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继沿海地区率先对外开放、"西部大开发"，以及两年前的"振兴东北"之后，中国经济又将承受第四轮前所未遇的冲击波--中部崛起。
中部崛起势将领舞中华，那么，谁又将是力扛中部崛起的引擎？针对这个话题，2005年5月21日在武汉召开"2005中国营销高峰论坛"。搜狐财经对本次活动做了现场报道，以下是优识营销管理和技术有限公司CEO孔雷的精彩演讲：
主持人：孔先生好，孔先生手心有汗，我心里有在流汗，为什么？按到底我们应该作做一些介绍孔先生的失言，因为何慕先生的演讲变得很敏感和很暧昧起来，为什么这么说呢？孔雷先生多年以前在业内是在宝洁公司做到品牌营销这方面的最高的职务，工作了10年。
孔雷：这个是我没有用宝洁的洗发水。
主持人：好的，这个里面孔雷先生还因为他的专注迅速销售精英而被我们更多的人了解，因为你不知在办公司，挣钱而且在做一些企业之外的事情，这个著述来锻炼一个团队的成长，在这个时候的时候，我和显然你的演讲不包括对何慕先生谈论，可是我将简单的想听一下您对于在宝洁的10年和宝洁的若干年，您对营销的认识有什么不同吗？
孔雷：实有一点我和何慕的先生是完全一致的，我在宝洁的时间策略讲得是少的。
主持人：那么我们有请您开需自己的演讲。
孔雷：就说说这个讲话不太习惯站在话后，所以我就这样和大家讲。这个我觉得难在何慕先生之后讲这个话题我觉得很好，刚才主持人刚才何慕先生讲的一些话我觉得有没有必要反驳，我觉得没有这个必要。我听了今天上午听了各位嘉宾的讲话，我觉得感受是非常深的，我感觉这个话题是这样子的，叫做中部企业如何建立营销优势快速崛起，这个我觉得话题不是半个小时的话题，应该是半年，半辈子，所以我准备在这里面选取一个章节，在这里做重点的方向，这个章节是这样的，让终端把你的产品带向全国，我觉得刚才各位嘉宾在一起讲了很多的营销品牌传播概念上的东西，我把这个比作一个盖一个高楼坚实的地基，在地基的基础上要成为高楼，这个够劲的方面就是我们在渠道方面获胜，我本人在宝洁的10年期间主要从事前7年从事的是渠道架构的建设工作，后3年我是全国的5大洗发水的销售了总结，在里面我觉得最终一点，如果占50％的成功的话，这个话题就占了宝洁为什么会成功的后面的50％，他的渠道架构应该是坚不可摧的，我从父以下在座的很多从湖北中部来的朋友都说我有什么窍门能够从我的今天的局部我也能够让全国的消费者享用到我的优质的看。企业命名称我不说，这是某中部的总部在武汉的著名的日化生产商。
这个品牌确切来讲他的起步97年也好，98年也好不必要过分的追求，但是他的起步速度是非常快的，到了200年左右，他的两大品牌已经全部杀入全国来看，5大品牌之内。
如果大家说宝洁有5大品牌的话，就意味着已经有两个品牌被它挤出了前5名，特别有一个品牌上升到第二位，仅次于飘柔，这个企业就是中部的企业，可以说中部的企业不能走向全国吗？这个严厉就在这里，分析他报纸上的文章已经非常多了，我们要看它的市场表现指标，市场表现指标里最突出的一点就是在KAB在终端里的表现和宝洁的产品可以说是不相上下，特别是在终端里面它可以想办法成功的里在终端里面仅仅追求价格这个致命伤，不仅在终端里获得良好的形象，而且还可以获得比较高的收益，这个是我们的一个最成功的案例之一。
我们再看地下的一个案例，这个也是我们湖北的另外一家客户，这个案例就不是非常好听了，这个案例说的是什么呢？从量上来讲生意的增长成为是非常但是徒然之间当他进入到城市作战的时候被不是在农村的时候，遇到的非常大的问题，可以说是一筹莫展，而且还空降了不少高层管理人员到达公司里，想达到的是这场公司战。因为什么呢？这个品牌的知名度不可谓不高，品牌曾经的适应率不可能不高，而且品牌的重复购买率也不可能不强，在它这个细分的产品内，为什么到了城市里面，一筹莫展了，其中一个重要的原因就是无法占领在市场上面获胜的大客户，我说的大客户不是经销商，达到做过生意人都知道，经销商有再大的问题，它的客服的难度相对比较低，如果下级客户不断要货的话完全可以把住这些中间商的环节，把你的货推向全国。
他打败仗的就是我们在终端营销出了问题，今天我把这个话题引到这里来，就是想引起在座的企业掌门人的重视，有些是一两个担子，如果策略错了再做的话会越打仗越被动，在策略对头的话，我们取决于是不是可以把握这些终端的客户。
其实这个道理在很多的行业是一样，现在把你的工作重点超越代理商和经销商直接从大的终端客户抓起这个是我们致胜的当然之道，我在这里讲这个可以不同意，但是我想已经有诸多的案例证明，我在这里面抓紧终端客户把销售队伍变成价值链，移到我们的终端用户的下一层是非常重要的。
为什么？实际上摆出数字来更清楚，就是为什么要跨过直接做终端，这是我们不得不做的选择，因为你没有其他的选择去做，如果里忽略零售的资本，如果忽略终端客户对你的产品直接服务的要求的话，我可以斩钉截铁的告诉你，离开经销商是完不成这些的使命的，如果你不信的话可以去做实验，但是特别是在消费品领域，在家电领域，在医药品特别是OTC行业这个趋势是非常明显的，所以请大家看下面一附图，我们认为渠道的变化是企业活力比较考虑的问题，正因为这附图里所出的问题，有专家预测，在5年或者7年的时间，在所有的1、2、3线市场，大家都将占到整个市场零售销量的50％而不像今天只有20％—30％，你不要等待整个市场像上海今天这样，我们不仅没有做，更可怕的是没有方法去做，这个对于中部崛起所谓的口号我觉得会大大减慢他的步伐，谈到这个话题我可以说一下宝洁的事情，我可以分享一个案例，我在宝洁的时候曾经刚开如宝洁的时候，我也幻想自己和经销商谈判，但是我在整个加入到整个宝洁公司的一年中没有得到机会，为什么呢？因此我的经常看市场，甚至10次下来的过程中大概只有1、2次走到经销商那里去，大部分的时间是跑零售的商店，我出来宝洁以后有很多人跟我说，你孔雷不知道，你在宝洁里面，宝洁的品牌厉害，品牌多厉害呀，你们做终端好做，你不了解我们的情况，我们做终端，终端同意你的方案，但是不会同意我的方案呀，我说错了，你没有在宝洁里呆过，我可以保证宝洁的员工比你做得多，我可以保证，宝洁的要求高到每天的销售员没有睡好的时候。
我老板看的是不是总结的市场的数据，然后总结成这种精美的演讲材料是不是事先预演过了。是不是对这个问题已经准备了预想的答案，工作是非常细的，他说你到我们单位来不可能适应，但是我说你到宝洁去恐怕一天就要死人的。所以我说并不是哪家管理好，管理不好的问题，我所说的是，我们的品牌知名度还低，我们在终端领域里面就没有优势，这个原因就错了，我恰恰是觉得我们分享的案例首先把我们的销售的重要环节是经销商环节和零售上环节全部走做好都可以，如果是工业品营销的话，我们的代理商和我们的大量的终端的直接客户我做过面粉，也做过粮油，他们的需求是什么呢？他们需要什么的关怀你要同时去做，我们的产品才可以在短时间内起飞。谈到这里面的话，我们的具体来讲怎么做呢？今天的话题肯定不能谈到非常的细，但是我想有5点体会，和在座的企业的掌门人分享一下，你可能觉得太具体太笼统没有关系，有一个想法就可以的。
我觉得一个主要的观点是什么呢？在座的我相信有很多人和我一样，说孔雷我们是相当重视终端，我们终端做得非常好的，那么我就说，恐怕们在这里有误解，我们有必要在终端上提升，终端好不好去看就可以了。所以我的观点是从普通的传统的营销变成价值链，狭义的终端用户的营销这绝不是一个领导意识上重视就可以了。它需要改变的企业是比较根本的方式，大家看这幅图，传统的营销就是什么呢？是价格，价格的一个交换，我的推销员和采购进行销售就可以了，这就是传统的营销而其他的部门全部在后面，要想变成终端提供一个非常好的营销，必须变成以下的合作方式，不可能是一对一的接触，应该单位的针对这边起码是财务，物流，信息，这些重要的部门都可以掌握到终端服务所需要的基本知识，能够组成一个联合的团队，对重要的终端进行营销，为什么这么说，我可以这么说，我们在广州的办公室旁边就是一个叫家乐福南区的，每天上去谈判的人是非常多的，我们一直抱怨为什么和他们在一层非常的倒霉。为什么这样？都想卖，但是我可以告诉你，在我们眼中电梯一开出来10个推销员有8个就是卖假药的。为什么呢？就是看起来就像卖假药的。所以这个做法并不是重视迅速一两个销售员就可以的，这个是需要各位考虑怎么样把公司的每个部门大家看这个图，每个部门都有独特的优势，都有优于其他公司的地方，怎么样把这些集中起来，在我们终端客户前展示这个整体的价值，这个是非常重要的，为了实现这个，但我觉得这个是最根本的一条。
下面就是一个特别不同的，如果是张军小姐还在这就会特别的同意这一点，就是传统的销售方式我们是价格，现在到达终端营销之后我们必须要研究消费者的具体需求，还要采购者的需求，这一点我今天更不会详细的谈，我只是提一个醒，为什么呢？因为终端用户和营销上所关联的是不同的，营销上关联的是短期的活力，到了终端层面就不在是这样，终端层面最关心的是我的消费者对我满意不满意，所以我进了你的产品以后，我非常关心你通过什么样的措施增加消费者对我的商店，或者对我的产品的综合的满意程度，这才是我这个终端生存的最根本，在这里面，企业要向说服终端必须做适当的投入，你可以专门聘请第三方公司来来做，也可以搜集房屋的资料，总之，一夸子买卖的年代已经过去了，如果不这么做，就是高额的进场费，以及严重的入不敷出，所以我的建议很清楚，应该选择这一点，这对于中部企业来讲我觉得挺好的，中部做得有什么不好，我们的产品都做得非常好，问题是如果我们想进一步的控制我们的卖场，卖场已经先行一步了，你是非常的简单了，不像过去四处需要管理很多很多负责的问题，现在如果说把全国50、60个最顶尖的卖场管理好的话，你的产品就是一个很好的产品。
第三个就是我们的我们永远谈不完的问题，就是我们的店内如何真正把我们的店搞好，多数的人多少看这张图，多数的人回答我的第一个问题就是，这里面列的倒数第一个，叫做什么呢？是促销，而且这个没有什么方式，只要把价格降下来就可以，大家可以回想一下自己的曾经买过的东西，我可以敢说这样的基本概念就已经错到没边了，至少频繁的用促销推进店内的这种销售的话，只有一个恶果，就是你的产品的形象是永远起不来，因为促销是有他的方法，有他的要求的，并不是一招先，刚才在座的很多嘉宾都分享过了，我就不再重复了，但是所有的目的都在于将这些元素有机的截面模量，可能有些同事要问，你觉得什么是最重要的？我说出来可能不同意，我告诉您显然是现在这个图里最基础的是两个最重要的，可以说是三个吧，能不能够在我们的卖场中把公司的产品更多的卖入商场，在良好的位置摆尽量大的面积这是我们最需要考虑的问题。那么第四点就是说我们在这里面信息的管理怎么办？可以和大家说明白，到了这些大卖场你去谈的话没有数据，你的说话是没有说话，什么数据呢？就是进场费的数据，你反正要需要数据才可以和卖场谈，我们所谈的是如何从平时的工作中积累甚至有一个比较好的投入，让我们确切比卖场还了解他的生意，只有做到这一点我们才可以保证和卖场进行长远的合作。
最后一点，就是关于企业培训的问题，我们不是因为作为咨询行业再谈这个问题，问题是大家都知道，据我们调查，我们做过专项的调查，行业中也做过，一个员工为什么在企业中有的企业就可以成就的留住员工，有的企业就不能长久的留住员工呢？如果私底下说的话，大概有超过一半的人会说，是待遇问题，但是边查所有的报告上面的解释均不是这样，第一位永远是员工来评价你这个企业到底能给他的长远发展注入什么样的技能，他能得到样品样的发展，员工愿意为了今后的发展而流在这个企业，或者为了今后的发展不留在这个企业，所有的人都说，外资企业对培训是非常强的，那么的话，可是自己的企业怎么培训呢？看来还无所谓，但是我告诉你，做起我们的终端管理以后，如果你不能够同比增长你培训投入的话，你将会感觉到你失去得更多，等到你的人的素质和对卖场的操作技能还不如我们卖场的朋友，请问这个生意怎么来谈，没有办法谈。这些卖场很厉害的，他们的专业迅速，可能对行业知识不太掌握，但是对行业专业的迅速是很多的，如果我们做不到的话，我们怎么办？
那么讲完这五点以后的话，想和大家总体看一个案例，这个蓝色部分代表我选出的几个品类，环节上，环节和我们的的终端环节的占有率，这里面我们可以公司的产品在终端里的产业率是逐步攀升，我想这对于国内企业绝对不是一个好消息，我们应该怎么做？大家如果再反回去想的话就可以想到为了这个占有率，如果刚才的5点有一点做不到的话就会对这个有影响。我们现在分享一下在终端里面的一些的话题，我们就可以知道我们的差距是哪些，而且我们衡量了中部企业里的很多的产品是差距是相当大的，除了我们一般的消费品以外，还有耐用的消费品，我们的特殊的消费品比如像OTC的药业，如果你们出来的出来的只有一个主题是什么？是终端，我想这对于中部企业完全是适用的，另外所有的企业调查的结果知名企业都在继续加大对终端的投入。
送给大家一句话，为了我们中部的产品走向全国，我们要跟着市场中渠道中的获胜者去做，这个获胜者是谁呢？就是各行业的终端，包括工业品的营销，要走道我们大的用户那里去，我想做到这点，我们的钢筋混泥土的价格就建立起来了，再加上很多的品牌的传播，再加上公司的专业化的服务，我想的话这一点是完全可以做到的，再次我也祝中部的企业，特别是在捉的关心这次论坛的嘉宾以及代表的企业，能够在全国领先一步赚大钱。谢谢各位。
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