大浪淘沙 经济酒店涌现“四大豪门”

　　2006年10月26日，如家在纳斯达克的上市宣告了又一支中国概念股的诞生。1.09亿美元的融资金额非但令如家名声大震，其所处的行业---经济型酒店也在一夜之间成为人们的视野焦点。

　　其实如家并这个行业的拓荒者，早在1997年，锦江之星就在上海投资了第一家真正意义上的经济型酒店，但由于其时市场条件的限制和发展模式还处于摸索阶段，并未能实现高速的扩张。

　　经济酒店的并起时代

　　2002年对于我国的经济型酒店业是一个标志，如家，莫泰168都在这一年正式进入经济酒店市场，2002-2004这三年，经济酒店市场实现了“三级跳”，开业酒店数从2002年初的50家增加到166家。

　　除了如家，锦江，莫泰等品牌的稳步发展，随着以7天为代表的新兴力量快速崛起，这种增长态势在2005－2006年达到又一个高度，截止到目前，我国经济型酒店数量已经达到906家，客房总数逼近10万间。

　　新生品牌雨后春笋般涌现，但值得注意的是其中大部分品牌的发展都呈现出很强的区域性，无论是门店的地域分布还是发展势头都较为零散，很多品牌只有一两家店，远未形成连锁规模。这与后来者7天的发展模式形成鲜明对比，2005年3月才成立的7天，面对如家，锦江，莫泰等品牌的先行优势，显然找到了能够超越先行者的“新模式”：即在一个时期集中资源，在区域市场形成突破。这在7天的扩张中表现的极为明显：在成立后的整整1年半时间，7天都致力于谋求以华南市场为辐射中心的优势市场。如今的7天在华南已有18家开业店，而在确立了在华南市场的“执牛耳”之势后，近期在北京、长沙、武汉等地都是4家店面以上的规模强势“进入”，7天的这种找准一地，“集中突破”模式显然有“一招鲜，吃遍天”的痕迹，显示出了与其他先行者不同的全国扩张策略。

　　7天策略的成功令其市场表现强劲：从门店数量上来看，2005年底，7天在广深还只有6家店，但仅仅一年后，7天开业店数就达到24家，300%的年增幅非但远高于行业平均水平，甚至超过了同期发展中的其他一线品牌。从地域分布上看，随着上海虹桥店的开张，7天在广州、深圳、上海、北京四地落子已定，成为继如家、锦江、莫泰168之后首个完成在一线城市网络布局的新锐品牌。

　　软硬实力催生四强格局

　　虽然我国经济型酒店的市场份额不到整个酒店市场10％，但诉求“连锁规模”的特性决定了经济型酒店市场所能容纳的品牌有限。

　　一方面是经济型酒店的巨大商业前景，另一方面是资源优化的市场要求。从这个意义来说，经济酒店品牌和资本是一拍即合：经济酒店需要资本来进行扩张形成规模，资本则要选择最具潜力的品牌来获取它期望的利润。

　　目前经济型酒店排行榜的前五强中，除了排位第四的速八由于采用“加盟”连锁模式而没有直接与风投资本挂钩外，排位第一到第三位的如家，锦江，莫泰，排位第五的7天都获得了资本的亲睐。如家作为经济型酒店的的典型代表，成熟运作模式和在中国市场的良好口碑成为其成功上市的根本。而大摩之所以向莫泰168投资2000万美元，显然也是看到了锦江“国字头”的体制将会影响其发展和扩张，并为同处上海的莫泰留下了发展空间。作为几个品牌中“最年轻”的7天，能获得华平千万美元的风投则得益于其高效的管理控制力。

　　7天的全面直营连锁与速八的全加盟是两个极端。加盟的好处显而易见，不用过多考虑物业成本和管理成本，并将大大提升门店数量的扩张速度，这也是速八的排名高于7天的直接原因，但付出的代价是管理控制力的流失。采取直营连锁模式则牺牲了一定的发展速度，但对管理和品牌的控制力不断得到强化，并保有合理的利润空间。并且，还能做到真正的“全国一盘棋”，保证在执行相关决策时，所有地区和门店能保持相同的步调。与速八相比，7天的后劲要远远占优。

　　自然，资本只是一个硬性推动要素，发展的动因更多来自于品牌本身的竞争力。如家一直注重于IT平台和业务的整合，锦江和莫泰显然正在向这个方向努力。而近1/3的管理层有 IT从业经历的7天在这方面做的更为彻底：现在7天近30%业务都是通过网络系统预订，拥有超过21万的注册会员，不要说是传统的酒店业，即便是对专业在线商旅商，这都是一个令人侧目的成绩。

　　如家的品牌认知、锦江的先行优势、莫泰的稳步拓展、7天的可怕潜力，在软硬实力的相互作用下，经济酒店“四豪门”格局已经初见雏型。可以预见到，随着市场资源的整合优化，这一格局将进一步明晰起来。

(责任编辑：丁潇)