健力宝品牌的五大内伤

　　访跨位品牌咨询机构首席顾问，著名品牌专家李玉国先生

　　本报记者 王海珍

　　《财经时报》：健力宝走过风雨二十年，现在其出售股权又一次吸引人们的视线，您觉得这次健力宝出售股权之后，其前景会如何？

　　李玉国：曾经辉煌一时的健力宝，折腾了好几次，应该说除了股权的前后变更之外，元气已经大伤，市场前景已经不很乐观，因为时过境迁，竞争的环境发生了很大的变化，市场的品牌集中度更加提高。

　　现在健康型饮料(非碳酸类)，比如茶饮品、果汁饮品也开始慢慢占据主要的市场品类，这对于健力宝来讲都相对陌生一些。

　　另外，即使健力宝的股权没有变更，但是管理团队的无力和品牌策略不足，仍然会影响健力宝的快速发展，这样导致健力宝的前景并不是那么乐观。

　　《财经时报》：健力宝出道二十年来，在它身上先后发生过哪些较为重大的变化(或者是转折点？)

　　李玉国：最早的东方魔水的成功，洛杉矶奥运会之后与李宁的结盟，成立了李宁运动服饰公司，后来则是李宁公司的独立；后来三水市对健力宝改制，出售给了并不熟悉饮料行业的张海，原先的经营者李经纬被迫撤出，三水市政府以为健力宝与资本联姻会给健力宝的发展带来机遇，没有想到却成为一场伤心的遭遇！在此之后，健力宝虽然推出了系列产品，比如“第五季”之类的新品，但是并未被市场认可。

　　2006年因被指控挪用资金，张海被捕入狱，健力宝公司再次陷入舆论的漩涡。日前，张海被定罪，被判15年有期徒刑，因此，健力宝开始进入另一个新的时期，是福是祸，只能让时间去证明了。

　　《财经时报》：有人说，是张海搞垮了健力宝，您认同这种说法吗？

　　李玉国：从某种程度上讲，张海入主健力宝，并没有给健力宝带来好转。相反，健力宝的情况似乎越变越糟，慢慢从消费者的视野中消失，因此，无论张海主观上有没有搞垮健力宝，但是健力宝每况愈下却是事实。

　　很多细节和真相，也许只有当事人清楚，但是张海作为新的操盘手，没有扭转乾坤，反而挪用公司资金，成为品牌在资本手上被搞垮的例子。在资本运作人的眼里，品牌与下蛋的母鸡没有什么区别，而在李经纬的眼里，健力宝则是他的亲儿子，这就是本质的区别！

　　《财经时报》：就健力宝而言，当年三水政府不愿意4.5亿卖给李经纬，而愿意3.38亿卖给张海，剥夺了李经纬等人的购买权，为什么会这样？是否已经为健力宝的陨落埋下了伏笔？

　　李玉国：三水市政府当初也许出于好意，希望能够借资本之手让健力宝枯木逢春，因此与李经纬相比较，宁愿出售给出价较低的张海。这是一种典型的外来和尚会念经的心理，当然也不排除其中存在一些不为人知的内幕和想象空间。品牌远嫁他乡，健力宝并不是惟一的一个，小护士被欧莱雅并购等，都是品牌改嫁的例子，最终的结果也都是品牌的逐步没落。因此，不当的品牌出售，其实都是日后品牌陨落的根源。

　　《财经时报》：您认为健力宝品牌失去竞争力的原因都有哪些？

　　李玉国：健力宝失去曾经的品牌地位的原因，主要包括以下五个方面：A.渠道策略慢慢落后于可口可乐和百事可乐，没有很好地把握住现代商超渠道，同时也没有很好地开发、利用街头的纸杯零售点，从而在渠道上就过早地淡出人们的视野。

　　B.推广策略，饮料属于典型的情感型购买产品，因此需要一次次反复的情感提醒，健力宝虽然最早借用了体育营销的手段，但是后期与可口可乐和百事可乐的年轻化、偶像化品牌代言相比，已经大大落后，因此，品牌必然走向了边缘化。

　　C.产品过于单一，仅仅有碳酸型饮料已经不足以支撑起品牌的成长，可口可乐也逐渐地开始了对纯净水和果汁、茶饮料的投入，说明碳酸型饮料遇到发展瓶颈，健力宝则缺少完整的饮料产品线，这是健力宝的致命伤。

　　D.销售政策，健力宝经过这么多年的折腾，已经没有几家忠诚度很高的经销商了，这远远落后于娃哈哈，宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)提出的联销体为娃哈哈赢得了全国成千上万的经销商的赤胆忠心，使得娃哈哈在三四级市场斗败了“两乐”，也成为中国饮料的大王。

　　E.经营团队的反复无常，管理者的变幻，势必会引起经营思路的无常，这样就很容易把品牌和企业引向了深渊。

　　顺便说一说我与健力宝和娃哈哈曾经的故事，我一直关注这两个企业，1994年年底，还在大学读书的时候，我曾经分别写信给宗庆后和李经纬，说出了自己对于两个企业的担心，当时宗庆后让开发部的人员给我回了信，谈到了娃哈哈下一步的计划，并且热诚感谢我的关心。而给李经纬的信则石沉大海，也许这是冥冥之中的安排吧。

　　《财经时报》：中国曾经涌现过无数优秀的品牌，但真正成长起来的却寥寥无几，有人说，这是中国品牌过于短视造成的，您觉得呢？

　　李玉国：简单的把品牌失败归结于短视是片面的，因为品牌的塑造和发展有其内在的规律，我们不能违背规律。客观地讲，在二十多年的改革开放中，中国曾经涌现出了很多的品牌，但是大部分没有逃脱倒下去的厄运，这主要决定于以下几个方面——A.缺少系统的创造品牌，维护品牌的理论体系支撑，因此虽然品牌通过广告的手段建立起来了，但是缺少发展后劲。

　　B.创始人和经营者头脑发热，过于乐观，以至于让自己栽了跟头，中国市场从不完善到完善的时间非常短，昨天的成功并不意味着永远的成功，当市场竞争日趋激烈的时候，只有自我否定才能实现真正的脱胎换骨和持续发展，这也是品牌跨位所必须的。

　　C.缺少品牌必须的专注精神，蒙牛的董事长牛根生(牛根生新闻,牛根生说吧)说一生只做一件事，在一定程度上是有道理的，中国企业家缺少专注，这样也就把原先的品牌引向了灾难。

　　D.品牌的经营者和所有者要责权利分明，不明朗的产权关系对于品牌很多时候是一场灾难，这话不断被验证着。

　　《财经时报》：从健力宝这一案例上，中国的企业在运作品牌方面应当汲取哪些经验与教训？

　　李玉国：第一：品牌的所有权归属要明确，并且要稳定长久，不能频繁变更；第二：品牌不能固步自封，要善于学习，善于否定自己，否则只会让自己落后于竞争对手；第三：品牌的经营者应该受到重视和尊重，并且应该享受到品牌经营的成果；第四：政府过多地干涉企业的运营，很多时候会对企业和品牌的发展造成伤害和不利影响。

　　健力宝大事记

　　1984年6月 健力宝诞生

　　1985年7月26日 健力宝饮料被评为首届全国最佳运动饮料

　　1986年11月5日 健力宝获全国运动饮料评比第一名

　　1987年4月10日 广东运动饮料有限公司改名为广东健力宝有限公司

　　1988年 组建改名为广东健力宝集团有限公司

　　1991年9月 为第七届全运会赞助300万元，并被指定为运动会

　　专用饮料。这一年健力宝饮料厂在全国饮料企业中，产量、利税上排名第一

　　1993年6月 广东健力宝集团有限公司评为“1992年中国500家大型工业企业”之一，排列165位

　　1995年8月 健力宝系列饮料获95年中国轻工产品(饮料)排行榜中饮料类的首位

　　2000年1月 健力宝列入国家重点企业

　　2001年6月 健力宝集团以4540万元收购了广东国信所占公司的15%股权。至始，健力宝饮料公司已占有75%的股权

　　2002年1月15日 浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，健力宝集团由国有转民营

　　2004年11月16日 健力宝集团与北京汇中天恒投资有限公司的收购签约仪式在广州举行，汇中天恒直接拥有健力宝集团68%的股权，成为第一大股东

　　2006年 董事长张海被佛山公安局拘留

　　2007年2月 健力宝出售国有股权，自此，健力宝完全民营