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李寿生(作者系国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局局长)
跨国公司为了适应21世纪全球经济一体化的深刻变化，对公司竞争战略都进行了一系列重大调整，这种调整不仅全面提升了公司战略管理的地位，而且也使跨国公司战略管理进入了一个新的重要战略转型期。
调整一
经营战略：由 “多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变
自美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年提出 “核心竞争力”理论以来，越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置。突出主业和“归核经营”已成为新世纪的跨国公司产业结构和产品成结构调整的一个基本特征。诺基亚公司始建于1865年，第一个产品是木浆。1966年诺基亚公司和芬兰橡胶公司、芬兰电缆公司合并成诺基亚集团公司，公司从事的产业涉及化学、电器、电缆、机械、制鞋、橡胶、电力等多种行业，通信业务只占不足20%的份额。1990年初，在公司几乎所有产品都盈利的情况下，诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉先生提出公司业务向移动通信战略转移的决策。诺基亚公司果断卖掉当时仍盈利的其他业务，全力专注移动通信这一核心业务领域，经过10多年的努力，逐步发展成为全球最大的移动电话生产基地，在11个国家建立了技术研发中心，产品行销130多个国家。2003年，诺基亚全球销售收入达300亿欧元，利润45亿欧元，移动电话业务占全球市场份额的38%，连续6年保持全球第一位。拥有100多年历史的法国阿尔斯通公司，原来也是业务繁多但缺少核心技术的“大杂烩”型企业，直到1995年对旗下的1200多家分公司进行了一系列的剥离、兼并、收购和重组的改革，才形成了以数字交换机、光缆和移动电话等7个产品为中心的核心业务。目前阿尔斯通的数字程控交换机、光网络领域、宽带接入领域的市场份额均居全球第一。2003年，阿尔斯通在欧洲以外的业务就达到全球业务的50%。进入21世纪以来，不少大公司在跨国经营中，逐步削弱或放弃了企业的边缘业务，特别是在美国“安然公司”因多元化经营引发财务危机最终导致破产后，他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发，形成了企业独特的、具有显著“差异化”的、持续的竞争能力。据《财富》杂志的最新统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占企业销售总额70-95%的有194家，占38.8；相关产品销售额占企业销售额总额70%的有146家，占29.2%，这充分说明跨国公司的经营战略正在由“多元化”走向“核心竞争力”。
调整二
投资战略：由“绿地投资”为主向“并购重组”为主转变
进入21世纪以来，全球并购重组活动经历了短暂的低谷后，又出现了新的活跃趋势。新一轮企业兼并重组浪潮进一步推动全球产业的结构调整与升级，也改变了国际投资的方式。以市场为导向，以高新技术为重点，以增强核心竞争能力为目标，以强势企业联合为特征的跨国兼并重组，加剧了资源向优势企业的集中。20世纪80年代的兼并重组主要是为了降低和分散经营风险，90年代的兼并重组主要是为了扩大企业规模和实现一体化经营，进人21世纪后的兼并重组则主要是以提高核心竞争优势为基础的战略并购，跨国公司的重大并购与重组己成为全球化最明显的特点。
根据波士顿顾问公司的最新报告，全球超过10亿美元的兼并案总金额自1992年的410亿美元上升到2000年的4770亿美元，增长10倍有余。特别是跨入新世纪以来，随着欧盟内部经济一体化进程的加快，欧盟内部成员国之间，欧盟成员国与美国、日本、加拿大等经济发达国家之间在电信、金融、汽车等关键产业又掀起了兼并重组的新浪潮。2000年9月美国第三大银行大通曼哈顿公司以332亿美元的价格购并美国第五大银行J·P摩根公司，成立J·P摩根大通公司，资产总额超过6600亿美元。2001年美国惠普与康柏公司的重组，成为全球IT界最大的合并案。2003年又出现了以银行业和医疗保健业为首的、涉及金额均在70亿美元以上的10大并购交易案，同时还有一大批交易额超过10亿美元并改写行业竞争结构的大型并购活动。随着全球经济的复苏和股市的持续上扬，并购重组活动在2004年仍在继续升温，跨国公司并购重组的目标更加务实，理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径，而且也成为国际直接投资的一种主要方式。
调整三
技术开发战略：由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变
高度重视技术研发投人是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进人新世纪以来，大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发，而且高度重视提高战略技术储备的水平。我们考察的几个跨国公司每年技术研发投入一般都占到年销售收入的5%-20%左右。英荷壳牌集团公司是当今最大的私营石油天然气和化工生产、贸易公司之一，2003年公司营业收入达125亿美元，仅次于埃克森美孚集团公司位居第二。壳牌公司高度重视战略规划的制定工作，已完成了2020年能源发展规划和2050全球能源情景描述。壳牌公司规划认为，预计到2050年全球能源实际消耗将比目前增长两倍以上，石油供应严重短缺的局面可能在2040年左右发生，石油天然气将是弥补石油短缺的重要能源。2050年以后人类两个潜在的可再生能源是太阳能和氢能。壳牌公司正集中力量加大对大规模利用天然气和氢能技术开发和技术储备的投入。这种清晰的市场预测和明确的战略规划，可以保证壳牌公司在今后50年的技术领先地位。
爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者。”爱立信董事长兼CEO思文凯先生介绍：“电信行业的发展是依赖巨额研发投入的，所以爱立信公司高度重视科技研发投入。”2003年爱立信公司营业收入163.6亿美元，研发投入就达30亿美元，占公司营业收入的20%，是全球通信跨国公司投入的最高水平，公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司也深刻认识到我们已经进入了“生活移动化”的时代，语音移动技术市场有着巨大的增长潜力。目前全球移动用户有15亿，到2005年将增长到20亿，2015年将达到40亿。所以，公司高度重视技术开发投入。目前该公司年销售收入300亿欧元左右，每年技术研发投入一般都占到销售收入的10%左右，销售利润率高达15%。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人，其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人，其中研发人员1.76万人。在全球设立了6个研究开发中心。2003年销售收入125亿欧元，研发投入始终占到销售收入的10%以上，2003年达到13%。全球领先的技术，使阿尔卡特产品始终保持着优势的市场地位。目前，阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额，均居世界第一位；在多服务城域网中，以22%的市场份额居全球第二位；在宽带接人领域又以38%的市场份额领先于全球宽带市场。
标致雪铁龙集团是欧洲第二大汽车制造商，2003年全球汽车销售量达328.6万辆，销售额542.4亿欧元，欧洲市场占有率为15.4%。为了实现2006年销售400万辆汽车的目标和巩固欧洲第二大汽车制造商的地位，公司提出了“一切均在创新”的口号，把实用性技术最大程度地商业化，不仅为用户提供更为舒适的产品，而且还要减少二氧化碳的排放。公司在巴黎和索绍设立了两个研发中心，共有研发技术人员1.7万人。2003年公司研发投人22亿欧元，集中用于HDI柴油发动机、混合动力汽车和新型燃料电池的开发。
调整四
资金管理战略：由高度重视成本管理向高度重视资金使用效率和控制资金风险转变
面对全球激烈竞争的市场环境，为了有效规避市场风险和提高整体经营效率，跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制，公司通过全球资金集中管理，每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系，使公司的固定成本由每季度2.5亿美元降低到目前的每季度1.2亿美元，大大提高了销售利润率。在今年通信价格大幅度下降的情况下，公司毛利润仍然增加了5.5个百分点，达到38.8%，销售收入利润率达到10%以上。诺基亚公司由于有效的资金管理，大大提高了资金使用效率，销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资，优化公司筹资方案，降低融资和使用成本，不仅使公司融资渠道进一步扩大，而且使资金使用效率大大提高。
调整五
竞争战略：由“个体竞争”向“战略联盟”转变
自上世纪90年代以来，合资、合营、特许经营、战略外包等“合作竞争”战略开始取代传统的“个体竞争”战略。这种“合作竞争”的战略联盟，正在告别“损人利己”的竞争时代，走“互利双赢”的新时期。“跨国战略联盟”发展的历史虽然不长，但发展的势头异常迅猛。进入新世纪以来，“跨国战略联盟”的数量和所涉及的行业日益增多。联盟的各方不论是竞争对手还是大国巨头，不论是发达国家企业还是发展中国家企业，都可以为了长远市场利益而战略性地结盟，跨国并购、跨国战略性协作日益成为跨国公司国际扩张的主导形式。法国雷诺和日本日产两大汽车制造跨国公司，为了应对日益激烈的全球性竞争，采用相互交叉持股的方式结成战略联盟。雷诺公司出资54亿美元持有日产公司44%的股权，日产公司以同样的方式持有雷诺公司15%的股权，双方既不是兼并也不是重组，两大公司的董事会，经营委员会和品牌标识都独立运作，但两大公司的技术开发、采购网络和市场营销等优势互补、资源共享。战略联盟使双万的生产规模、经营效率、盈利能力和股票价格都得到了明显的提高，“战略联盟”开创了21世纪跨国公司商业发展的新模式。近年来，跨国公司在我国的一系列战略重组，包括柯达和乐凯、日产和东风、大众和一汽、丰田和天汽、奔驰和北汽的合资合作，都是互利双赢战略联盟的具体实践。
来源：[现代企业教育]
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
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