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被称为中国银行业"第三梯队"的城市商业银行，近年来一直在寻求一条"突围"之路??从外资银行、国有商业银行及股份制银行的"四面夹击"中突围出来，找到属于自己的发展空间。所有求新求异求变的思路与方法，都受到他们高度的关注。
2005年4月9日，来自全国50多家城市商行的100多位行长及高管人员汇聚大连，举办了一场名为"掌控全成本，构建商业银行盈利能力"的论坛。论坛围绕新形势下如何提升银行的核心竞争力、如何从全成本入手构建盈利能力、如何借助信息技术创建盈利体系等中心议题展开。银行业内人士、管理学专家及金融IT专家从不同的角度，发表了他们对城商行创新变革的看法。大家一致认为，走过生存期的城商行，下一轮必定要关注自身的盈利能力，构建完整的盈利体系，否则根本没有资格参与越来越严酷的市场竞争，在优胜劣汰的洗牌中也只有败出，绝无胜算之机。
银行的核心竞争力在于盈利能力
如何管理好收益和风险，将风险控制在可承受范围之内的同时，还能获得最大盈利，对于商业银行来说，是最为关键的核心能力。会上，不少银行表示，基于当前经营环境的深刻变化，基于这些变化给银行业务、运营和管理带来的巨大压力，他们越来越感到提升盈利能力的重要性和迫切性。现实情况是，由于经营环境、管理能力及发展历史等原因，城商行的盈利状况不太理想，低弱的盈利能力已经严重束缚了城商行的经营管理和生存发展，因此，提升盈利能力对城商行具有特别重要的意义。
这次论坛的东道主大连市商业银行近年来发展非常快，呈现跳跃式前进、超常规发展的势头。资产规模在全国112家城市商业银行中，由两年前的第10位升至第7位。在东北地区，综合竞争力和资产规模两项指标均列第1位。在大连商行董事长姜丽华看来，正是优良的盈利体系推动了银行强劲的良性发展。她说："加速提升自身的盈利能力，不仅是股东回报的需要，更是商业银行应对经营环境的变化、谋求生存和发展的需要。要想在竞争中立于不败，城商行当前最应关注的是提升盈利性，也就是说不但要在规模上成为大的银行，更要从提高盈利性上入手，成为稳健、高效的银行；要从外延式扩展的经营模式，转向内涵集约式发展的经营模式，壮大自身的实力，建立起低成本、高效益的运营模式，以此打造银行的核心竞争力"。
从全成本管理入手提升盈利能力
既然银行的核心竞争力在于盈利能力，那么，应从何处入手构建自身的盈利能力呢?
最早提出全成本管理理念的原深圳商业银行行长、现北京农村商业银行筹备组副组长金维虹，在论坛上亮出了他多年来摸索出的一整套从全成本管理入手、提升银行盈利能力的完整思路。用一句话来概括，就是根据投入产出比的高低，来建立灵活的激励机制、科学的决策机制、合理的按劳分配机制、高效的运行机制和明确的约束机制，从而彻底转换银行的经营管理机制，实现以最小的成本获取最大盈利的经营目的。
具体而言，全成本管理就是，通过建立多主体（产品或项目、责任单位或责任人、客户或行业）、多层次、全方位、全过程的全成本价值投入及价值产出计量体系，对全成本管理因子的投入产出情况进行充分、完整的数据化，并进行客观的分析评价，从而形成以全成本为基础，以效益为核心，以投入产出比为主要决策依据的内部综合管理系统，同时它又是为经营决策提供各种有效数据支持的完整的经营管理信息系统。
金维虹介绍说，全成本管理的本质特征直接指向商业银行盈利能力的提升，不但能够帮助银行找出盈利增长点，还能为银行解决管理中经济效益和社会效益、近期效益和长期效益等各种矛盾提供新的基础。同时，还将银行的风险成本和收益完全量化，能够针对银行的特点量身订做完整的计量体系和运行体系，最为真实地反映银行的实际盈利情况和盈利来源，符合监管和市场等多方面的要求。总之，全成本管理模式对提升商业银行盈利能力的作用是持之以恒的，通过全成本管理能建立银行防错纠错、吐故纳新的内在机制，使商业银行处于持续的良性运营状态。
借助信息技术打造盈利能力管理平台
"从全成本管理入手构建盈利能力不同于其他管理模式之处在于，首先，必须建立全面、完整的全成本的计量基础，再将全成本全部分解到相应的不同载体，不同全成本单元均要核算出考核利润，再以虚拟核算的方式计算出所有载体的全成本投入与产出利润的比率，以判别不同载体投入产出比的高低。在此基础上，建立数字量化为评判标准和客观依据，对银行活动及产品、员工和客户的评价体系，以实现这种评价的科学性和有效性"。金维虹说，"这一切都要依靠信息技术才能得以实现。"
大连商业银行副行长李卓然也表示："传统的财务管理工作长期以来注重核算质量和事后分析，而忽视更为科学的技术模型的开发与应用。今年年初，我行和用友公司合作开发，利用该公司先进软件技术和理念，使我行业务数据集中形成管理信息化全面应用的整合。运用财务分析、财务计划和经营预测，为掌握全行经营状况及制定未来经营方针，提供了更准确的决策参考依据。"
用友金融公司总裁李友如此看待信息技术的重要性："新一代核心业务系统实现了柜台业务和相关会计数据的初步采集和初加工，初步建立了各项业务的基础数据库，在实现业务电子化的同时，也完成了会计信息化建设从无到有、各项业务会计核算从分散到集中的历史性跨跃。但是，以新一代核心业务系统为基础，服务于全行管理和决策的财务管理信息系统尚属空白，这无疑制约着银行财务管理水平的进一步提高。银行业的管理必须依托信息技术实现管理集中化的转变，借助信息管理工具为银行构建科学的管理平台，实现统一核算、集中式管理，建立集中监控体系，实现管理的全面升级。因此，可以这样说，在经历了数据大集中阶段后，我国商业银行的信息化建设正在进入以提升盈利能力建设为核心及目标的管理信息化阶段。"
我们是怎样构建盈利能力的
在论坛上，那些已然开始搭建盈利能力管理平台的银行介绍了他们的实践经验。"北京银行于2002年底就提出了在全行推行全成本管理的要求，并启动了全成本管理系统的选型工作"。北京银行科技部副总经理龚伟华介绍说，"一开始我们就确立了全成本管理项目的目标，一是实现对本行各种金融产品及金融服务的投入产出的核算，一方面加强对已有产品的成本收益分析，另一方面为新产品的开发决策、旧产品的更新换代以及产品定价决策提供依据；二是实现对本行客户的投入产出核算，按照贡献度细分市场和客户，找到高盈利客户，从而提供差异化服务；三是实现对本行各级利润中心的投入产出核算，将银行的投入产出及资产负债情况细分到每个业务部门，为本行的内部绩效考核体系服务。"龚伟华还强调，"全成本管理是一个非常新的课题，我们感觉在总的在项目实施过程中，跟最后绩效考核挂钩的时候，难度还是非常大的，所以我们也是在摸索中逐步推进"。
温州商业银行副行长陆恩华的观点是，与国有商业银行及股份制银行相比，城商行虽然成立时间短，科技基础薄弱，但也正因如此，才没有更多旧系统沉积的羁绊，正好趁上核心业务系统时，也考虑到上全成本。从这点上说，城市商行比国有银行占有了先机。她说："今年2月，我行启动了财务信息化系统建设工程。此系统从3月开始分步进行实施，首期是财务管理系统的应用，并能实现与综合业务核心系统及其他管理系统的数据取值、整合。系统完成后将涵盖计划预算管理、经费报账核算、财务决算管理、固定资产、递延资产管理、应收应付款管理、所有者权益管理、证券投资管理、薪资管理、绩效考核管理、报表统计、财务分析等。各部份实行科学的预算编制、审批流程、实时控制及集中核算的整体功能。系统还要按我行综合业务系统记账要求，完成有关财务数据的综合业务系统实时自动记账，相互数据取值进行分析。此系统将为我行从基础的数据大集中，实现应用的大集中及管理的大集中，涤讪未来持续经营和发展的基础。从这个意义上来说，我认为未来银行的核心业务系统，将转向以全成本为基础、以盈利能力为驱动的核心业务系统。"陆恩华还说，"我感觉，并不是所有城市商行都具备上马这个项目的条件，首先，必须在财务系统方面有一个大集中；其次，考核体系一定要比较完善，特别是在量化方面；第三，要完成管理理念、管理方式、管理思维方面的转变。具备了这三个条件，全成本管理完全可以在城市商行当中推行。"
欧美银行早在上世纪80年代末，就已经基本完备了盈利能力体系和相应的信息系统，对比而言，如今城商行获得了吻合中国发展阶段、可以共成长的盈利能力解决方案，是令人兴奋和期待的??毕竟可以因此而化差距为行动。在整个银行业注重收入和扩张规模的"趋同"经营模式中，城市商行率先充分地重视成本和盈利问题，回归到最朴实最简单的"收入-成本=盈利"公式中，并借助信息技术手段将银行带到企业管理的最高境界??量化、数字化、计算机化，实现跨越式的发展，城商行在此的确做了一个"着先鞭者"。因此，可以这么说，这场盛会在中国城市商业银行突破思路突围发展的今天，无疑给他们的未来抹上了浓墨重彩的一笔……
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（ 责任编辑：孙可嘉 ）
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