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在快速发展的时期，宇通客车努力实行成本控制和管理创新，这种先知先觉，有助于进一步夯实企业的核心竞争力
文/郭勇 吴满鑫
2004年，汽车行业陷入一个体性的低迷。在萧条的气氛中，宇通客车(600066)的业绩非常突出，年报显示：主营业务收入39.49亿元，增长21.37％；净利润14368.36万元，增长12.03％；每股收益0.70元。
4月17日，宇通企业集团副总裁、财务及运营总监叶照友接受了《新财经》的专访。叶告诉记者：2005年公司规模要突破百亿元大关，在2012年进入全球客车制造行业的前五名。
过去10年，宇通客车实现了跨越式的发展，现在则是一个分水岭。叶照友说：“宇通已经进入了由成长期向定型期过渡的转型阶段，公司正从单产业向多产业的转变，从单纯创业向创业守业平衡转变，从人治向法治转变，从人员直接管控向体系间接管控转变的过程。”
流程再造
宇通推行的此次管理转型，实质上是一个“从外延(规模)扩张到内含的扩张”的过程。
叶照友对《新财经》说：“公司迫切需要建立起一套适应市场变化的具有前瞻性的业务管控模式，在此基础上建立以客户、市场为导向的业务组织和必要的权力职责划分。”
在2001年之前，当时客车行业存在需求旺盛、供给不足的竞争特点，宇通提出“专心主业”、“与其兼并扩张，不如新建”的战略主张。但是，随着行业状况逐步发生变化，市场结构逐步稳定之后，宇通在2003年开始大刀阔斧地推行兼并扩张和多元化的发展战略。时隔一年，宇通在获得丰收之际，搬出“企业转型”。转型往往是大多数企业在濒临失败、无路可走的时候才会想到的。一位分析师认为，“适时而变，不变中求变”是一种有效的经营管理之道。
“事实上，我们管理在很多方面仍然还停留在过去纯创业阶段，我们企业管理模式和思维方式的应然和实然之间还存在一定的差距。”叶照友说，在看到业绩不断提升的同时，也意识到宇通在管理上出现危机。“不少国内企业在学习西方管理经验时偏重简单模仿，将过多精力放在纯产品的质量和功能上，却忽视了学习管理的核心理念，缺乏对企业组织生命力的塑造，造成‘我国民营企业的平均寿命不足3年，所有企业平均寿命不足8年’这一严峻现实。”
“随着业务的增长，利润率反而降低，整个公司的资金周转率下降。且泛高层化，每个人都想做领导，最后导致企业的工作效率下降。这是一个企业庞大后的一个必然结果。”在叶照友看来，“流程再造”是解决宇通目前存在的管理危机、适合宇通转型的一套有效的系统方法。
“流程再造”是七八年前从美国开始兴起的一个管理理念。但很多专家并不认可，认为这是一个很空的理念，而且大多数企业实施“流程再造”都是以失败告终。
宇通在开始实施“流程再造”时，同样也遇到阻力，而最大的阻力就是文化。“我们通过激励和诱惑，来消除员工的抵触心理。还有就是抓‘重点’，因为所有的资源都是有限的。”叶照友说。
宇通管理模式转型的成果，更多是体现在员工行为和习惯的变化上。在所有宇通人看来，“流程再造”并不是对过去的否定，应该说是继承加改进。“没有继承，不把好的管理经验、管理理念固化成大家的经验和理念，就没有优势的发扬；没有改进，就无法适应新的变化，就没有提高。”叶照友认为，“流程再造”实际上就是一个扬弃的过程。
“流程再造”实施一年多来，宇通已经品尝到其中的“甜味”。到目前为止，在现金流量的排行榜上，宇通客车是以每股经营现金流2.13元的成绩位列第三名；而在2003年的时候，宇通客车的每股经营型现金流只有不到1元钱，短短一年的时间就增长了一倍之多。叶照友说：“最重要的变化是这个企业组织开始有生命力了，慢慢从一个人的思维向一群人的思维去做事。‘流程再造’是宇通由人治向法治转变过程中的一个关键步骤。”
成本有效
“成本有效”一方面是挤干业务环节和管理环节的水分，更重要的是通过创新、流程优化和同保证成本最低，而成本有效最终实现的不仅仅是企业本身的成本最低，而且是包括供应商、客户在内的整个供应链的成本最低。叶照友认为，成本有效是提升企业核心竞争力的一个保证。
但是，降低成本不是纯粹地“省”，不是简单地处处少花钱。“‘省’，必须由被动地‘省’转变为主动地‘省’。”叶照友对《新财经》说，其实大家都知道成本是重要的，但不是说纯粹靠砍价来达到成本降低目的。“关键是如何让整个供应链体系转得更快，这样才是整体节约。”
一般情况下，公司总在采购成本上下功夫，即通过谈判，争取从供应商处获取具有竞争力、售价最低的原材料。但这样做的结果，是不一定能够持久地节约成本。宇通在成本采购上，采取的则是一种双赢的策略。
外部，把供应商当成自己人去看待。用自己所掌握的资源和信息为条件与供应商建立战略同盟关系，合理利用一些资源和技术帮助供应商降低成本，通过市场调研了解运营线路，帮助运输企业分析市场的盈利能力，等等。“在帮助提高对方利润的同时从中降低成本。不仅可以改善我们与上下游客户之间的关系，实现双赢或多赢的局面，而且可以实现我们降低成本的目的。”
内部，一方面采用资源共享的方式，建立一个共同的平台实现集团化采购，来降低采购成本。另一方面绝不通过降低工人工资来降低人力成本，而是采取分拆复杂的作业，合并同种性质的工作等策略，“不仅可以降低各岗位对人员综合素质要求，同时效率得到成倍的提高。”
国信证券汽车行业分析师陈永钢向《新财经》介绍，宇通每辆客车车身平均用钢2.5吨左右，车架用钢1吨左右。钢材涨价将使公司单车成本上升3150元左右，总成本上升5000多万元。为平抑钢材涨价对盈利的负面影响，公司制定措施，从采购和管理上降低成本。预计2005年公司采购成本下降3％～5％，单车采购成本下降5000元以上，总成本下降超过8000万元以上。2005年管理费率将在2004年6.09％的基础上再下降0.3个百分点。“采购成本的下降抵消钢材涨价对公司毛利率的负面影响。”
叶照友认为，成本有效只是一个结果，永远不是一个过程。“我们是辅助供应商降成本，而且告诉供应商，我们的失败也是他们的失败，当然，我们也砍他们的价。但我们想得更多的是，帮助供应商提供预测准确率。降低他在我们这里的库存，等于变相降低他的成本。从宏观上，就是追求共赢多赢的体制。”
追求自主知识产权
步轿车业价格战的后尘，近几年，客车业也进入一个“刺刀见红”的竞争阶段。
2002年以来，大批资本进入客车行业，“后来者”中约70％为民营资本。2002年底，丹东曙光轿车股份公司完成对客车业产销量排名第五的辽宁黄海汽车(集团)公司的控股。此后，生产改装车的广州宝龙汽车公司、主打汽修设备的江苏中大，重庆摩托车界的力帆、隆鑫、宗申，湖南三一重工，上海复星实业，以及家电行业的格林科尔和美的，也争先恐后地杀入客车行业，其中一些企业图谋深远，“要做中国客车大王”。
在客车行业里，由于客车是汽车产业这种高技术产业中的低技术行业，因此，绝大部分企业无意在核心技术上投入过多，以至于一些地区性客车销售市场上，客车仍然使用的是卡车的底盘。1993年时的宇通也是如此。
好在宇通是一个先知先觉者，管理层较早就认识到：没有自主的技术，就无法将对用户需求的理解转化为满足客户需求的产品；只有拥有了自主知识产权的技术，才能够使企业在国际竞争中将占有有利的地位。
2002年，宇通与德国MAN商用车公司合资成立猛狮客车有限公司。另外，宇通还组建了两个技术研发部门：一个是国家级技术中心，一个是博士后科研工作站。华夏证券分析师宋炳 告诉《新财经》：“宇通每年的研发费用投入占主营业务收入的3％左右，年均增长率在10％以上。”这种种举动，确保了宇通的设计理念和制造技术与国际保持同步。
宇通的“生产一代、试制一代、开发一代、预研一代”的开发格局，为自己创造了充分的可持续发展空间。
目前，宇通处于客车行业的龙头地位，其技术与品牌的优势有助于其赢得更多的订单。从宇通2005年第一季度财报的信息来看，公交客车销量从去年同期的109辆增至196辆，显示出了良好的增长势头。而在刚结束的北京公交集团车辆招标会上，宇通客车在第一批中标企业中一举获得416辆的订单，平均单价在50万元左右。
宋炳 认为，这是宇通第一次进入北京公交系统采购市场，这种突破性的进展以及示范效应会对公司在公交领域的开拓起到积极的推进作用。“除了提升了‘宇通’品牌的形象地位外，客车销量的增加也可以摊薄生产成本，未来高附加值的公交车产品还是新的盈利增长点。”
直销为主
众所周知，客车的产销规模不大，而且客户分散、需求多样化、产品标准化程度不高，这就需要客车厂能够深入了解客户的需求，并且在卖出产品后能够为他们提供个性化、方便和快捷的维修和配件服务。
与其他客车厂相反，宇通的营销体系主要以直销为主，经销商为辅，产品直销比例占销售量的近70％。陈永钢认为，直销的好处就在于能够及时把握市场动向，通过反馈使产品设计能迅速对市场需求做出反应。
宇通提出了一个全面、创新的营销口号，就是宇通在销售使客户盈利的解决方案。这实际是营销的观念。“不管是和竞争对手，或是和传统的观念，都有很大的不同。我们会和客户一起去讨论什么样的产品是适合它的，什么样的长度、价位、配置、适合跑的线路。我们甚至和客户一起去做线路，告诉客户应该去争取或开发什么样的线路。从设计产品就一起去做，这是我们的解决方案，在销售之前，就和客户讨论；在和客户达成销售合同之后，我们会一起去推广这个产品。”叶照友对《新财经》说。
目前，宇通是惟一在全国建立销售服务中心（9个）的客车公司，这些销售服务中心不设销售功能，以提供维修、配件供应为主。同时，宇通还在全国建立了20个配件中心库，300多家特约维修点，为客户提供了最方便和快捷的售后服务。
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（ 责任编辑：李淑琴 ）
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