上海模式

    “上海印包能够走到今天,合资战略起到了至关重要的作用。” 上海电气集团印包机械有限公司常务副总戴园伦说道。

    在借力模式的选择上,上海印包与北人走的是并不相同的两条路。

    印机行业里最早和最大的合资企业均诞生于上海。由于合资时间早,力度大,成效显著,上海印包亦被誉为“印机行业的合资样本”。

    “对合资企业的认识其实是一个过程,”戴园伦介绍,“早期的合资方式基本都是中方控股,外方参股。借助外方的资金和机制,而市场、技术则依靠我们自己。按照这样的模式,上海印包拿出优质资产逐步建立起了包括亚华在内的一批合资企业。随着竞争环境的变化,上海印包开始尝试另外的合作方式,寻找‘三有’(有技术、有市场、有资金)合资伙伴,当时的上海市政府也倡导这样的做法,于是我们找到了美国高斯,同意由美方控股。1993年,上海高斯成立。”

    如今除亚华、上海高斯外,上海印包集团旗下还拥有了紫光、光华、申威达等数家合资公司。这些公司专攻领域各有不同,如上海高斯以印报机生产闻名,光华主攻胶印机领域,申威达则注重切纸机生产。在2004年1～3季度印机行业48家主要企业销售收入前10排行中,上海印包下属合资企业全部入围。

    “没有现成的模式可以借鉴,大家都在摸索中前进。光华和紫光的股权调整反映了中外合作双方在战略中的共同需要。”戴回忆这段历史时说道。

    既然是摸索,有成功的经验,必然也会有失败的教训。延安机械厂或许算得上是最为典型的例子。据介绍,这是国内最早做单张纸胶印机的企业,其主要产品为四开单张纸胶印机。合资以后,因为经营不善,已经不复存在。“不能说合资就解决了问题,合资只不过解决了机制和资金问题,关键是企业要根据市场需求不断地提高技术水准和产品质量,才能赢得市场和效益。”有分析者指出。

    作为中国印机业最大的合资企业,上海高斯经过10多年的发展已牢牢占据了“出口大户”的位置,以2004年为例,在前三季度,上海高斯的出口交货值超过1.3亿元,占据国内全部出口额42.3%的份额。由于投资效益不错,美国高斯的CEO给予了上海高斯很高的评价,将其比作“皇冠上的一颗明珠”。

    上海高斯的出口成绩有目共睹,然而对其发展质量,业内却颇有争议,争论的焦点,便在于核心技术的掌握程度。有人士指出,十多年的合资历程,上海高斯多数时候是在扮演一个“代工车间”的角色,核心技术仍然掌控在外方手中,这显然有违合资初衷；还有人说,合资后,上海高斯的产品质量确实较以前有很大提高,但在档次上并没有新的提升。

    秋山模式

    没有镁光灯,没有华丽的宣言,一个普通的交接仪式之后,中国印机史上的重要一幕却就此开启。2002年1月,上海电气集团与晨兴集团联手收购“申请民事再生”的国际知名胶印机制造企业日本秋山。看似简单平常的资产重组举动,其实是对中国印机企业探索借力途径的另一种诠释：通过直接收购外资企业,解决核心技术的问题。对渴求先进技术的中国企业而言,秋山模式无疑提供了一个很好的摹本。

    秋山模式同样得到了业界的认同,采访中不止一位专家向我们恳言,秋山案例值得多写几笔。“没有花太多的钱,又可以学习对方先进的技术和管理,并利用国内的市场谋求进一步的发展。”业界一位人士对此颇为赞许。

    众所周知,制造业突破的关键是核心技术领先。合资企业风险虽小,但“与巨人牵手,却不一定能成为巨人。”在输入什么、生产什么方面,外资控股方掌握着绝对的发言权和主导权。核心技术牢牢地控制在外方手中,“无法消化、吸收”,长此以往,势必造成企业自主品牌日渐式微。轿车制造业便是前车之鉴,放眼望去,满大街跑的几乎全是外国的牌子,中国的自主品牌却没有几个。

    引资模式可能带来的种种弊端,有识之士看在眼里。既然请进来的模式存在问题,走出去情况又会怎样呢？

    作为秋山收购的直接操作者之一,胡雄卿在接受媒体采访时曾表示,收购秋山的一个重要目的就是为了光华的快速发展。按照他的说法,要缩短与国际先进水平间的差距,必须全面、系统、有步骤地对国际先进技术进行引进与消化。