编者按：2006（中国）银行家论坛10月14日在北京召开，央行及银监会领导、国家部委负责人及国家金融主管部门专家、国内外银行家和经济学家齐聚一堂,就中国银行业未来五年改革与创新等问题共同探讨。搜狐财经(相关:理财 证券)作为此次论坛的网络战略合作伙伴，全程参与直播。 华夏银行行长助理恽铭庆先生在会上做精彩发言。

　　恽铭庆：各位代表、各位行长，今天非常高兴给大家做一个汇报和交流。来之前很有顾虑，来之后更有顾虑。来之前的顾虑在于我们这项工作做了四年的时间，始终没有对外宣传，我们感到这项工作是别无选择，必由之路。目前来讲，四年来原来我们是领先的一批部队当中的开拓者，结果在我们前面看到很多牺牲，银行团队的牺牲，整体项目的牺牲，没有建成商业银行的完整体系。

　　第二个是对这样的认识和看法，我们在四年前就已经看到，五年前就看到了，现在非常遗憾，很多银行还不认为我们做的是必由之路，认为是别无选择。

　　第三个顾虑是来了以后发现很多行长做得非常优秀，而且每个行长都非常自豪，我们也通过各种各样的路径途径知道都做了很大的努力，刚才我跟潘院长讲，各位行长非常高兴非常振奋，他们确实在风险控制和创业和客户服务方面，在目前中国的二流银行业做得非常优秀，国际商业银行不进入的时候，在座的各位做得非常优秀。《银行家》杂志评商业银行的时候，华夏银行的排名不是很好，除了资产优良和资本充足率能够上到中上等，我们规模、我们的服务包括产品等等都是处在中等或者是中等偏下一点，始终上不了《银行家》杂志的前列。虽然我们在其它的评比上面上到十佳最佳投资者，能够在全世界五百强的金融企业当中排到第258位，2005年法兰西银行还有美国银行还有德意志银行都想买我们的股份，最后十多家银行竞争到四家，竞争到最后他们非常出乎意料之外，发现华夏银行经营管理的后面还有一支三百人的团队在秘密打造一个武器，来做一个新的东西，他们感到非常惊讶。看到不良资产比较实，经营管理比较好，从他们的评价指标感觉到他们进入中国商业银行以后，起码缩短了两年实现他们的目标。最后每一股3.5元初始报价，摸底三个月之后，破天荒二次报价高于一次报价，增加了一块钱，买了六个亿，我们这块工作还是得到国际团队的认可。否则就像中国银行刚刚从纽约分行回来参加新流程的总指挥王总所说，他说他在纽约分行为了新的流程跟国际接轨，为了新的银行系统打拼了四年，基本上不打算回来，因为如果不成功无颜回来见中国银行。但是他在那个地方打拼最后得到的是OCC的支持，这个流程太陈旧，系统太陈旧，无法支持所有的经营变革，无法支持所有的产品，风险很大。美国的监管机构OCC看到这个问题，逼得中国银行要换，但是中国所有的流程和所有的IT最大的计算机厂商拿出来的产品在国内无法用，只能选择中等的产品，瑞士的一个产品，从开发到上线用了四年，最后拖延一个季度，又拖延一个季度，最后OCC下了最后通牒，最后中国银行派了七个行长过去。王总最近谈了一个体会，如果我成功了，我现在就是满身创伤，感触颇深，满身悲壮。如果没有成功的话，没有任何话，因为没有任何裁判说他对，他处在没有任何裁判的情况下。

　　中国的商业银行和中国所有的变革管理把所有的矛盾攒到最后，现在面对的是一大撮的矛盾，牵一发而动全身，我确实不敢讲。我们工作已经做了三年多，最后的力量又到了冲刺的阶段，我们必须要很好审视我们所做的工作，我们开放一下，邀请了德意志银行、美国花旗银行、汇丰银行、荷兰银行做裁判，同时邀请了IBM、惠普，同时邀请了国内的各大银行的金融专家、体制专家、流程专家，还邀请银监会二部的领导，还有变革和创新监管部的领导，邀请央行科技部、科技司、支付结算司、发展研究局的领导，包括长期给予我们工作支持的三十多位专家进行了两天研讨，对我们下一步的上线和总体的框架和实施项目，包括风险进行评审。这个过程当中非常感动，得到这些专家领导的支持，最后银监会的领导也是非常悲壮告诉我们，在中国所有的商业银行当中也有一些在做这样的挑战，我们看到华夏银行的挑战，你们的成功率是最高的，达到50%。

　　今天很矛盾，在座有很多银行家都是非常执着非常敬业的想把自己的银行搞好，面对你们我应该把华夏银行所走的道路所有的教训体会应该跟大家充分交流，同时希望得到你们的指导。但是这里又有媒体，稍有不慎可能有一些不太好的东西说出去，对华夏银行造成伤害。因为华夏银行是一个上市银行，在这个地方我最后还是想简要介绍一下情况，请媒体发表的时候手下留情。

　　刚才大家讲到很多非常好的理念和方法，无非是变革管理、结构转型，无非讲到产品创新和服务，不求最大但求最好，做精品银行。今天我给大家汇报的主题和这个息息相关，工欲善其事必先利其器，我们无论怎么做，大银行、小银行无论是做专业化的银行还是做整个混业经营的银行，我们无论是做地区银行还是全国性的银行，我们最后总是要把它做到精细化，做到最好的服务，做到及时的创新。我们为什么做不到？不久之前，我们派出去三十位优秀的支行行长，华夏银行四千亿的资产规模，28个城市的分行，300家支行，我们从300家支行当中选了30名非常优秀的支行行长，派到新加坡南洋理工学院进行三个月的封闭学习。学习以后，我们把这些同志召集到一起，让他们做了一个座谈会，他们讲了五大方面。

　　第一，风险调整后的资本收益率被核心的一系列全面风险管理所替代，当前我们的收益计算方法和未来马上就要实行国际新准则的收益方法不一样，将来可预计的风险损失要量化为当前成本，对当期收益进行调整，而且要改变现在的考核模式。

　　第二，国外商业银行先进的绩效考核手段，通过比较资本成本动态反映银行内部不同产品、不同部门和客户的一系列绩效，规范作业流程、产品和客户结构。

　　第三，通过必要的途径看到我们的客户要有统一的客户矢量图，无论任何人接手这个客户都能看到这个客户的矢量图，将客户作为重要的来源，完善客户服务和深入客户分析，保证实现客户的终身价值。

　　第四，高效的银行营销体系，包含三个方面，有效的客户资源整合、高效的客户经理组织架构和完善的客户营销。

　　第五，金融创新，包括金融工具的创新、包括风险管理的创新，增强流动性的创新，信用创新、股权创新（期货、期权、信用挂钩的票据、可转换债券）、金融市场创新。

　　这些东西讲完之后大家很兴奋，回来之后我们的座谈会第一句话问他们，你们有困惑吗？所有的30位支行行长都有困惑。这个困惑就是我们十年来投入这么大的人力物力，这种概念我们并不陌生，只不过跑到南洋理工学院系统学习了一下，国外就是这么做的，我们和他们有差距，为什么我们赶不上？我们不是没有用过平衡计分卡，很多大银行都用了，为什么用不好？为什么国外的产品到我们这儿用不好？国外的理念来了之后就用不好？同样一个东西嫁接在我们这里就水土不服，是什么原因？德意志银行是我们新的股东，来了之后很奇怪，对我们说，去年跟你们签了大量的合同，整个合同契约方面进展并不是按照时间进行。通过银行看一看，结果一了解发现花旗银行、汇丰银行从中国的商业银行买了股权。有的一年，有的两年，有大变化吗？为什么？为什么形成两张皮，国际银行特别想把他的产品拿过来，你这边也特别想接过来，也想用它的产品，但是为什么不成功？2005年国内最大的银行和花旗银行的比较，从税前利润来看，国外的花旗银行是我们这家大银行的68倍，这个没有说服力，因为混业经营。我们把混业经营挑开再来看看，混业经营之外的纯利润，花旗银行是这家大银行的三倍。可是再看看人员结构，整个人员结构花旗银行是四万人，这家大银行是四十万人。这么多年为什么还有这么大的差距？最近我们银监会在搞1104工程，非常重要，把很多数据统计进来，结果在统计这些数据的时候，建立1104工程的时候遇到很大的困难。银监会的很多领导为了促进这项工作，把各个行的领导找来说了这样一段话，意思是，我在国外看到所有的银行都能实时见到客户，见到产品，见到价格，看到风险，看到营销渠道，看到它的会计核算。可是我们搞1104工程就是一个会计核算的数据，我们现在还不安全。因此我们大家要重视，已经不是成规意义上的经营管理问题，我们要重视收益。

　　全国股份制商业银行搞得好的很多，招商银行、民生银行都搞得很好。所有的中、农、工、建都是什么样的状况跟国外打？我们是部门银行，多级管理，刚才有同志讲到流程，这个就是我们现在的体制。整个业务流程是以帐户为中心，会计核算。我们支持以帐户为中心的业务流程，支持部门与银行多级管理的计算机系统是仅仅以帐户为中心支持会计核算功能。

　　世界上无论大银行、小银行在处理一笔银行业务的时候，计算机的后台所留下的痕迹，对任何一笔业务都能通过六个纬度来看，一个是风险，一个是客户，一个是产品，一个是价值，一个是营销渠道，一个是会计核算。如果我们跟国外的银行进行合作，它的产品能不能嫁接进来，就像我们的钢铁公司如果跟国外最先进的钢铁公司签定合同，我们要合作，我们能合作起来吗？在调整结构的时候冶金企业重要的调整目标是产品，我们中国现在所有的冶金企业钢产量已经位于世界第一，可是我们的钢产品结构失衡，特种钢几乎做不了。为什么不生产特种钢？你跟国外签订各种各样的合同没有用，特种钢的分析、特种钢的径向处理、特种钢的化学物理、特种钢的研究人才、特种钢的高炉，这些东西都没有怎么签定合同搞特种钢呢？话说回来，中国的商业银行跟国外的银行签订的全是财务管理、现金管理、信用卡，我们全是产品的管理，后台不支持怎么能做得出产品呢？什么是财富管理？现在不是混业经营，我们的核心业务是什么？存款、贷款、支付结算，这个跟大小银行没有关系。可是财富管理涉及到除了存款贷款以外还有基金、证券、保险、信托投资计划、结构性的产品。我们现在的贷款、存款都是胡子眉毛一把抓都没有细分到产品，都没有产品的概念。所以产品上面反映不出价格，每一笔交易看不出它的成本，那怎么抓20%的高端客户？高端客户不是存款高就是高端客户，而是用你的产品用哪个多，他给你提供的收益多，是这个产品对应的高端客户。在结算的时候用你结算的产品带给你的贡献大，那么他就是你结算类的高端客户。用你的网银多就是你网银的高端客户。我们的产品没有价格之分，20%的高端客户怎么抓出来？可是二八原则，80%的利润来自20%的客户。有人说国外银行进来之后对中国银行冲击不大，我不同意这个观点，冲击很大，他抓的就是那块瘦肉。可是现在我们没有火眼金睛挑瘦肉，我们没有手段。

　　我们总结出来一个冰山现象，露在水平面以上的是冰山，水下的部分相当于银行的后台。大家都可以看到，水上的部分冰山七分之一露在水上，水上的部分国外有我们也有，国外有的东西我们都有。网银、客服我们都有。但是看看水下，我们银行水下部分，以帐户为中心一维的计算系统，再加上简单的报表，再加上财务系统，构成非常简单的管理会计。我们再改造再提升，一次一次IT提升就是在这些基础上。国外每一笔交易涉及到六个纬度，这种水下强大的功能，把这种产品移到我们这边来，我们是不支持的，除了会计核算那根线支持以外，其它的客户关系看不到，风险看不到，成本看不到，产品看不到，营销渠道看不到，因为我们全部不支持，这就是我们为什么现在中外银行即便在股权上合作了，产品上和经营管理上没有重大突破。

　　因此我们认为，要真正跟国际接轨必须要看到我们的基础管理十分薄弱，必须在风险管理能力、财务管理能力、精细化管理能力、产品创新能力、服务能力、营销能力和人力资源能力上要赶快起步，否则来不及。具体表现在首先是风险管理能力我们做什么？现在的风险管理能力就是实行全面的风险控制，这个概念是建立在点对点的控制上。我们不断出现风险，我们就在这个地方加上一个风险控制加上点儿痣，这是不行的，必须建立在全流程计算机控制上，所有的动作、交易、工作处理全部要记录在案，在这个过程当中进行风险控制。

　　第二，进行前中后台的控制原则，前台式交易千万不要风险控制。现在我们前台的很多人员又要营销又要做风险控制，前台是营销，中台是风险控制，后台是会计处理，改变这种结点控制观念。

　　第三，配置先进的风险控制模型和控制工具。目前来讲，我们有的银行特别是大行都已经引进了，但是用不好。因为我们没有对全业务流程因为业务控制，你的数据是不全的。人民银行现在提出来要反洗钱，实事求是说，国外的反洗钱是你客户私人对公的客户，能够监控到每一个企业，这个企业是做经营业务营销为主的，突然出现重大的资金调出，涉及到反洗钱。如果你是搞投资业务为主的，突然出现在资金的流动性上频繁流动，马上就监控你，这是反洗钱。我们做不到，对整个企业的分类、产品的分类和整个计算机系统做不到。我们只能别人出了问题，受到举报，我们再去查。

　　第二个问题，我们要做到创新和服务能力的提高，要流程银行集中控制。之所以在座的各位行长坐在这儿，你们现在已经集中控制了，但是能够做到全国的一个银行一个声音吗？做不到，现在整个基础做不到。可能区域银行、商业银行能做到，有的区域银行非常优秀能够做到。

　　与国际化接轨的财务管理能力。中国所有的商业银行是会计人员最多的，国外银行进来以后首先看到很奇怪的就是你们为什么这么多会计，一般我们的会计人员占全银行人员的比例30%—40%。十年来二十年来，我们的风险控制最早就是会计规范化，我们只有在会计制度上是最严密的，所以经营运作当中自然不自然就把一些交易类、作业类的票据处理等等全部纳入到会计体系，所以最后我们的会计队伍非常庞大。会计规范化是对的，但是会计规范化代替了所有的风险控制的时候，出现的问题就相当于一个国家一有动乱就是军管，它是起作用的，但是精细化管理的国家是通过家庭的和谐、社区的和谐、国民警卫队，不同的情况是不同的分类控制。现在30%—40%的会计人员把大动脉的动脉血管和我们的动感神经交易类作业全部绑在一起，谁都动不了，怎么做到以客户为中心，最快把你的产品和对客户的服务提到前台去？整个商业银行，有的银行已经这样动了，对会计体系和营销体系做重大的调整，要把两者剥离。真正的会计核算、定表是有专门的会计在做，属于交易类的要从会计体系剥离出来，强化管理，同时是另一类的风险控制，成立作业中心。从国外学的理念全是作业的概念，营业和作业和会计不是一回事，制度制订是一回事，制度的执行是一回事。现在银行制度和执行全部在一起，这是一个重大的变革。

　　参数化配置为主导的产品创新。现在国外的银行多数都已经分成三条线，营销一条线，产品一条线，管理一条线，这三条线所有的业务需求原则上不要去构筑程序，可是我们这里不行。我们包括产品，包括管理，包括所有的东西只要要一张报表，我们就要把它导成业务需求，业务需求给后台给计算机，导成一个产品，全行都来用，面对千家万户用一个产品。应该把我们的业务，我们的营销，产品服务所有的系统和需求按照标准化分解成原子交易。所有的银行交易在银行来讲都没有物理的，都是无形虚拟的，任何一个金融产品的要求和需求都是由会计制度、会计科目、法律制度所构成的。把它细分成最细分的原子交易，等于把中国领土上所有的中药都分类，分成凉的、热的、温性的，把两千类中药分成类以后治什么病，从库里面一调参数化配比出来。现在中国的商业银行还没有对《本草纲目》进行建立，我这个银行需求跟另外一个银行不一样，这个系统的应用和那个不一样，这个分行和那个分行不一样。这个工作没有做。我们如果把这个工作做完之后，这个工作不难就是要做完标准化的体系，后台建立一个标准化的参数级，这个级分营销类、管理类、产品类，最后你的产品生成过去专门有一批参数人员，懂业务懂技术，根据你的需求一上来参数化一配置就出来，少则几秒钟多则几个小时，这就是国外现代化的装备进来了。国外任何一家银行给一个客户贷款的时候，基本上不超过几个小时，我们要几天、几十天。我们的信用体系没有建立，外资银行进来了也在你的信用之下，三年以后你怎么办？任何一个对公客户和对私客户没有少过三百页的客户资料，而且都是定格的标准化的。对于对私客户甚至了解到什么程度？了解到你的小学老师、幼儿园老师、你的邻居、你的同学，还通过你交易过程当中的积累。两百页到三百页的客户资料放在那儿，等到你来贷款的时候，在你的授信额度早就算好了，立刻给你办贷款。我们做不到，大家都做不到的时候没有关系，大家都在二维空间上，可是人家就要做到了，他们可能在明年做不到，后年做不到，但是已经有一个完整的体系和流程，进来之后你知不知道现在已经委托麦肯锡，委托了兰德公司，大批人员已经到了中国，在这种客户资料的分析。

　　当十六大召开前夕整个银行进行转轨的时候，国外的银行已经拿到我们七千个中、农、工、建、交包括在座重点银行的四十岁以上具有多年银行经历，七千个优秀人的名单，作为大的猎头来使用。我们有很多短期效益，激励机制，60岁效应。综合机制不多说了，但是标准化的体系和基础性的工作要做，国外银行也是面对中国的信用体系，我们是茫然不知道下面要做什么，别人带着强大的数据库强大的队伍一过来就开始做了，一年两年做不成，五年六年能做成。我们这儿还没有感觉，五年以后还是做不成，原始的数据积累是要三到五年的时间，我们现在还没有动手。参数化的配置和参数化体系的建设在国外已经是这样了，可是我们还是动不动要写需求。说了一句非常不恰当的话，不是埋汰自己，我们是用小刀会对付现代化的国外银行，这就是我们面临的现状。

　　国际接轨的精细化管理能力就是我刚才所说的，怎么做到精细化？都是年底算大帐，看不到产品，看品下去之后看不到它的收益，客户动用哪笔交易都不知道，怎么能做到精细化呢？最近我们遇到一个很有意思的事情，我们请了国内最优秀的一家公司给我们做大系统的改造，他们出了三十万字的报告，这个大的系统、这个大的应用我们将会使华夏银行提高到国内一流水平，以客户为中心。以客户为中心是什么？以客户为中心就是这里的客户资料比任何人的客户资料要多，可笑，我们这个团队已经三年多了，我们都知道客户的信息多把它的电话写上两个写上四个，把老婆孩子的电话写上去没有用，要的是客户交易的时候动用了哪一笔交易，要跟我的产品挂钩，要知道你给银行的贡献度是多少，要知道你的风险是多少。这是以客户为中心，我需要打造的后台，不是多一点的客户资料。现在我要的客户资料是没有的，恰恰计算机信息开发给我们搞的信息是没有用的信息，这就出现一个巨大的问题。我们的精细化管理是做不到的，都是年底算大帐。

　　一个非常简单的问题，我们为什么做不到？因为我们的存款做不到及时的应对和给客户的需要。各位的会计核算怎么做？华夏银行在国内其它银行是以季结息，七天结息怎么办？我们费了很大的劲做七天结息，那八天结息、九天结息呢？需求永远提不完，永远跟不上。把后台的计息搞成日计息，八天九天都可以，参数化配置就出来了。可是大家看到的全是运行在上面很壮观的，花很多钱，投入很多物理人力。真正计息化的管理没有人做，这是非常让人感到遗憾的事情。

　　真正要做到和国际接轨，一定要有和国际接轨的战略目标，要有一个完整的战略规划和整体的解决方案。这个解决方案是什么？不能简单通过IT的提升解决问题，不能简单通过变革流程和变革我们的管理来解决。现在有的银行已经挂起牌子来，事业部控制。挂着牌子没有用，你的产品核算和事业部的核算都做不起来，怎么做事业部制？台湾的台庆银行1999年进行整个流程的变革，实现了六个纬度计算机的强大支持，走到今年五年了，让计算机过程控制，在计算机过程控制当中把我们的经营管理信息和客户信息全部搜集起来加以分析，现在还要两年的时间，2008年实现事业部制，才能做到精细核算，整个前后用了七年。现在我们流程没有再造以帐户为中心，计算机的后台是非常陈旧落后的，我们的观念和整个管理水平都十分落后，我们现在就实行事业部制，这是非常可笑的。

　　以客户为中心的客户流程再造，建设适应新业务流程需要的新一代IT系统，这是我们进行经营管理严格的一个基本保障，实际上有三条腿制成，进行业务流程变革建设的过程当中还要相应管理制度、岗位职责、新的人力资源配置，三位一体才能实现。

　　无论是什么规模的银行都有一个合理的补充资本，构建特色和区位优势，调整相应的盈利结构。通过打造先进的风险控制体系、管理会计体系、先进的人力资源体系、产品创新和营销体系，通过业务流程再造和新一代的IT系统的建设，才能够真正和国际接轨。这是我的一点体会。

　　国际上现代商业银行的示意图，功能和IT支持架构，这个架构完全和我们的国有银行不一样。中间是产品应用、产品创新、管理会计整个应用层，最上面是渠道层，所有的渠道统一标准统一辨识，只要是开发任何一个新的东西整个全行都可以通行，而不是个别体系。这期间有一些风险，包括在建设期有集成性的风险，短短有限的时间把业务流程的再造、人力资源的保证和业务需求和IT建设要无缝衔接，这个风险是非常大的，这个风险非常大，很多银行功亏一篑，非常悲壮。

　　上线和试运行以后还是有风险，叫适应性的风险。整个排异能力非常强烈，我们在2004年开发了一个信贷系统，这个信贷系统是从客户经理一直到资产保全，我们全行八千人四千个人在这个信贷体系里面工作，这个系统我们选择国际成熟的系统。结果用上去之后，全行从上到下都说不好用，最后党委行长培训分行行长，进行考核，不行就下来，这才接受了。结果在整个试运行当中，排异达到什么程度？一用就是系统不好用。实际支行十个行长八个不懂计算机，现在越过计算机知识的初步阶段，他是不懂，但是他按时要录这个东西，他就排异，所以加强培训也是最近我们为什么大批团队到国外进行洗脑培训。我们把几十名、上百名开发人员派到国外，参加国际上合作方的培训，我们有很多合作方在台湾，派到台湾去学习，不是学习每一个动作，而是学习观念。

　　最后一点体会，过去十年商业银行最大的顽疾就是数据大集中，仅仅数据大集中是不解决任何问题的。有人提出数据大集中的后时代，数据大集中并没有给整个经营管理的变革带来影响和变化，对我们的服务和产品鹤峰县控制并没有带来很明显的变化，大家就有疑惑，应该产生数据大集中的后时代，应该有产品创新、数据创新。工欲善其事没有这个器，你创造不出来。第一个是对全业务流程不是简单的数据大集中，中国的商业银行无论是大银行、小银行，一定要实行计算机的过程控制，要把所有的岗位按照流程，这个流程可能是以客户为中心的，可能是以帐户为中心的都没关系，要把流程疏导，建立计算机的过程控制，通过计算机过程控制做到业务集中，做到数据集中，做到管理集中，按照现代控制论的观点，你的资金、你的风险、你的操作都可控，才能真正让行长一把手对全行了如指掌。

　　变革以客户为中心，对整个经营管理构架、总分支行关系的梳理，并不赞成一步做到事业部制，我们退回半步，对会计体系、营销体系的变革，我们对资金管理体系的变革。大家都有体会，区域银行不知道行业性银行很痛苦，中国的支付结算体系非常有意思，一方面要求资金效益的最大化，还要风险控制。人民银行就是总行、央行到地区行，我们要相应的帐户和他们对接。我们的清算总行对分行，分行到支行，下一步对资金体制的改革要做成资金统一调度。我们现在的客户经理就是端酒杯拉客户，我们的客户经理出去找业务需求，找到业务需求以后能解答的就解答，解答不回来就回来，后台是一个矩阵式的管理，该谁解决就谁解决。这里面涉及到一个绩效考核，我们只适合单线领导，只知道我说面的单线领导是谁，不知道下面的领导是谁，这都是经营变革要做的。国外银行不进来的时候我们看不到这个问题，我们在二维平台上比一个高低，可是国际银行进来的，带来的是这些东西，我们怎么做到集成创新、系统创新？

　　进行以国际化改造为基本内容的业务流程再造和打造新一代银行核心系统是实现中国商业银行提高竞争力和国际商业银行进行打拼的根本保证。

　　谢谢大家！

(责任编辑：李淑琴)