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虽然退出联想集团的管理层，但“柳传志”这三个字仍是中国企业界响当当的一个名字。
联想集团并购ＩＢＭ ＰＣ的惊世之举为柳传志这位老帅留下圆满的句号，随后他的身份与专职领域似乎正在慢慢改变。6月23日，柳传志以联想控股总裁的身份再次现身香港证券交易所，出席联想控股旗下“弘毅投资公司”所投资的中国玻璃的正式挂牌仪式。这已经是他第三次来港交所参加挂牌仪式（前两次是联想集团和神州数码）。
“希望今后我们还会有更多的公司来上市。”他说。在挂牌仪式后，柳传志接受了《21世纪经济报道》及其他媒体的专访，系统地阐述了联想的长远战略，并以联想本身的经历，介绍了中国企业进行国际化须面对的困难与挑战。
国际化关键在于文化融合
记者：今年中国有不少并购的事件。联想收购ＩＢＭ刚刚结束，中海油公司又宣布准备以185亿美元收购美国优尼科石油公司。您是否觉得，中国现阶段已经到了大规模跨国并购的时代？
柳传志：中国并购的时代是否已经到来，我还不敢说。但是越来越多的企业走出国门去并购，这是肯定的。因为中国的资本与国外资源的结合也是一条中国企业国际化的发展道路。过去，多数都是人家的资本，我们的资源；但现在我们的资本也可以跟外国的资源相结合，这是一条新的道路。
记者：您觉得中国公司跨国并购有哪些优势，又有哪些劣势需要特别注意？
柳传志：对于中国公司的并购，我只能从联想的角度来看。在国际化过程中，我们所拥有的最大优势是我们的本土市场非常大，足以令我们站稳脚跟。
中国公司的主要劣势是缺乏国际化的经验和人才。经验少主要是因为我们过去实行的是计划经济。这样一来，我们要与他人进行合作时，并不是一般的工作语言可以交流的，因为其中还会涉及企业的机制问题。我看中海油去和外国进行并购时，也许相当大的难度会是在于其机制本身。此外，中国企业跨国并购还存在人才方面的困难。我们需要把这几个方面都准备好，看得更透更清楚后，再作出决定。
记者：国际并购中一个重要的问题就是对被并购企业的整合，这方面您有什么看法？
柳传志：国际并购中一个很重要的问题是，要清楚认识到自己的管理基础与国际化的公司之间有什么差别。比如是不是有一套相吻合的ＥＲＰ系统，在并购方面的双方管理语言是否一致，如果没有这一条的话，并购是不能做的，这是特别突出的一点。
如果要并购，要把目光放在未来的业务磨合和文化磨合之间，联想在并购ＩＢＭ的过程中，在这些方面下的功夫比较大。例如，大家知道，杨元庆还是一个意志力很强的一个人，当然他多少也还有点固执，所以在联想与ＩＢＭ能否并购时，对于他的性格方面，我们还是有所考虑。但是杨元庆接手后，他的大度和宽容还是出乎我们意料——做董事长的工作和总裁的工作还是不一样的——他贯彻了我们三个重要方针“坦诚、尊重和妥协”，妥协也是非常重要的，他做到了。
在海外并购中，要把如何进行文化磨合放在最高的位置。一开始，ＩＢＭ提出要把纽约作为总部，我们立刻就同意了，因为这实际上是它们提出的非常合理的要求。
2008年成为全球品牌
记者：对于联想来说，您认为是否做到了“1＋1＞2”？
柳传志：联想当然是做到了“1＋1＞2”。具体做法是，我们在合并以前，就要看清楚双方合并之后会有多大的发展空间。比如我们与ＩＢＭ合作后，ＩＢＭ原来是高投入的企业，其毛利率很高，但是投入也很高，而联想加入之后，可以迅速地扩大成本降低的空间。在这个方面，我们就可以实现“1＋1＞2”；另外，ＩＢＭ原来针对的是商用大客户，他们不做家庭、个人的电脑产品，而这方面正是联想的强项，所以这二者相加，我们的效益就出来了。通过这种优势互补，我们可以实现“1＋1＞2”的构想。
记者：你觉得联想要成为世界级的品牌，在全球站稳脚跟大约还需要多少年？
柳传志：我们已经是世界级的品牌了！联想要在国际上站稳脚跟，我想四五年应该就足够了。2008年奥运会一过，我相信我们一定就能站稳脚跟了。
“因人设事”的用才战略
记者：您本人已经从联想集团退休，打算如何把多年的从业经验传递给元庆等接班人？
柳传志：我觉得杨元庆他们接班后做得很不错。他接手后需要有一个适应的过程，而且大家对他的要求也比对我的要求更高。所以我看到他顺利接班，感觉很高兴。大家应该想到，2001年至2004年，假如我自己做，也许可能比杨元庆做得更差一些。
我记得花旗有个前任董事长在1997年退休后说过的一段话很有意义。他谈到应该如何衡量他自己的成绩时说，不仅要衡量退休时的股票价格，而且要衡量他退休5年后的股票价格，因为到时候的股价还是与他的工作有关的。我觉得这话说得非常好。所以杨元庆做得好，几年后联想集团的股价表现好是与我有关的。我可以把别人的功劳归于自己，这是一件非常舒服的事情。
但是，现在还没有到这个时候，我们还要在这个船上共同工作一段时间。现阶段我们的所谓交流经验多是在打仗的时候。杨元庆会经常告诉我他们的工作状况。但他们不会把我的看法当作金科玉律，否则我会很紧张。如果我说的话他们特别小心看重，我就会不敢说话。现在的情况是，我说了以后，他们也会照样反驳我，这样我们都会从中得到收获。这是最好的一种（交流经验的）方式。
记者：您曾经一再提及，您是“因人设事”。今后，在投资领域，您是否仍还是认同“因人设事”的做法来进行投资？
柳传志：我们的国企在进行投资时，经常是觉得行业不错，就找一个合适等级的干部或是专家就上了。这里有非常大的问题。因人设事，把适合的人放在适合的行业和位置，是我进入投资领域后更强烈的感觉。
作为投资，基本上是两项，一是行业要好，二是人要好，这人要好甚至重于事要好。而“用人要疑，疑人要用”！这话也是很对的。作为企业家，你怎么能上来就“用人不疑”呢？这不是找倒霉吗？你肯定要先有所怀疑，观察一段时间，了解之后然后才能在真正用人时做到“不疑”。我们专门设置投资管理部，就是起到监督管理的作用。
（ 责任编辑：田瑛 ）
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