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后来的情况表明，香港联想的成立似乎并不应单纯解释为联想集团提高“供应链管理能力”的必要措施，而更像是一个日后进行资本运作和利益转移的平台与工具。
联想收购IBM PC事业部，至今是中国IT业的一件大事。有人说，这将是中国企业国际化、“走出去”的另一个里程碑；也有人说，这不过是已经陷入战略“骑墙”困境的联想在经历“多元化”战略受挫后的一次方向上的尝试；更有甚者尖锐的指出，或许这只是作为上市公司的联想迎合资本市场需要故事和卖点的一次赌博。
国际化，柳传志和联想的最后一根稻草？
前十年：“技工贸”
按照柳传志先生后来对当年联想创业史的回忆，在他40岁时才走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来个机会，特别想做点事。”
这个突然来的机会的时代背景是1984年，中国的经济体制改革已经由农村转向城市，中关村里办起了一批公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器。在当时验一天机器的收入是三、四十元，而当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所的冲击很大。
时任所长的曾茂朝找到柳传志，想办个计算所自己的公司，积累点钱上缴给所里，解决所里的实际困难，或许搞好了还能闯出一条“技术转变为现实生产力”的路来。这就是1984年11月，后来的联想集团最初的母体“中科院计算所新技术发展公司”的由来。计算所投入人民币20万元，王树和任总经理，柳传志任副总经理，此外还从计算所带出来11个人。
当时的IT行业背景是，20世纪80年代初期，微电脑技术刚传入中国，但是没有汉字处理能力，应用价值和市场范围大打折扣。为解决这一问题，很多计算机工作者都在为汉字处理做各种开发研究，汉字输入、显示、打印字库等软硬件技术不断推出。
其中，倪光南的联想式汉卡（LX-PC）的问世打破了平静。在计算所公司成立以后的一个月，倪光南就作为第12个人被邀请进公司。倪光南成为计算所公司的技术带头人，他发明的联想汉卡成为计算所公司的第一个拳头产品，联想也在日后成为公司的正式名称（1989年，计算所公司改为联想集团）。
联想汉卡的知识产权对计算所公司的贡献在第一个十年中是巨大的和无法替代的。最早的联想汉卡成本不到2000元，而销售价格能达到4000元，也就是说，一块汉卡的毛利率是100%。而第一批生产和销售的100块汉卡在半年时间内就将计算所最早投资的20万元全部收回了。这一时期的中关村，除了联想汉卡，还有四通的打字机和方正的激光照排，这也正是后来被广泛传诵的三个企业家找到了三个科学家创办了三个著名IT企业的“故事”。
后来的事实证明，计算所公司的发展对倪光南和他的汉卡的“路径依赖”是非常深的。正是有了汉卡对扩展计算机市场的技术推动效应和汉卡知识产权的“垄断优势”，计算所公司才得以“捆绑”汉卡的销售方式建立的销售渠道，以及稳定的客户，成为诸多当时IT巨头在华代理。
1988年，公司的销售额首次突破了1亿元，达到1.2亿元。此时的计算所公司与中关村众多的贸易代理公司的差距是显著的，因为后者没有独到的技术，是纯粹的流通企业。很难想像当时既没有品牌也没有规模的计算所公司，如果不是依靠汉卡的捆绑，代理微机销售如何进行。也正是拥有了相当规模稳定的客户以及多年研发累积的技术实力，在“捆绑”代理后，计算所公司决定研制自己的微机。还是在倪光南的带领下，经过几个月的紧张研制，1989年3月，公司正式推出联想286微机，并在汉诺威展览会上大获成功。
除去倪光南和研发团队对联想PC的贡献之外，为“打通”采购渠道，便于做AST代理，计算所公司在当时大陆的对外窗口香港设立了一家名为“香港联想电脑公司”的公司。根据柳传志的回忆，北京联想集团有销售微机的国内渠道，却没有好的进货渠道。于是在1988年4月，“北京联想发展”（即计算所公司）、中国贸易促进会下属的中国技术转让公司（技转公司）与港方导远公司（吕谭平等四位港商）成立了一家合资公司——香港联想。香港联想原始股本90万元港币，其中北京联想投入30万元、技转公司投入30万元，港方持股33%。
香港联想的业务主要靠两方面支持：一是依托北京联想在国内的保底市场，每年北京联想要卖出数以万计的微机，可以拿到AST微机（或其他微机）的总代理。二是有技转公司的巨额贷款，当时北京联想在香港还借不到钱，港商以30万元为限，没有再投资的义务和能力。而做总代理需要巨额资金的支持，香港联想的区区90万元股本金只是象征性的。只有技转公司在香港既有实力、又有信誉，能提供外汇贷款。而柳传志的父亲柳书谷先生恰好是该公司的董事长。
而后来的情况却表明，香港联想的成立似乎并不应该解释为联想集团提高“供应链管理能力”的必要措施，而更像是一个日后进行资本运作和利益转移的平台与工具。
90年代卖PC的联想
尽管拥有汉字处理技术和生产有自主知识产权的PC的能力，联想集团在20世纪90年代初期面临的却是一个跨国公司在华围剿民族计算机产业，意图消灭民族品牌的竞争环境。柳传志显然也不是一位销售专家，但他的“组织才能”使他迅速又发现了一个可以为公司做出重大贡献的人才，他就是销售奇才杨元庆。
杨元庆1989年研究生毕业后就来到联想集团工作，表现出色。1991年，出任联想集团CAD部总经理，自上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司的"全球最佳代理奖"。很显然，此时的杨元庆已经表现出了其销售才能。
正是在柳传志忙于折腾“从国有到民营”和香港上市的时候，1994年29岁的杨元庆临危受命、领导联想微机部，大刀阔斧地实行了销售、管理等方面的创新。
1994年当年，联想电脑就销售4.5万台，跻身中国市场三甲之列。1995年，联想电脑更是大放异彩，以超出130%的速度增长，销量稳居国内市场三甲，是前五位的惟一国产品牌。同年，杨元庆出任联想集团助理总裁。
此后，联想的PC业务更是步步上升。1996年位居中国台式机市场第一名，并于当年夏天率先通过了ISO9001国际质量认证。1997年，联想电脑销售50.1万台，销售收入50多亿，创造了中国信息产业的奇迹。1998年杨元庆出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。当年联想电脑共销售79万台，跃居亚太第三。1999年联想电脑完成PC销量147.6万台，年增长87%。到1999年第四季度，联想电脑已连续13个季度保持中国市场第一，市场份额达到27.3%；而在第三季度联想就以8.5%的市场份额第一次成为亚太PC销量冠军。
应该说，联想能在90年代取得如此巨大的成就首先是全球IT业大发展的整体行业背景，在这10年中，IT市场的规模在高速增长——得益于技术创新加快和成本价格稳步下降，PC普及率的提高使市场总体的规模不断扩大。就是在“蛋糕”不断变大的时候，所有的厂商都从中收益。与联想一起在PC领域同期成名的例子还有福建实达和南京同创。反过来说，只有当市场增长变缓，竞争更加激烈的时候，企业是否具有真正的核心竞争力才能显示出来。
而笔者的观点是，联想在行业内的竞争力和业绩主要应解释为，联想在1994年的关键时刻，扛起了民族计算机产业的大旗并因此获得了政府采购的支持，而不应该解释为联想拥有以技术为支撑的品牌的价值。
尽管无法获得更详细的销售数据，但1994年联想PC在关键时刻的最大订单来自某一政府部门的采购的事实是无法否认的。从那以后，随着政府和企业信息化的推进，联想PC的主要客户依然是政府和国内企业；而在家庭电脑市场上，品牌机的份额本来就不大，而联想的品牌似乎也没有理由获得品牌机中最大的份额。
但在90年代以来，PC技术的趋势是核心技术集中于芯片和软件，PC行业已逐渐从高技术高利润走向低技术（通常的说法就是“攒”）和低利润（没有了技术门槛，行业的进入者会使竞争更加激烈，使全行业的利润下降）。
应该注意的一个事实是：以前的联想是很有研发能力的，并有了不少对公司的销售和品牌有重大贡献的研究成果，比如汉卡和微机两代拳头产品。并且还顺应计算机和通信融合的技术发展趋势，开发出程控交换机（联想其实与华为同时进入通信市场，并且各方面的条件都比华为好）。此外，联想已经建立起ASIC专用集成电路设计中心，推出了联想OFFICE下金融平台软件LXBS，自主开发的激光打印机也取得了成功。
如果沿着这条路坚持走下去，联想的前途将不可限量，因为联想正在逐步向掌握IT业的核心技术方向进军，而中国也存在一个很大的国内市场以扶持自己的民族计算机产业。但随着1995年技术带头人倪光南被联想解除职务，研发队伍也随之基本解散，技术积累也就相应停止。
而这正是联想后来走向多元化战略失败的最根本原因。虽然2002年杨元庆出任CEO后提出“技术的联想，服务的联想，国际化的联想”，并在研发方面有较大投入，但从1995年算起，联想已经耽误了7年的时间。
如果说柳传志在联想的第二个十年中对联想最大的“贡献”是发现和培养了杨元庆，那么最大的“错误”则是赶走了倪光南，并试图说明“贸工技”路线才是联想成功的真缔。
多元化的梦想
2000年，在全球IT业已呈现衰退的背景下，联想正式开始实施多元化战略，并分拆出神州数码。很明显，联想成长的“标杆”是IBM。柳传志主导的多元化战略是想使联想能继续扛中国民族计算机产业乃至高科技产业的大旗，成为中国的IBM。但由于缺乏IBM的研发实力和对整个产业链的控制力，多元化战略只是使联想做了更多的失败的投资，以至于被迫在2004年初进行业务收缩，并实施战略性裁员。
其实从联想2002~2003年度的财务报告中，就可以看出成为IBM的梦想和遭遇冬天的现实才是多元化战略困境的现实。
再看5大业务的利润分布，除了IT服务亏钱外，其他四大业务都赢利。
1、企业IT 3.72404亿港元
2、消费IT 1.71097亿港元
3、手持接入设备 0.17874亿港元
4、合同制造 0.08777亿港元
5、IT服务 -0.23363亿港元
再看5大业务的最新第二季度的毛利率
1、企业IT 15.47%
2、消费IT 11.31%
3、手持接入设备 22.02%
4、合同制造 16.97%
5、IT服务 6.77%
联想最大的业务收入依然是企业IT，比重超过一半，这其中应该包括政府采购的部分。但这只能说明其PC业务规模更大，而公司总体业务依然集中于PC，尤其是利润来源，多元化还是口号阶段。值得注意的倒是手持设备的7.1%和IT服务的0.9%。
与20世纪90年代初起PC逐步降价、普及率提高和整个市场的销售额高速增长相同的是90年代末启动的手机市场。联想介入手机领域的本意是想借其在IT领域建立起的品牌来实现多元化销售（其手机生产只是外包），但时至今日，联想的手机业务一般。这本身就反映了联想与许多家电企业的多元化思路一样，在没有核心技术的支撑下就试图以在某一领域建立起的品牌来“移植”到其他领域内进行销售。迄今为止，在手机领域成功的似乎只有销售能力突出而研发能力不突出的TCL。
TCL的成功可以归于强大的销售能力和低成本生产能力，为什么同样具有此类生产和销售能力的联想却没有能在手机市场上再创奇迹呢？只能解释为不同产品市场的差异，手机和家电市场有更多的相似性，因为购买者几乎全是普通消费者，购买属于个体决策；而IT市场的主体其实是集团（政府和企业）采购市场。所以家电领域的TCL的核心竞争力（低成本生产和强大的销售）可以在手机领域内成功的“移植”，而联想的销售能力却无法移植。
如果说手机市场上已经反映了联想品牌的真实价值的话，那么消费IT33.7%的收入比重看来应该是个不错的成绩了。而0.9%的IT服务则是对联想与IBM差距的最现实的注解。
手中现金储备充裕的联想作为向服务转型的一个重大措施就是收购了国内最大的以企业信息化为主要业务的咨询公司汉普，将之视为在卖机器基础上的价值链延伸——卖服务，当然卖服务反过来也能顺便卖机器。但这与IBM的超过50%的服务收入模式有着本质上的区别。
其实IBM超过50%的收入是服务收入还不如理解为一种定价策略更恰当。IBM前任CEO郭士纳期间，对本已官僚化和臃肿化的IBM进行了一次大刀阔斧的改革，虽然进行了大量裁员，但保留了一个依然“完整”的IBM——计算机领域唯一的最全面的供应商。尽管IBM PC标准培育了像Intel和Microsoft这样的PC领域的巨头，但迄今为止，IBM以研发实力为基础的产品线在IT领域依然是最“宽”的。
郭士纳提出了电子商务的概念，其目的不过是继续引导IT业潮流，而引导了潮流的IBM依然能继续垄断整个产业链最有技术含量和价值的部分。在像国防和金融这类只重产品性能不问价格的行业里，IBM一直就是最大最全面的供应商，从巨型机到工作站，从操作系统到数据库，甚至可以说IBM是客户唯一的选择。也正是由于有了在硬件和核心软件领域的垄断地位，IBM才能一次又一次的“收费”。
有必要指出的是，IBM PC的大部分销售其实也是如此“捆绑”的卖给行业客户。而这一切都是以业内没有第二家企业拥有IBM式的研发能力。
也正是从2000年起，全球IT业步入低增长期后，联想的压力就开始显现。一方面由于缺乏核心技术，多元化战略陷入困境，另一方面在主业PC领域面临越来越激烈的竞争，因为DELL已经开始进入中国了。
迫不得已的国际化？
在国内市场上，DELL对联想的压力与日俱增的同时，处于被动防御状态的联想至今无力在全球范围内与之竞争。也正是为了进军海外市场，联想起用了新的英文标识LENOVO代替原来的LEGEND，并于2003年4月28日在网上召开了发布会。而当时就有媒体指出，这可能是联想借“进军”海外之名，“愚弄”国内媒体和消费者，炒作国内市场。
而当今PC业巨头DELL的核心竞争力源泉在哪？如果说IBM拥有的是以研发为基础的自主知识产权和秘密核心技术等“硬”的技术，那么DELL拥有的则是业内无人能与之相比的“软”技术——供应链管理能力。
DELL借助电子商务的直接销售模式以及与WINTEL联盟的战略合作关系，运营效率非常之高，其现金周期可以达到负64天，也就是说在受到客户的付款后两个月才支付给上游的零部件供应商。这样的效率连康柏都在竞争中败下阵来，而具备同样供应链管理能力并使之成为企业的核心竞争力的企业只有连锁零售业的沃尔玛（无缝物流）和汽车业的丰田（零库存和准时生产）。前PC巨头康柏在与HP合并后依然承受着来自DELL的强大压力，合并实际上已经失败。
应该说，DELL的竞争力来自其业内独一无二地的直接销售模式，在这方面联想的销售模式以及其相应的供应链管理能力显然无法与之竞争。
于是，并购其他厂商的PC业务，能在守住现有客户群的前提下，通过扩大规模，整合供应链，提高运营效率似乎就是联想应对DELL挑战的唯一途径了。
但联想的发展历程已经表明，其今日PC领域的成就并不归于其出色的供应链管理能力，而企业的转型往往是既浪费时间，有十分危险的事情。企业内部原有的运作流程和习惯的改变是很困难的，福建实达采用了麦肯锡的方案，其结果是ST了。那么被并购的企业的原有客户应该是能保留下来的吧？答案是如果联想并购其他品牌的PC生产商，可能性很大，但唯独IBM是最不可能的。
IBM PC的特点——更多的是作为捆绑品出售给行业客户。这些行业对IBM本身有着非常高的忠诚度，因为IBM是美国高科技的象征和代表。有些客户，比如五角大楼，必须从安全角度出发，不肯购买外国制造商生产的计算机。如果IBM PC由中国企业联想控股，试问IBM PC 和DELL之间，美国军方会选择谁？对供应商比较挑剔的还有金融行业，由于财力雄厚，不看重价格，最注重的是品质。而IBM正是这种品质的象征。要知道连中国银行的会计系统和清算系统使用的都是IBM PC，联想的PC只能用于对信息安全要求相对低的办公自动化领域。如果联想控股IBM PC，试问花旗银行这样的大客户能否不流失？
IBM不是不懂得其中的奥妙，联想也不可能不知道这一行里的规则。所以，IBM在3年前就主动找上门来想把亏损的PC业务卖给联想（所谓美国政府的审查能通不过吗？）但奇怪的是联想3年前没有答应的事为何会在2004年年底作出回应，而双方的合同条款至今也没有正式公布。
也就在几个月前，国内另一旗帜型企业——家电巨头长虹爆出在海外被拖欠巨额货款一事，教父级企业家倪润峰下台。已有美国人在接受记者采访时对此深表不解，长虹为什么会与一个信用上有如此多污点的企业进行合作？而国内的许多声音认同这样一种观点：国有企业畸形的内部约束激励机制迫使倪润峰为追求业绩才“铤而走险”，但也不能排除是内外勾结的合同诈骗。
那这一次的柳传志呢？
联想大事记之TOP10
1、1984年11月1日，20万元，11人创立联想，柳传志时为副总经理，公司当时名称为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
2、1985年推出由倪光南发明的第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，"联想"这一品牌名称由此而来。
3、1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。第一次使用了联想作为公司名称。
4、1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把"联想"作为企业及集团名称。
5、1990年推出有自主知识产权的联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
6、1993年底，联想亮出了"扛起民族计算机工业大旗"的口号，让联想品牌在成长的中国IT行业中格外受到关注。
7、1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
8、1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首，联想品牌开始根植在中国用户的心中。更于1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
9、2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。联想大军踏上新的征程，提出高科技的联想，服务的联想，国际化联想的战略。
10、2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，展现了联想的关联应用技术战略，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
大事记外传：
倪光南上告案，已经从联想的大事记中清理出去了。清理工作深到透底的程度。按最新的版本，倪先生似乎没在联想上过班，冷板凳始终在计算所的一间小房子。
“柳倪之争”只能算是联想外史，写这部外史的主要作者是当时几位IT界知名记者。最受联想信赖的是刘韧先生，最权威的访谈录有《柳传志心中永远的痛》、专著《知识英雄2.0》。有心人按刘韧提供的线索和蛛丝马迹，顺藤摸瓜居然找到了不少历史文献。
于是，出现了Why博客刊登的敦科平文章。敦科平，顾名思义，敦促有关部门尽快摆平。反读为平克顿，就是美国第一个大侦探的中文译名。敦科平的文章，以柳说、曾说、吕说为据。被采访者未必认帐，一推六二五就是记者和媒体出版商的麻烦。采访者就算拿出录音、录像带，人家还有托辞：你不会用高科技加工吗？你不会，从联想除名的高科技人才能不会吗？
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（ 责任编辑：田瑛 ）
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