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2005（中国）管理趋势发布会，一次管理界的智慧盛宴，为您带来行业经营新视野、解决问题新方案。搜狐财经频道为本次会议提供独家网络直播：
主持人：各位下午好，我是中国经营报《商学院》杂志社的，我今天下午的会议由我来主持。我们首先有请美世中国区GIS业务总监张世东先生，他给我们讲如何衡量人力资源的有效性。欢迎张先生。
张世东：大家下午好，很高兴有机会跟大分享人力资源方面问题，听了杨院长和吴先生的演讲。非常启发，我跟大家谈的是对于人力资源大家非常熟悉，我们今天有很多时候，大家说中国的企业和国外的企业，在人力资源上的差异非常大，大家经常谈人力资源的各个领域，我们更多谈绩效的问题，我们衡量一个组织的绩效，一个关键的问题是，我们在人力资源投入了很多，我们怎么衡量不同的企业在人力资源功效，这是摸不着的东西，这是一个很有挑战性的话题。
首先我请大家看看，中国美世在商业企业里面，为什么我们需要人力资源的有效性，这有什么必要新，根据美世做的一个研究，我们访问了全球很多的大的公司，他们人资源管理人员，我们亚洲很多大的公司，对于人力资源挑战，第一个是杨先生重点强调的怎么培养领导力。评价自己的贡献，还有等等等等，以及全球的一些大公司，他们考虑人力资源发展，有很多在我们看到怎么去衡量人才的有效性，我们把人力字资源大家把它叫人力资本，我们更多的是要回报，我们要考虑他投入和回报的时候，大家面临一个人力资源价格的问题，欧美面对一个人力资源怎么样适应飞速发展商业环境的变革，总体来讲，从全球来讲，人力资源面临的变革，主要两个大的趋势，越来越多机构，成为企业内部的顾问。所以他逐渐从一个行政管理向战略管理去过渡。基于这些变革，有很有名论述，96年出的一本书里面，提出了很有名的模式，把人力资源需要变革分成四方面，一个是战略伙伴，变革代理人，管理专家，优秀的雇员。很多公司在讨论这样的问题，有很多人力资源的从业人员担心这样的事情，人力资源不能提供这四个方面的价值，对人力资源是一个生死存亡的问题，能不能适应飞速发展的商业环境，对人力资源问题非常重要。
人力资源变革驱动力有三个方面，要和组织建立一个相同的人力资源目标。从人力以资源要变革，要非常重要的方面，我们如何衡量这样的变化，我们怎么打造这个，对任何一个变革的时候，我们怎么衡量人力资源的变革，我们访问了很多人力资源的专业人员！看他的企业直接影响有多大，我们不会通过负面的作用去影响，我们经常跟客户讨论的时候，经常讲CEO的公司从负面的角度来说，非常重要，他出了车祸，对企业的影响非常大，我们通常不从负面去看，我们通常从正面去看。这些都是非常重要。 我们从这些方面还不够操作化。衡量对于企业的运作非常重要，新的业务模式的观点，大家非常熟悉，一个企业的目标，我们经营目标，我们要组织架构，这个是很完善的，我们没有一个很有效的现实的衡量指标，不知道什么时候战略实施成功的话，我们不知道什么时候算成功，什么时候不算成功，有一个衡量的标准，这个公司的利益和股东的利益。一个成功的人力资源运作，更需要一个指标，来自两个方面，一个是内部还有一个是外部的，我们做一个比较，一个优秀的比赛，首先你跟自己以前的业绩比较，还有跟其他竞争对手去比较，只有在两个项目上都比较优秀的时候，你才是一个优秀的比赛。
我们首先要制定战略，我们首先知道我们自己状态，我们通过了解自己的状态，我们在哪些方面有差距。我们通过分析，我们怎么控制这些东西，通过这样一个过程，有效对人力资源的一个提高。人力资源的工作人员很多来自财务部门，一般公司的30％的收入用于人力资源的成本。他们对人力资源到底有什么回报，他们有一个理解，他们不太清楚对人力资源的回报是什么，这是相当严重的问题，你的预算很成问题。在不同的国家，整个人力资源的变动，有很高的优先级。他的原因跟上日益变化的商业环境，商业环境竞争，业务的发展，对人力资源的挑战非常大，同时差异非常大，现在的人力资源管理，很难让很多的公司满意，他们对人力资源管理工作，满意不满意，80％的人都不满意，他们没有直接的利润上的变化，特别是在中国的人力资源管理中，效率是非常低的，在人力资源的技术，信息管理体系上，这个对人力资源的绩效和效率不好的，我们衡量人力资源的有效性，他们了解人力资源的成功，有很多的困难，人力资源作为一个相对来讲，无形的这么一个资产，人作为无形的资产，他们的贡献度不好衡量。我们管理人力资源的时候，认识一个事物的时候，我们从个案开始。我们还可以去验证，问去印度的员工，他们是华润的薪酬很高，我们要不断检验这个东西，我们构成一个基准，我们构成一个市场的基准，什么是好的，什么是不好，我们有一个更好的认识，人力资源和业务之间有多大的相关，这非常前沿的问题，这是人力资源在管理中的贡献到底有多大，像制药的公司和高科技的公司，他们的管理水平更多并不是占更的比例，研发和技术占更大的比例，管理在不同的公司里面，这是非常前沿的问题，我们对一个事物认识更认可，人力资源管理对这个时候事物有什么世界影响，我们人力资源水平做成什么样的，大家认识到这个水平，我们只能知道好的经营网络公司，同时经营差的公司，基本上人力资源公司做的不好，这个奥秘没有解开。
通过这样人力资源基准的研究，什么是可以接受的绩效，超过这个绩效，我们认为他做的非常差，什么是好的绩效，什么是最好的绩效，什么可以做到最好，什么是最好的，我们怎么不断的改进，怎么跟市场好的方面去做，由于中国的环境和西方的环境差异非常大，不太影响其他国家的一些数据，我们整个公司基准的调研，主要是认识这个公司在市场上，和其他的竞争对手，和这些同伴的公司相比，可以接受的绩效是什么，大概跟他们人力资源相比，你处的位置是什么？他们怎么确认他们的人力资源在市场达到一个竞争力，和市场有什么重大的差异。我们看一看我们自己公司，实施的人力资源的改革措施有那些措施，我们对通过多年的积累和跟踪，他们做的好坏是什么样子，这样研究涵盖了7个方面，人力成本和企业收益的关系，等等。
这些就是不同的指标，我们花了多少钱去培训，我们花了多少钱在员工的福利上，培养一个高级管理者要花多少钱，对一个业务人员，一个人完成多少业务，这是非常清楚的，一个IT部门的员工目前，一个人有多大工作量，对于人力资源部门来说，一般是50到100人，一般制造业的公司，员工多一些，还有企业的定位和做人力资源的复杂程度有关系。这样的研究，我们得到一些结论，这是去年调查的公司名单，有80多家公司，今年有200多家公司，基本上一些大公司和国内的一些大公司进行了我们的调研，我们在人力资源员工占总员工的比例的时候，大家可以看到日本和澳大利亚，相对来说我们中国比例比较低，香港和越南是比例比较高的，他们相对人力资源投入比较大的，我们比较一下人均的人力资源的预算大概多少，在日本和香港，相对来讲，他们对人力资源投入比较大，中国、越南比例比较小。所以大家做一个参考，大家从趋势上可以看出来，对国内大部分企业，他们对人力资源投入还是比较少的。
这是我们公司基准调查报告，下面是一些数据，数据的模式，这样基准的报告可以作为我们对控制整个公司人力资源的目标，今后人力资源做到什么样的水平，明年是增加还是降低，据公开的资料讲，有一些公司人力资源做的非常好。摩托罗拉一个员工挖到微软的时候花56天的时间。这个指标非常有戏剧性的，首先我们人力资源的整体目标是什么，我们绩效是什么，我们在战略的角度上可以提高，我们跟其他的标准相比较，我们很多企业的具体情况相结合，人力资源的管理，从业绩上衡量，主要的工作，我们做人力资源的规划，我们获得人力资源。发展人力资源，保留人力资源。从费用的时间和反应方面，对这些指标做衡量，我列出了一些指标，由于时间的关系我就不说了。
下面是人力资源管理举例。这个是一家公司和另外一家公司他们考核的绩效。我到底需要多少运作和培训，需要改进领域，提供一些战略是提供的依据，最后这样的变化，根据市场变化，帮助企业持续走向成功。这个是这样报告衡量人力资源有效性的重要的一个因素，这是我今天和大家共同分享的所有内容，谢谢大家！
（ 责任编辑：任宁 ）
