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□记者 刘丽娟
陈永正正在用实际行动破解微软中国区总裁任期只有两年的魔咒。虽然比尔·盖茨的考题总是让人伤透脑筋，但是在执掌微软中国区的第二财年即将结束时，陈永正的答卷让人满意。
“微软在中国的业绩成长已超过预期。”4月15日，从总部刚刚返京的陈永正言语中充满了快感。两年前从摩托罗拉空降到微软中国的陈永正曾被视为“外来的分权者”，现在他已经成为微软中国的权力掌控者，并正用“陈氏法则”重塑微软中国。
本色回归
与前任频繁出现在镁光灯下形成鲜明对比的是陈永正一贯低调的作风。除了担任微软中国战略代言人，陈永正用去大部分时间往返于美国总部与北京，以参与微软中国咨询委员会的决策。
如果说上任之初，陈永正的低调是出于对舆论的担忧，两年之后的今天，陈永正在国内的低调已经成为常态。“这说明陈永正作为微软中国区总裁的职能和思路，与其前任相比是有所区别的。”北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥认为，陈永正已经使得微软中国公司发生了一些重要的新变化。
不难发现陈永正的思路与其前任唐骏的不同点。唐骏在中国实施的旨在增加产品客户群的“春耕计划”以及构建企业级服务网络的“护航计划”，工作重点都没有摆脱提高销售这一束缚。
显然，唐骏的一系列计划无法打消盖茨的疑惑——中国作为世界第二大PC市场，只为微软全球提供不到1%的利润贡献。
但陈永正改变了微软在中国“利润为先”的规则。上任之初，陈永正便向总部强调，中国区总裁不应以1—2年销售业绩作为惟一考核标准，应该看他到底为5年后微软的中国布局提供了怎样机会。
陈永正的理由是，2003年，微软的全球战略调整已告一段落，中国业务运营基本进入常规状态。
唐骏任职期正逢微软的全球性战略调整。2002年，微软由单一操作系统提供商向以.net为核心的综合性软件提供商转变，2003年6月，微软发布了MBS（商业软件管理系统）计划,以完善企业市场开发平台，一个月后，微软宣布取消股权激励计划，进行全球产品线调整。这些举措发生的背景是：微软正从操作系统利润高速增长的青春期向多业务并存的成熟型公司过渡。
陈永正并不否认微软中国业务拓展不够主动、销售市场不顺畅的事实。但他的对策是力图将微软中国区业务决策整合到全球体系中。为此，他对内理顺曾经由于大中华区和中国区的权力之争而导致归属权混乱的职能部门；对外，则利用微软中国已有的市场条件和微软总部的支持，获得对中国区业务的足够掌控。
实际上，这一计划既是微软总部力推陈永正出任中国区CEO的主要原因，也是陈永正任职两年来所赋予自己的使命。
陈永正的微软中国时代是从整合研发相关的职能机构开始的。他不仅一次对外强调，微软（中国）可以借助完善的中国本土技术机构推出更多产品。微软在中国有完整的技术机构，包括微软亚洲研究院、微软工程院、全球技术支持中心等，在陈永正看来，这是微软中国运营业务的最大优势。为了整合这一优势，2003年9月，微软中国技术中心成立，将原来中国区各自为政的研发力量全部归技术中心统一协调领导。
其后，为了使不同部门在微软决策体系中协调一致，陈永正建议并成立了微软中国领导小组，其成员包括微软中国公司七大业务部门——即企业及渠道、客户及合作伙伴、顾问咨询及技术支持、开发者、OEM和公共事业以及并行结构的市场战略部的负责人，由陈本人负责领导。
而且，在陈永正的建议下，2003年，微软总部成立中国咨询委员会，这使得微软全球高层能够直接参与中国事务的决策，从而使微软中国获得了更多的业务机会。
这一系列结构调整给微软中国注入了新的活力。以技术中心为例，2004年7月，微软美国总部的语音实验项目直接移植到中国，而像这样的项目移植还会更多。技术中心总监毕德兰把这个技术中心比做一座桥梁。“它把国外全球市场上先进的科技和成果带到中国，同时把合作伙伴的成果带向世界。”毕德兰说，“双方都从中受益。”
在整合过程中，陈永正扮演了“救火队员”的角色——作为微软中国咨询委员会的成员，他可以将微软中国的问题直接反馈到总部。
这种角色也同时延伸到微软中国的各项业务中，以软件外包项目为例，为了加速微软与国资委合作的项目进程，在每季度举行的中国咨询委员会的会议上，陈永正曾直接提出微软中国公司需要帮助的请求。会议结束后不到一周，来自微软印度公司的工程师就直接参与到了微软与国资委合作的项目当中。
事实上，在Xbox进入中国市场，下一代Windows操作系统Longhorn初期的汉化测试，以及本年底即将推出的MSN业务时，微软中国无不从陈永正与总部的直接沟通中受益。
一位微软前任高层告诉《商务周刊》：“陈永正掌控微软后，已经为中国业务搭建了稳定的框架。可以肯定地说，2005年以来，微软中国已经与全球市场同步，至少在新业务推出和产品基础研发方面丝毫不落后于印度。”
加速的.net布局
在中国市场加速多业务布局的同时，陈永正也以更加温和的方式参与到全球性“软件正版运动”中。2005年以来，微软先后起诉美国5家厂商采用非正规软件，并将限制非正版软件成为微软全球策略的重点。
3月，微软中国在中关村科贸中心与连邦软件合建正版软件展示中心，后又在海龙电子城开张首家微软正版软件体验中心。4月，陈永正亲自主持同方正、同方、TCL以及联想等PC厂商合作实施的正版增值计划。
但是这不是陈永正的工作重心，因为微软中国的重点是加速.net布局。到2005年第一季度为止，操作系统仍占有微软利润额的80%，而且最新的操作系统Longhorn在2006年才能正式上市。
在全球市场，微软已经为.net投入25亿美元，中国正在走向成熟的中小企业也是其市场开拓的重点。微软中国公司内部人士告诉《商务周刊》：“Windows2000和SQL 2000这两个产品在企业级市场站稳了脚跟，中小企业ERP系统将是微软在中国实施.net的切入点。”加之微软系统所具有开发周期短，平台一致性特点，该位人士认为，三年前提出的.net计划已经进入最佳实施时期。
但微软中国对这一市场的举措仍然谨慎而低调。陈永正很少对.net在中国的研发进程进行评论，但是当微软与创智、中软、长虹等6家伙伴共同推出企业商业解决方案，并于2004年末与浪潮签署“全球战略合作伙伴备忘录”时，陈永正亲自到场，为合作伙伴祝贺。
可以肯定的是，在Longhorn推出前，.net成为微软决策层期望的赢利武器。为此，陈永正在企业级市场增加了渠道部工作力度。自2005年初，微软中国公司渠道部有专门人员实施一连串的GTM(go to market）计划，解决合作伙伴技术培训、销售、实施、行业化、软件本地化等问题，渠道部相关人员最终通过产品经理与陈永正保持沟通，使其了解.net策略的最新市场状况。
微软中国的.net业务同样带有陈氏特色。可以看出，陈永正在中国市场推进.net非常务实，并在处理合作伙伴关系和协调.net研发进程中花去更多精力。
在微软中国直接进军中小企业市场前，用友、金蝶等都是微软的合作伙伴，并普遍采取了微软的数据库、服务器等软件。当微软直接进军中小企业后，微软必然会与国内软件厂商的定位相重合，有些厂商认为，他们不可能与微软有永远的合作关系。陈永正则强调，微软.net企业系统可以建立统一的、有效的方案，这将帮助软件企业提升开发效率，不会对中国本土软件企业带来实质性威胁。
微软中国公司并未公开具体的客户名单，不过可以肯定的是，当.net与MBS更好结合并占据更多市场份额时，陈永正将更好发挥中国本土与美国总部的沟通作用，以在中国本土对付IBM新近发布的中小企业解决方案。
亲和力
无论是此前的摩托罗拉还是今天微软的决策层，都认可陈永正的沟通能力，特别是修复政府关系方面，更被指为陈永正的专长。陈永正自信地说：“政府关系就是公司的政策是否符合政府发展的方向，支持政府发展的力度，在这方面我有经验。所以我来（微软）主要是把过去（在摩托罗拉）一些这方面合作的经验和微软配合起来。”
上任至今，陈永正的政府公关活动与微软在中国业务拓展进展保持高度一致。微软在成都、山东、沈阳、广东当地开展业务的同时，陈永正建议在当地成立技术中心，而技术中心的任务主要是同当地产业界和政府合作，开发新的技术应用，并进行信息安全方面的培训。
不过，陈永正的最大收获莫过于一项一波三折的政府采购。去年底的那场“北京政府软件采购风波”让北京市政府取消了对微软单一的政府采购订单，但今年2月，北京市政府又重新将采购目标指向微软中国。北京市副市长范伯元表示：“由于要保证政府办公的稳定性和连续性，使用微软产品也是迫不得已，把微软产品排除出局是不现实的。”
有资料显示，2005年中国政府的软件采购额将超过90亿元人民币，这对微软中国而言无疑有巨大诱惑力。显然，在接下来的时间里，陈永正加速.net布局时，会将沟通目标直指政府采购。
陈永正希望用实际行动证明，一个来自摩托罗拉温文尔雅的沙场老将完全可以掌控曾经咄咄逼人的微软中国公司。在他的管理哲学里，通过沟通，企业文化不是问题，政府关系不是问题，内部的管理规则更不是问题。他上任后，微软中国公司里正在形成一种低调而审慎的行事风格。
虽然陈氏风格正带给微软中国公司新的变化，但陈永正并没有被看作强势的管理者。他的身份更像是一个大使——使微软中国变得更具亲和力。
从目前看来，这种亲和力至少可以保持到2006年Longhorn在中国正式发布。
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
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