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文/徐 源
管理是一门学问
有规律可循
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4P”，财务管理中的“现金流”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等。
在管理的规律中，我们认为有这样几个是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。
我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效，我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。
管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标，我们评价管理的惟一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我常常被问道，什么才是正确的管理？这个时候我往往无法回答，正确的方法只能是看它是否解决了问题，是否有绩效，方法本身我们真的无法用对错来评价。
衡量管理水平的唯一标准
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情，有些企业的领导之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重，其根本的原因是他们知道自己的有价的资源有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。但是这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开。好的管理能够在任何时间都能够了解个人的目标，能够让组织的目标代表个人的目标。管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源，每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求，哪怕是保安、服务员，只要是为解决顾客的问题，就有权调动企业的资源，包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理。当然管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个领导说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我们说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
企业的发展重心应该是注重内部的创新，在这一过程中，需要做好“新”、“老”业务的相互分离，企业大部分都存在一个共同点，就是把主要的精力放到做外部市场上，做外部市场是好事。市场是理性和非理性两个因素的混合体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。竞争对手从不同的有利地位进入市场时，变革也就发生了，变革可击倒即使是最能干的管理团队。
备注：本文选自小天鹅副总裁徐源先生《慢鱼吃快鱼》演讲稿，标题为本刊所加。
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