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TCL牵手法国汤姆逊、阿尔卡特，联想并购世界第三大PC制造商IBM的全球PC业务，明基将老牌家电巨头西门子的手机部门纳入囊中，海尔竞购美国第三大家电厂商美泰克……在这一轮全球电子业的并购浪潮中，中国企业不再只是旁观者，而是正在成为世界并购舞台上的主角。
跨国并购风声水起
一直被视为不具备核心技术的中国企业，正通过跨国并购走上世界的舞台。
第一个引起世人关注的跨国并购主角是位于广东惠州的TCL集团。在2004年，TCL集团董事长李东生在国际舞台上挥动着资本的指挥棒，指挥着TCL国际并购的交响乐：2004年1月28日，TCL开始重组法国著名品牌汤姆逊旗下的彩电、DVD业务，7月28日，合资公司TTE宣告成立，TCL国际控股占67％的股份，汤姆逊则持有余下的33％股份；2004年4月26日，TCL通讯又与法国手机巨头阿尔卡特合资成立TAMP公司，TCL通讯投入5500万欧元的现金获得合资公司55％的股权，阿尔卡特则投入价值为4500万欧元的现金和阿尔卡特集团的全球移动电话业务以获得其余45％的股权。
和法国人同样感到吃惊的还有美国人。与汤姆逊和阿尔卡特是法国人家喻户晓的企业一样，IBM也是美国人的骄傲。因此，当来自中国的联想将收购其PC业务时，大多数美国人并不敢相信个人电脑先驱IBM会把自己的发家之本以17.5亿美元卖给一家中国公司，尽管这是中国最大的电脑公司。2005年5月1日，凭借收购IBM的PC业务，合并后的新联想一跃成为全球第三大PC制造商，开始和巨人一起站在了国际竞赛的起跑线上。
2005年6月8日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。得益于低成本制造优势，并曾是包括摩托罗拉、诺基亚在内的多家企业的主要代工厂商的明基，是手机业内一支纯粹的新军，然而，借着整合欧洲豪门手机业务以及获得信产部手机牌照的春风，明基一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。
联想、明基的跨国收购尚余音绕梁，2005年6月22日，海尔竞购美国家电巨头美泰克的消息又吸引了业内人士的眼球。尽管海尔方面一直表示：“海尔集团非常关注美泰克的收购事宜，但至今尚未对收购事宜做出任何决定。”但各方面传来的消息却在表明，海尔离美泰克已越来越近。
在经过TCL并购汤姆逊、联想并购IBM个人电脑业务的演练之后，中国企业开始了真刀真枪的跨国竞购。可以说，海尔此举把中国家电企业的国际化进程推到了一个更高的层次，同时也增加了更大的难度，中国企业的真实水平将在这种跨国并购中再次接受考验。
中国企业在寻找什么
作为企业扩张与增长的一种方式，并购可以实现这样几个目的：扩大产品或市场、最快捷和有效地加强研发力量、消化过剩的生产能力、进行行业整合，这也许正是中国电子企业开始频繁进行跨国并购的原因。
“做大了不一定做强，但是做不大一定做不强。”这是李东生常挂在嘴边的一句话。显然，与汤姆逊达成合资协议有助于TCL在法律和市场规则方面避开反倾销的大棒，从而在欧美市场占据更多份额，并且，汤姆逊此前收购的福地彩管亦可使TCL成为国内唯一拥有上游资源的彩电制造企业。至于阿尔卡特，尽管它在中国市场的表现一直不如意，手机部门长期处于亏损状态，但TCL却看到了市场契机，首先，阿尔卡特拥有全球各大电信运营商的庞大关系网络和良好的合作基础，这对于正急于加速国际化步伐的TCL来说，无疑是拿到了“绿卡”，成为TCL“借船出海”的法宝。其次，与阿尔卡特公司合作后，TCL手机的专利费将会大幅减少，并有望在国产手机普遍缺失的手机核心技术上取得突破。此外，阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，TCL寻找到这样的合作伙伴，对于其在3G时代的发展具有战略意义。
联想的并购显然看重的是IBM的规模效应，注重市场渠道和客户资源的占有，以及公司团队构成的国际化。对一系列多元化失败后决定“重返PC”的联想来说，并购IBM公司PC业务不仅使联想集团的业务规模从30亿美元扩大到130亿美元，全球市场占有率从2％上升到了8％左右；而且，联想还拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术、IBM著名的“Think”商标以及IBM品牌5年的使用权，还有IBM公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。一句话，联想得到了自己想要的全球地位，使企业在国际化的融合过程中获得先机。
亏损5亿欧元的西门子算不上是最佳的合作伙伴，那么，明基收购西门子手机究竟图什么？答案只有一个，那就是国际化。虽然从表面上看，明基在品牌、市场、技术、营销等方面都有了一定基础，但是明基还缺少一个真正走向国际化的契机。与西门子的交易可以为明基提供一个做大欧洲市场的平台，提高明基在国际市场上的品牌知名度。西门子强大的研发能力也可以提升明基的技术水平，弥补其在核心技术方面的不足。
如果说TCL与联想是“换司机版”的并购方式的话，海尔竞购美泰克则被专家称为是“换车主版”的并购。海尔真正想做的是控制美泰克这个品牌以及这个品牌背后的运营系统。如果这种“更换车主”的设想实现的话，海尔在美国就会拥有美泰克与海尔两个品牌。这样海尔手中会掌握更大的市场筹码，也就是说，海尔品牌可以获得在美国市场“走上去”的通路。此外，海尔也将打通利用美国证券市场低成本融资的通路。
在这一轮并购潮中，发展了20多年的中国电子业有些初生牛犊不怕虎的感觉，不管多大的包袱都敢接，不管多大的难题都敢放手一搏。然而，并购是把双刃剑，如何解决老牌跨国公司都难以解决的转型难题，如何扬长避短，趋利避害，从并购的跨国企业中借道国际化的通路，而不被跨国企业的沉疴重病拖垮，是摆在中国电子企业面前的一道难题。
中国力量成跨国并购主角
加入WTO后，中国企业面临更加激烈的竞争。加强核心竞争力、集中核心业务是中国企业经营之路的发展趋势，而一些跨国企业出于战略转移的需要，开始对业务进行取舍整理。在这种情况下，中国企业越来越多地走上了跨国并购的道路。这当然是国内企业走向国际化的一条捷径，但是其中的风险也是不言而喻。
业内人士指出，中国企业在进行并购以前，应该修炼好自己的内功。首先，中国企业要明确自身产业整合的目标，不但要知己知彼，还要知全局，要对国际市场形势有清醒而全面的认识。其次，中国企业要熟悉并掌握并购的游戏规则。另外，掌握了游戏规则，实现了并购，这仅仅是难题的开始。两个拥有不同文化和管理概念的企业的整合，这才是最难攻克的堡垒。
业内专家对中国企业提出了善意的忠告：跨国并购仅仅是中国企业国际化的一小步，它并没有让中国企业实现国际化。中国电子业在全球崛起，主要还是依靠低廉的生产要素价格，而中国企业所表现出的竞争优势正是这种市场环境的优势。因此，在并购了新的国际化企业之后，我们必须适应新的产业环境，在技术资源短缺的前提下谋求商业模式突破，这对中国企业来说是个考验。
尽管面临着极大的挑战，中国电子企业的跨国并购还是此起彼伏，而这也让全球为之瞩目。美国《商业周刊》年初发表了一篇文章，题目叫《中国已开始全球疯狂并购》，文章的开头很唬人：你是不是对某个品牌厌倦到了要注射肾上腺素的地步？中国有可能替你解除这个麻烦。无独有偶，英国《金融时报》差不多同时也刊出了类似的报道，它的标题近乎诗意，叫《世界随着中国的脚步跳舞》。
很显然，一连串的海外并购浪潮已经让世界感受到了中国的力量。在不断涌动的这股跨国并购浪潮的面前，世界电子业强烈感受到了中国企业拓展自我，寻求更广阔的市场、更多的资源、更高的企业运作效率和更优良的战略资产的急迫心情。
20世纪90年代末，以电子企业为主的全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本没有能力参与其中。而现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业终于与世界巨头有了同台竞技的可能。
有资料显示，过去几年中，中国逐渐出现了一些大型跨国并购交易。到2004年，情况出现很大变化，跨境交易达到了30％，总交易额约为390亿美元左右。尽管去年中国在亚洲国家（除日本外）的总并购额中的比例仅占20%，但是随着中国经济对全球经济影响的日益加深，很多国际分析人士都认为，今年以及今后的几年里，中国将成为参与全球并购的重要力量。英国某市场调查机构的一项调查也认为，2005年亚洲市场并购规模预计将比去年增长10％到15％，其中，中国企业将是主角。
事实上，中国企业正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。通过初生牛犊不怕虎的并购，中国企业努力成为自己所在行业的领袖。中国企业系列跨国并购案例表明，随着中国市场愈加开放和全球企业并购活动的进一步活跃，中国企业正在开启其国际并购市场的新时代。
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（ 责任编辑：胡立善 ）
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