发展中的企业，而是一个在世界上规模最大、最好的零售企业--因而产生了非常强烈的自豪感。
信心与危机并存
“如果沃尔玛的高管离开沃尔玛加入到其他企业，我会感到很吃惊。”保罗·凯利说，“经过多年的沉淀，沃尔玛的文化力量非常强大，已经非常适合这些管理人员了。”
沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价要比其它零售商都高。如果一位经理人始终如一地超越业绩目标，获得晋升及股票期权，他会变得非常富有。比如2003年现任CEO李斯阁薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。
每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。“这些看来很无聊，但沃尔玛高管做得非常认真，像工作一样投入。”保罗·凯利评论说。
但自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面一个标语宣称“我们是沃尔玛。我们是优胜者。优胜者胜利”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。
沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。
每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。1999年，现任CEO李斯阁参与讨论时，提到了自己刚刚参观的一个商店裤袜问题。
过于美国化
“在大力扩张中国市场的时候，沃尔玛最需要具备这样两种技巧的人才：第一是对中国不同地区的消费者需求非常敏感，第二与中国政府具有良好的公关与合作能力。”帮助客户与零售业打交道的银矿咨询集团(Silvermine Consulting Group)创建者保罗·凯利(Paul Kelly)接受本报记者采访时说。
不过从目前来看，“沃尔玛在运营上太美国化了。”保罗·凯利评价说。例如董事会成员全是美国人，而IBM董事会有26%是非美国人。“沃尔玛要成为一个国际化的企业，不仅仅是把超市开到很多个国家就足够了，而是需要对当地市场非常了解的本土化人才，只有这样才能发展得更快。”
对于在中国招聘的经理，彼得·柯汉认为沃尔玛还不知道如何为他们提供一个理想的工作环境。在美国，沃尔玛的经理为了职位晋升，不仅要求工作时间很长、核心员工工作小时要更长，还需要不停削减成本，而且经常被要求轮调以增加一些额外的职责。沃尔玛如果尝试在中国经理人身上使用美国这套复杂的绩效考核制度，也许会让中国有能力的经理人感到不舒服。
“我想沃尔玛正在考虑这些问题。它感到困惑，意识到既不能在中国实施美国主导的模式，又不知道如何更高效地把美国的方法和中国的特殊情况结合起来。”彼得·柯汉评价说，“如果沃尔玛能在中国市场成功找到应用美国模式的方法，公司的市场份额就会增加。但有些分析师认为沃尔玛需要等待10年的时间，才能知道答案。”
而且沃尔玛中国的文化远远没有美国总部的强大，高管被竞争对手挖走的事情常有发生。2005年3月初，张嘉声刚刚“下课”，刚刚离职的沃尔玛辽宁区总经理郑毅伟就投靠了新东家百安居，任中国区副总裁。在郑毅伟之前，原沃尔玛大连华南店总经理David就被百安居挖走。而百安居东北地区首家分店大连店，其几个副总经理和楼面经理也出身于沃尔玛 。
来源：[财经时报]
（ 责任编辑：沈亚峰 ）
