打造丰田的“中国之路”

　　作为一家合资汽车销售公司，一汽丰田希望把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way本店化

　　□记者 张娅

　　2003年，在一汽丰田汽车销售有限公司成立之前，时任一汽轿车销售公司总经理的王法长率领一支一汽代表团到日本丰田公司参观。

在一次晚宴上，丰田的一位常务董事问道：“你们来了三天有什么体会？”参观团中的一个部长很快回答说：“我们通过这三天学习，过去是从理论上认识Toyota Way（丰田之路），现在在实际考察中更加深了对它的理解。”没想到话刚说完，这个常务董事立刻指着他的鼻子说：“你才来三天就更深理解了，我们很多人十几年还没有更深理解。”

　　宴会的气氛一下子尴尬起来。王法长赶紧给另外一个部长示意。这个部长刚说了两句，又被指着鼻子给噎回去了。当时，参观团的成员都有种无地自容的感觉。作为参观团团长，王法长心里也十分不舒服。

　　为了不让尴尬局面继续下去，王法长立即把话接了过来：“对我们团队刚才回答你的话，我个人认为是对的。因为丰田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之处：第一，你们的工人在进行自我控制、保证产品质量方面给我留下很深的印象，我看到墙上贴了很多纸，丰田的工人在操作过程当中，发现工艺流程、工装等方面存在问题，就马上把问题写出来，把自己认为应该如何改进也写上去，其他工友在他的启发下，或者形成共识，或者把自己的补充意见写上去，这就是一条合理化建议。在丰田的元町工厂，一年提出的合理化建议达几十万条。在这方面，我1988年在一汽当车间主任的时候，成批往美国出口水箱，我们的机械水平和整个工艺各方面都没有现在这么先进和发达，要想保证水箱质量，也是靠我们工人的这种自我控制、自觉控制的精神。第二，在客户第一的宗旨上，一汽也是一样。我在一汽轿车工作时，创造了管家式服务的品牌和其中的要素和内涵，使得我们红旗汽车的CSI评价成为当时全国增幅最高的一个品牌。”

　　王法长的一席话刚结束，这位丰田常务董事立刻做了一个惊人的动作，他一把抓住旁边翻译的手放到自己的胸前，然后说：“平时我这么做是非常不礼貌的，但今天我没有别的意思，我就是让她摸一摸我现在激动的心。我要反省，我得重新认识一汽，重新认识你们这个团队。”

　　这之后，交谈气氛完全改变。常务董事的坐姿从刚开始靠在后背上慢慢变成了前倾，跟参观团说话的态度也变得非常和蔼。当时正好台风袭击日本，外面下着瓢泼大雨。宴会结束后，王法长和该位常务董事非常亲热地手搀手走到外面，常务董事的司机把车开到跟前，开门让他赶快进，但他一下子把司机推到旁边，还说了一句日本话。王法长心里纳闷：“刚才还谈笑风生，怎么一会儿又变脸了。”后来他才明白，常务董事是告诉司机赶快把车开走，他要送参观团到车上去。常务董事顶着大雨，把十几位参观团成员一一送上车。车慢慢开远，王法长特意看了看车后镜，发现常务董事还在给参观团挥手。

　　这个依靠自身能力赢得外方尊重的事件，让王法长至今印象深刻。随后的2003年11月1日，一汽丰田汽车销售有限公司正式挂牌营业，其中一汽集团持有51%股份，丰田汽车公司持有49%股份，王法长转任一汽丰田常务副总经理。

　　在此之前，王法长在一汽集团几乎体验过所有汽车生产线上的流程。这个以 “激情”给下属留下深刻印象的营销强人，现在把大量时间花在走访经销店上，彻底贯彻了“现地现物地解决问题”的丰田原则。并且，当这种先通过经销店现场提供然后进行确认的案例再反馈到一汽丰田时，按照一汽丰田公关室长李湘的说法，因而“是有血有肉的，是鲜活的，很有说服性”。

　　2006年12月，一汽丰田宣布，其销售的丰田汽车已经达到了50万辆。这意味着一汽丰田用三年的时间完成了一般厂家10年才能实现的任务。更为重要的是，这家合资公司融合了丰田文化和本土经验的理念创新，越来越得到丰田公司总部的认可和重视。

　　“我一直在想怎么能把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way进行本店化。”王法长在接受《商务周刊》采访时表示。

　　创新的“丰田价值”

　　在中国市场，直接负责丰田品牌国产车的销售、售后服务和市场管理的一汽丰田的出现，本身就是一种独特的销售模式。这是因为中国很多汽车企业都是产销一体，甚至一个生产工厂生产出来的两个品牌有着各自独立的两套销售体系。即使在日本，丰田也有5个销售渠道，一是以皇冠为代表的高级车渠道；二是中级车的渠道；三是以花冠为代表的紧凑车型为中心的量销车型渠道；四是比较时尚的面向个性和女性消费者的车型；五就是雷克萨斯。而一汽丰田负责销售的是在天津的两家工厂和长春、四川三地的产品，车型涵盖了皇冠、锐志、花冠、威驰、柯斯达、陆地巡洋舰、普锐斯、卡罗拉等多种车型。

　　正是在如此广泛的销售领域中，力图在激烈的中国汽车价格战中找到立足点的一汽丰田创造了适用于中国的“丰田价值”。这一来自于一汽丰田的汽车价值论包含有五大关键要素：性价比、故障率、使用成本、售后服务和二手车残值。一汽丰田希望通过这五大要素，推动中国汽车市场由以感性为主导的时代向理性消费时代过渡。

　　在竞争惨烈的中国汽车市场，性价比、故障率和售后服务早已经成为汽车企业乃至消费者所考虑的重要指标。在一汽丰田，使用成本被概括为油耗、维修费用和时间成本三大要素。作为很早就开始关注环保节能技术的汽车企业，一汽丰田对相关车型和技术的引进，在油价 飞涨的今天使得用户的使用成本直接降低。一汽丰田还在努力提高经销店的一次性修复率，以降低用户车辆的维修费用和维修时间。当尚未与中国合资生产汽车时，丰田就在中国建立了自己的维修培训中心。目前，培养丰田售后服务技术人员的“T-TEP”学校已经建立了27家，未来还将扩展到40家。

　　在刚刚进行的2006年丰田维修技能大赛亚太地区比赛中，代表一汽丰田参赛的三元桥丰田3S店选手获得了第一名。成立才三年的一汽丰田在以往比赛中从来没有进入过前三名，而且由于此次比赛使用的车型尚未在一汽丰田体系销售，第一名的成绩显得更为不易。王法长回忆到：“比赛前我们觉得拿到第三名就完成任务了。结果公布时，第三名是香港，第二名是台湾，我当时就心凉了，当最后宣布第一名是一汽丰田的选手时，所有去到现场的人都蹦起来了，确实很惊喜。”

　　此外，在用户使用成本中增加“时间成本”，也是一汽丰田提出的一个新观点。“在信息高速发展的社会里，时间非常重要。比如开车去旅游，半夜车坏在一个前不着村后不着店的地方，别人能拿着工具帮助你修吗？即使有人来修还要看什么时间能到。另外你谈生意，中间车坏了到不了目的地，很可能影响这笔生意，这样损失是多少？”王法长解释到，“我们要联系生活中可能会出现的问题，或者揭示出大家摆脱不了的影响要素，站在用户的利益和立场上让用户重新建立自己的选择标准。”

　　2005年，中国的新车销量超过日本，成为全球第二大市场，而二手车的销售尚未纳入统计之中。而在成熟市场里，二手车的销量往往大大超过新车。2006年2月16日，一汽丰田正式公布了二手车业务的首批置换认定店名单、认定标志及服务方式，广东、四川、湖北、浙江、贵州、河南、辽宁的11家一汽丰田经销店经过严格培训考核后获得开展此项业务的资格。截止到2006年底，获得开展此项业务的资格的经销店已达114家。未来，一汽丰田还将继续对现有经销店进行培训，增加置换认定店的数量，并且继续探讨和开展下一步二手车业务。

　　在位于北京嘉里中心的一汽丰田办公室里，王法长自豪地向记者展示着一本名为《team TOYOTA》的中文版刊物。这是在丰田全球都以英文版出刊的《team TOYOTA》破天荒出现中文版，封面以“Toyota在中国——在全球经济增长最热地区成为发展最为迅速的品牌”为标题，对一汽丰田提出的“丰田价值”进行了全方位报道。在此之前，尽管丰田的精益生产模式已经广为人知并颇多效仿，但丰田对于自己的品牌内涵一直没有进行过准确描述。丰田高层已经表示，要将“丰田价值”在全球的丰田企业推广。

　　Toyota Way在中国

　　在《team TOYOTA》的专访中，针对丰田在中国市场的快速发展，丰田中国区运营副社长稻叶良表示：“建立强大的经销店网络并给予员工全力的支持，是我们成功的关键。”而丰田与经销店的关系根植于销售和市场理念中形成的Toyota Way，即把经销店看作合作伙伴而非依附汽车企业的销售渠道。

　　作为丰田的销售公司，一汽丰田是最直接与经销店打交道的企业。“经销店最直接接触客户和市场，市场每天的信息变化他们掌握得最清楚，所以能够把经销店做强，整个销售体系就能够做强。”王法长说。

　　这种处处以经销店为优先的理念，首先体现在每年的一汽丰田全国经销店大会上。每次包括董事长在内的一汽丰田高层提前到达会场，他们站在门口两侧，欢迎来自全国各地的经销商入场。大会从来不设主席台，高层领导们都坐在台下，而且还坐在旁边的位置。

　　一汽丰田经销店里负责销售的员工头衔是“销售顾问”。王法长解释到：“销售顾问和销售员不一样，销售员就是买和卖的关系，而销售顾问不但要能够回答客户提出的问题，还要提出咨询建议，这样才叫顾问。”每当一款新车投放市场前，一汽丰田都要对销售顾问进行例行培训，包括商品结构、商品知识、新商品的开发理念等等。在每家新店开业前，一汽丰田也会对总经理、副总经理和部长等管理人员进行专业培训。2007年，一汽丰田还将每两个月出版一本关于营销力的刊物，在传达营销理念的同时，通过具体案例指导经销商。

　　除了职业执行层面的培训，一汽丰田对于经销店的培训还延伸到了高端，其培训对象锁定了经销店的投资人。王法长解释到：“在中国现实情况下，职业经理人无法决定经销店真正的发展方向和决策，当最终的决策者不能和我们想到一起，就不会跟我们做到一起，所以我们当时很明确就是要找投资人进行培训。”

　　目前，一汽丰田的组织结构中设置有经销店支援部和经销店业务部，完全围绕经销店日常经营和运行过程中的工作来进行。值得一提的是一汽丰田对于经销店的资金支持。一汽丰田先后与中国工商银行、招商银行、中信银行签订协议，一改通常的实物抵押贷款方式，经销店通过抵押一汽丰田的汽车合格证就可以贷走数千万的款项。少有人知道，这种贷款方式并非引进自丰田，而是王法长在一汽集团工作时的发明，现在延续到了一汽丰田。同时，丰田金融公司、一汽财务公司也对此进行了支持。2006年年底，已经有70%的一汽丰田经销店得到了资金支持，今年王法长希望能够彻底解决经销店的资金问题。

　　作为中国汽车市场的后来者，一汽丰田的价格体系却相对稳定。以花冠为例，2006年中国汽车市场的价格战比2005年更为激烈，但在2004年年底调整了价格的花冠却两年没有再进行价格调整。

　　“很多经销商认为，在品牌价值认知比较低并且用户对价格更为敏感的时候，反正经销店已经把钱交给我了，价格越低卖得越多，销售业绩也就更好，而经销店的利润降低不会影响到公司业绩。但是我们恰恰不是为了完成自己的指标，我们从来不把矛盾转移给经销店，也从来没有把经销店看成依靠厂家赚钱的商人。”王法长说，“要想持续经营，我们就必须保护经销店的利益，只有保护经销店的利益，他们才会不断跟着我们共同前进，共同发展。”

　　将美国经验掺入本土化

　　纵观丰田在中国区的管理层，许多高层都有着在美国市场工作的背景。正是依靠在美国市场的披荆斩棘，丰田即将超越老牌汽车厂商美国通用，成为全球第一大汽车制造商。有评价指出，在现在的中国市场，美国经验与本地市场的融合正在点滴间渗透到营销一线。

　　为了促进经销店做大做强，一汽丰田建立了经销店协力会。在早期阶段，协力会有着美国丰田经销店协力会的影子，即承担的是经销店联合打广告和进行促销两大职能。但现在一汽丰田的经销店协力会内容已经更加广泛，因为其增加了维护市场价格和保护区域经销店利益的职能，而成为一种独创模式。

　　一汽丰田经销店协力会是按照不同区域创建的，严格来说是按照在广告能够波及到的区域进行划分，协力会会长都是各区域内经销商投票产生。如果一个区域经销店多，就建立多个协力会，比如在广东就分为广州、深圳、粤西三个地区建立协力会。

　　“山东GDP 位居全国第二，但一汽丰田的市场份额才3%，而截至到2006年11月底，一汽丰田在整个华南地区占据了接近12%的市场份额，每家经销店每年都能卖1000多辆甚至2000多辆的汽车，所以我们就用这些事例告诉经销店，不要把同城的经销店当作竞争对手，而是应该考虑怎么联合起来与别的汽车品牌竞争。”王法长表示，事实证明，协力会搞得好的地区，经销店的市场份额增长非常快，“像长沙、贵州、大连、郑州，不仅经销店利润增加了，汽车销售量也更大”。

　　2007年，一汽丰田还计划进一步强化经销店协力会，在各区域协力会选出省或者大区协力会代表，再推荐出由12家经销店的投资人或董事长组成的全国咨询委员会。

　　“咨询委员会建立后，将是我们定期倾听经销店意见的一个最直接途径。”王法长说，“因为他们都是最优秀的且对市场最了解和最有影响力的经销店，我们推行的政策和措施在征求他们的意见后能更贴近市场需要，更有效发挥市场作用。”

　　考虑到中国地域广阔，各区域差异明显，在发挥经销店合力的同时，一汽丰田还希望打造经销店自己的企业品牌。2006年年初，一汽丰田提出各家经销店要建立个性化特色的要求。“比如说在上海做得好的方法拿到新疆不见得好使，把新疆的做法拿到广州去也可能水土不服。我们就在各地区建立实验店或样板店进行经验传播，这样周边经销店的可学性和可模仿性就更强。”王法长解释到，“你有一个苹果，我有一个苹果，交换之后还是只有一个苹果，但是你有一个好主意，我有一个好思路，各自交换就有两个好主意，这是支持经销店的一种有利的措施。”

　　两轮定律

　　据丰田公司预计，到2010年，中国汽车的整个市场规模将会达到大约1000万辆，丰田希望能够占据其中10%的份额，即目前在中国市场份额的3倍。

　　“一汽丰田希望给用户以亲切感、信任感和责任感来制胜。”一汽丰田公关室室长李湘表示，“亲近感使得用户愿意和我们交流，信任感和责任感使用户愿意接受一汽丰田提供的服务。一汽丰田的理念就两句话，使消费者感受到拥有汽车的喜悦，我们所做的一切都是为了达到最终顾客满意度——这是我们的期待。”

　　目前，一汽丰田的各经销店都在宣导“丰田价值”。在天津一家经销店里，“丰田价值”的五大关键要素被做成宣传板立在店里。该经销店一名销售顾问表示：“客户没有看到丰田价值论之前一般跟我们讨价还价得很厉害，但是看到价值论以后就好说多了。”

　　而在2004年中国车市增速突然下滑的时期，一汽丰田却展开了大规模的经销店建设，且发展态势良好。截止到2006年底，一汽丰田的经销店数量增至248家，仅北京地区就达到了22家。

　　一方面以五大关键要素强调丰田的优越价值，另一方面大力打造营销渠道，提高营销技能，在此基础上，王法长升华出“两轮定律”：“一个公司在市场的竞争力应该取决于两个方面，一是商品力，一是营销力，就像两个轮子。商品力和营销力配合得好，两个轮子才能正常的运转，使企业的竞争力更好的提升。”

　　与以往一样，让经销店充分理解“两轮定律”是一汽丰田的首要工作。目前，一本厚厚的全方位阐述“两轮定律”的书已在所有一汽丰田的经销店内传阅，这本书的修订大部分是王法长在飞机上完成的，而在相当长的一段时间内，在商务酒店深夜修订书稿，也已成为王法长生活中的一部分。在为这本书做的序中，稻叶良将其称为“宝典”，而一汽丰田总经理毛利悟则评价其为“经营指南”，并且“拜托各位经销店总经理熟读这本书”。

　　在2006年一汽丰田的运动会上，有一个“两人三足”的项目。作为其中惟一的一组同性搭配，王法长和毛利悟的脚被绑在一起。来自一汽的王法长一直在和渠道经销店打交道，被业界称为“营销强人”；而毛利悟是典型的丰田人，他1980年进入丰田汽车公司，曾任四川丰田汽车有限公司总经理。从这一角度来说，“两轮定律”或许还可以延伸为：丰田文化和本土经验同样是一汽丰田的两个轮子，两者的配合以及由此产生的合力，也将是一汽丰田这个合资公司持续发展的强大动力。

(责任编辑：单秀巧)