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要随时把自己的耳朵贴近渠道伙伴的嘴边，听取他们的意见，与其交流
文/黄前进
2004年，优派董事会主席兼CEO朱家良亲自部署优派的渠道市场及相关活动增长了70%。凭着这一点，朱家良与思科总裁兼CEO钱伯斯、IBM董事会主席兼CEO彭明盛、微软总裁兼CEO鲍尔默等人，同登 “2004年北美十大渠道巨擘”光荣榜。
“毫无疑问，朱家良将伙伴合作作为公司的基本战略，而非权宜之计。”Tech Data主管外设业务的副总裁温迪•莱斯基的点评，似乎看穿了朱家良的心思：“渠道是我们的战略合作伙伴，一开始就是，到未来也是。”
问题是，跟渠道进行战略结盟或合作，是很多大型厂商都在做的事。但为什么本来一个很好的渠道战略，有合作伙伴之称的渠道商却不愿意配合，或只是简单应付性的敷衍，让一些大型厂商的渠道战略在执行时变形走样，致使渠道战略变成了一盘难以下完的棋？
“赤裸裸的利益”
“让渠道战略执行不变样并不难，但前提是厂商需要主动想办法帮渠道获利。”朱家良抛出他的解决之道。
确实，渠道跟厂商的关系，实质上是赤裸裸的利益关系，这无须遮掩。就像前些时候，由于IT市场的利润空间很大，渠道商和厂商都通过对方获取了较高的利润回报，并快速地向前发展，双方的日子过得都挺舒适与滋润。因而在战略执行上，渠道商很乐意看大型厂商的脸色行事。
然而到现在，因竞争者的加入，产品价格的透明，IT市场这块鲜而浓的果汁越来越被释稀，渠道商赚的利润越来越薄。某种意义上，厂商和渠道商又变成了利润的争夺者。在这种状况下，大型厂商与渠道商的沟通如果不足，不能明确渠道战略能够带来的利益与机会，且没有给他们以合理的市场支持，渠道自然也不会理会大型厂商的脸面了。
经常发生的事实是，渠道商从大型厂商那里得到的支持仅限于价格、返点和少量的市场活动时，即使是大型厂商暂时遇到困难，短期内无法兑现对他们的承诺，他们一样会无情地背叛厂商。这样，可能导致的后果之一，就是将市场份额拱手让人。
也有一些小型厂商为了求生存，致力于与渠道商合作，好让渠道商获得更多利润。如同美国第二大分销商董事会主席兼CEO Steve Raymund 说的，“很明显，厂商规模越小，越重视渠道。我这样说并不是在贬低大型厂商的渠道工作，只是这些厂商的CEO 事务繁杂，往往不能集中精力在渠道方面。”
“但是，大型厂商的CEO也需要腾出时间来尽力去关注渠道。要知道，他们的态度、策略等等，都影响着双方关系的亲疏程度，牵涉到渠道战略的执行力”，朱家良指出。
“等候批评”
朱家良确实在一直朝这方面努力。
今年3月9日，在中环假日酒店，生活在美国的朱家良借来中国大陆的难得时机，专程出席了优派中国区的渠道代理商大会。在大会上，朱家良没有发表热情激扬的演讲，也没有做什么高调大论。而是把自己和他的管理团队拉到台上，以“一”字型站在渠道商前面。好像做错了事的学生，在等候老师批评。“我希望这样，能表明优派的诚心。我跟渠道商现在是一家人，我们愿意听他们的声音，他们有任何不满和置疑甚至牢骚，我们都倾听，而且愿意去改进。当然，如果一些细节当场无法改进的，我们会研究一个报告出来答复他们，直到他们满意。”
对朱家良的真心与诚意，渠道商们读懂了。所以他们也却之不恭，“优派出货实在太慢，我们在西北，出货到我们那要十天。”一个代理商发言，“我们这个货下订单，还要经过西北区的业务单位会签了，总部才下订单，这未免多此一举。”
“我觉得优派的支持不够。”又一个代理商也毫不客气地实话实说，“实际上，我们下订单，只要总部下就好了，不要拐弯抹角，浪费我的时间和精力。”
“我感觉优派的作业流程太复杂，流程需要的是精简与实用，多添一道是没有太大意义的。”又一代理商也埋怨起来，“还影响交货时间”。
……
冲刺市场
直面善意的渠道商的质问，朱家良深表理解。“交货期长有很多问题存在，首先因为IT产品是越新鲜越好卖，时间拖的越长，我的成本越不具有竞争性。就像鱼一样，变成臭鱼就不好了；第二，对我们的运营资本是个严重的积压，不能有效运转；第三，当市场有重大改变的时候，缺货很多天后才到货，很多商机就失去了。”
“渠道商的建议是对的，我们也感谢他们把问题提出来。我们应该赶快研究怎么样直接发货，怎么样在运筹上更直接更快速。”过去几个月，朱家良一直在深思如何让优派的作业流程更简单化。
同时，朱家良也给渠道商承诺：今年，优派将维持现有的员工数量，不再增加人员，但优派的业绩将可能翻一翻。因为目前优派在作业流程上，有一些事情的处理方式和效率不是很够，还可以进一步简化，从而增值。“举例来讲，会签少一个动作的话，我们的业务人员会有更多的时间进行市场销售。多了一次既然没有价值，就需要把它去掉。这样，两步才做到的，我们一步做到就省一半。”
“另外，我们就是渠道商的仓库，是他们的后盾。我们答应绝对不给渠道商压货，不给他们多加库存，应该是市场要，我们才出货，市场不要，我们就不会调货给他们。这样，在压力最小的情况下，渠道商好能够尽力冲刺市场。”
不过，业界压力朱家良还是要给渠道商的，“对渠道商的考核，我们将不再看他们从我们这进了多少货，而是依据他们的实际销售数量。这意味着鼓励奖金返点是依据渠道卖出去多少货，而不是买进来多少货。”
其实，朱家良对发货方面也有自己的难处。因为有些IT产品体积很大，一车充其量能装200多台。此时对远程的地方，拿西北来说，如果订货的数量很少，优派发货给他们的时间就长。毕竟货运中心不会因为车不满出车的，还要等其它货到。这个问题如何解决，优派与渠道商都需要共同思考。
“当然，在任何时间，渠道商对优派的做事方式都可以怀疑一下，看是否还有别的什么方式能够让我们合作得更好。”在会上，朱家良也不掩盖他的真实期望，“我也希望渠道商能配合和支持优派，共同出谋划策，我们已经做了很多了，但后面改善的空间还会很大。”
“水底世界”
实际上，双向交流对于互赢是最基本的。“帮助我们的渠道伙伴有更大的发展空间，也就给我们留了后路，也让我们自己的发展空间更大。”朱家良的话语意味深长，“帮渠道商的忙也就是帮我们自己的忙。”
事实也确实如此，因为优派的商业决策是影响渠道商生意的。如果渠道商享受到了优派的好处，就会对优派更真诚，更愿意销售优派的产品。“所以作为厂商，优派随时把自己的耳朵贴近渠道伙伴的嘴边，听取他们的意见，与其交流，识别出他们的想法和感受，看如何能满足他们的要求，为他们争取利益，并就公司的战略和渠道策略，给渠道伙伴一个明确的说法。”
然而，如何培养让渠道商获利的意识？“优派与渠道伙伴面对面沟通的基因，是公司内部文化植入进去的。”朱家良解答。
朱家良是靠创业起家的，相应的优派的文化也深深地打上了他自己的烙印：每个员工都是创业家，每个员工都是领导者。在这种文化导向下，每个员工的意见都受到了充分的尊重，不论是正面的，还是负面的。“每一季度或是只要有机会和员工一起开会，我们总要留出一个时间来你问我答，帮员工解惑，形式就是最高主管站在台前接受员工的提问。”
在这种公开场合，朱家良总以正式的方式告诉对方，什么是“是的”，什么是“不是的”，然后解释原因，把背景讲清楚。“即使解释得未必让人高兴，但不满意程度会少很多，对员工心理感受是非常正面的。至少周遭有关的人知道公司这样做是有道理的。”
在日常生活中，朱家良偏爱游泳，“每天早上潜入湛蓝湛蓝的水底世界，我不但能享受到片刻的宁静，而且拓宽思路，感悟出一些做企业的新点子。”朱家良说。或许在这里，朱家良的“特异功能”更能发挥良好，“不管发生什么变故，我都能看到机会，即使不好的事情，我也能看出其中对我有利的地方。”
（ 责任编辑：任宁 ）
