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能否融入新企业的文化，是空降前务必搞清的问题
文/木笛
很多民营企业，当做大到一定规模后，就会出现很多内部的各种各样的难以根本解决的问题，人才问题、授权问题，在当今迅速做大的民企中，犹为突出。
然而，民营企业家这时非常重视人才——懂得现代企业管理的人才，但很多时候是叶公好龙。2003年10月，我辞去北京事中公司常务副总经理一职，回到了我阔别多年的家乡成都，空降到当地一家有一定知名度的企业——成都金光集团公司（化名）担任高层。然而，在随后短短8个月中，我终于亲身体验到一个民企空降兵由成功到失败的种种酸甜苦辣。
空降
金光集团是一家近几年在成都发展很快的民营企业，集团公司属下十多个全资子公司，经营多元化的业务，员工800多人，资产5个多亿。空降后，我很快被集团董事长兼总裁的陈光任命为属下金光大道百货商业公司的副总经理，他本人兼任该公司总经理。
接管不久,我便对商场的经营状况有充分了解，商场已连续两年亏损，负责人已走马灯式的换了五任，我是第六任，而前几位都是总裁高薪挖来的成都有名的商界能人，他们都各有所长。
为何都没有解决问题？
我仔细翻阅了前几任的工作记录和向集团公司打的各类报告，并与几位老员工认真交换意见和看法。
原来，在集团公司上下，早已形成多年的习惯，没有总裁亲自过问和批示，任何改变现状的措施都是行不通的。这对于变幻无常的商业零售业怎么可能没有一定的自主权？一个好的商场活动等到批下来，季节已过，我们的商场怎能在这竞争激烈的商业区立足。
怪不得，前几位商界能人都无能为力。
我决定接受挑战，运用交流、交流、再交流，通过沟通上下情况求得信任和授权。
初战告捷
我通过一个月的市场调研，结合集团经营发展战略向集团公司提交了两份报告，即《关于集团商场的经营转向报告》、《关于集团商场转让方案的报告》，并开着“桑塔那”车追着老板的“奔驰”谈报告。
经过与董事长多次深入交换意见，公司终于同意了就转让事宜给我一定授权。
这样，我便很快将商场一层整层租赁承包给了福建的张老板做电动自行车超市；二、三层整层租赁给重庆的刘老板做饮食业，并很快处理完了一切善后工作。
这样一来，既解决了集团公司的烂摊子，又盘活了资产，还通过租赁一次收到了近百万的租金和二百多万的保证金。
委以重任
初战告捷，我获得了总裁的认可。一天，在一次与总裁的会谈中，我就企业中缺乏大公司的保障组织职能和有效运行的授权体系，和民营企业家的社会贡献和社会责任等问题，跟总裁进行了深层次探讨。还就集团公司近来出现的管理弊端与公司的家族式管理模式，总裁也很坦诚地进行了较深层的反思。
通过交流，我们就集团公司管理体系建设达成了一致性意向。
民营企业的 “求才心切”效应很快显现。当晚，总裁即刻委我以重任——集团公司行政副总裁，负责集团公司全面的现代企业管理体系建设，改革集团公司家族式管理方式。
如何在快速发展的企业建立授权管理体系？这一实际管理问题就这样摆到我的面前。
对于一名空降兵要解决一个家族式集团公司的如此深刻的问题，不是一件简单的事。
触犯旧臣
上任没多久，我就大张旗鼓地进行改革，涉及采购、人事、授权等等。
然而，问题也层出不穷。原来采购由总裁的妹妹负责，别人无权过问，但按老的采购渠道，经常出现质量问题，成本也偏高。按新的采购审批程序，没有黑箱空间可操作，总裁妹妹开始说我的闲话。
有些旧部跟不上新时代，但又占着岗位，不仅不给年轻的工程师机会，还要年轻人天天请他吃喝，这样的人，在改革中被换掉，他们也加入了说闲话的行列。
总裁办王主任推开我的办公室提交辞呈。
我再三挽留，他就是不答应。我知道，在推进公司的制度的执行过程中他是最大的冲突点。受到冲击最大，压力也最大，他也是我的一个矛盾缓冲区，他的离开，无意中将我推到了最前沿。
很快，整个集团公司的矛盾焦点就聚积到我的身上。
老臣们的不满——触及了他们的既得利益和权威。
家族系的脸色——制度不能在他们身上显效。
制度的建设和推进已很困难了。
我面对两难境地，强行推进，各种阻力已有汇集成一股强大的势力与你公开对抗，而总裁在公司的一些经常性、常规事务的处理上还是随意性打破常规的越界处理，造成新旧体制交叉管理和首先破坏新制度的就是总裁本人。
一切又回到了，总裁一人说了算。
空降失败
在新办公大楼装修过程中，由于采用招投标方式，控制很好。但下面的经办人被夺权了，没好处，于是开始对工程进行挑刺。此时，工程虽然没有大的毛病，但小的瑕疵也成了众矢之的。众口铄金，在被触犯了即得利益的旧臣及亲威等众人的攻击下，总裁对我的信任开始减弱。最后，甚至连原来已授权我签字即可的一些财务预算，也要总裁签字，财务部才执行。财务上一卡一拖，很多该办的事都得往后拖，办不成。
继续担任这个副总裁已经没有实际意义了。2004年6月，成都的天气是那么的炎热，但我的心却感觉到了清凉——决定辞职。
我在轻松的心境下，我终于明白，我失败是因为我没搞清民企老板的以下心态：
第一：民营企业家在想什么？经济利益的最大化，非常急功进利，认为人才来了以后马上就应产生效益，不能马上产生效益，就不是人才，骨子里惟我独尊，成功道路的坎坷造就自信孤独，甚至固执。团队的概念几乎没有，更缺乏对团队力量的认识，这很难使授权充分。
第二：民营企业家要什么？企业慢慢长大，无论从生理上还是心理上都渴求人才。但归根结底，他们对人才的第一定位是帮手：我什么都不要想了，你就给我出效益。第二定位是手和脚的延伸，那他们对人才的期望是什么呢，要学习教育背景，要整合资源的能力，要原来创业伙伴和兄弟姐妹对他的忠诚。
第三：民营企业家能给什么？钱！心态：你来我就给钱，钱可以解决一切。
附文：民企老板为何不敢授权？
我国的市场经济是在一个极其复杂的社会形态正寻求变革的时期开始的，没有基本的市场经济原则和保障市场经济运行的机制，以及市场经济运行的基本行为规范与市场经济社会的基本道德规范。
“白猫、黑猫论”、“摸着石头过河论”，成为唯一的理论指导。
社会没有对大众成员的最基本承诺和保障，各类公司没有对社会的基本承诺，造成整个社会都弥漫着没有安全感的惶恐之中，“套现”便成为人们普遍选择的“理性”行为。
“在这样的游戏中，人们对预期的结果越是感到茫然，就越是选择‘短期行为’，选择‘玩过程’，这是因为大家都感到世事不可预测，努力不一定有‘必然’的结果。”
老板选择不择手段、急功近利，因此，他不敢选择授权给他的经理们。
因为，他害怕他的经理们也不择手段、急功近利，选择机会“套现”，或掌握他起家的“核心”机密和关系；他害怕他的经理们拉走他的客户资源，另立门户；他不能接受他的经理们用他过去曾经运用来对付他的原来的老板的方法来对付他；等等这一系列不规范的市场经济行为所遗留的毒瘤的结果。
（ 责任编辑：任宁 ）
