被高估的Google?

　　被高估的Google?

　　文/《财经文摘》记者 樊兰

　　采访/本刊记者 樊兰 赵丽娜

　　2006年11月25日，Google每股股价首次突破500美元大关，达到令人吃惊的509.65美元，比起两年前 IPO时的85美元，翻了5倍不止。

1500多亿美元的市值不仅超过了IBM、英特尔等老牌IT企业，把雅虎这个曾经的互联网老大也甩开老远，成为IT业仅次于微软和思科的巨无霸，在全球所有上市公司中，也排到了第15位。

　　这个“一夜长大”的公司自然成为一向追逐新事物的各大媒体的新宠。自2004年Google第一次登上美国最著名商业杂志《商业周刊》的封面，那六个五彩缤纷的字母便成为新闻标题中最常出现的单词。人们对这个公司推出的每一个稀奇古怪的产品都津津乐道，断言它是互联网时代的代言人，势必将来自上个世纪腐朽的微软帝国送进坟墓。无数的互联网企业更是把神话般崛起的Google当作偶像，讨论着怎样成为下一个Google。

　　总之，Google的一切都给人一种“看上去很美”的感觉。

　　但同时，Google也因为完美而可怕。

　　没有人知道它的边界。声明不做即时通讯的Google推出Gtalk了，Google推出在线的文字处理和电子表格了，Google要做操作系统了，Google要做电子商务 了，无论是Google已经做的，还是没有做的，无论Google承认，还是没承认的，人们相信这家“以整理全人类信息”为己任的公司会将触角伸向世界的每个角落。无论身处IT行业之内还是之外的企业，都陷入恐慌之中，害怕Google会突如其来攫走它们的领地。

　　然而，Google真的无所不能吗？现在我们眼中的Google是即将浮现的庞大帝国的冰山一角？抑或，只是一个被我们狂热的心理预期放大的影子？

　　国王与王子

　　1996年，比尔·盖茨向斯坦福大学捐赠的600万美元，使自己的名字镌刻在计算机科学办公楼的入口处。两年之后，就在这座被称为“盖茨楼”的四层楼房的380房间里，斯坦福大学的两名博士生拉里·佩奇(Larry page)和谢尔盖·布林（Sergey Brin)向他们的老师和同学展示了他们的发明——Google搜索引擎。

　　谁也没有想到，Google出现后的短短几年里，便换了人间。从1997财年到2006年6月，微软的营收由113.6亿美元增长到了460.6亿美元，利润几乎增长了3倍，然而微软的股价却被死死地钉在20多美元的位置。Google却在2004年上市之后两年内，股价从IPO时的85美元火箭般蹿到几个月前的500美元，现在虽然有所回落，但依然徘徊在460美元左右的高位上。华尔街发出这样的声音：“微软不再是令人兴奋的成长企业。”Google的拥趸者们更将微软讥笑为“软件行业的前苏联”，“无法适应数字化新千年迅速前进步伐的笨拙巨人”。

　　十年前，微软凭借操作系统一剑封喉，将曾是PC代名词的IBM生生挤下王位。如今，新旧国王的故事继续上演。这一回，人们把Google看做十年前意气风发的微软，微软则成了昔日的IBM。

　　对于微软而言，最致命的是Google能将软件都变成免费的网络服务，靠广告盈利。而Windows和Office这两大软件产品，正是微软70%以上利润的来源。Google模式能让微软的核心价值土崩瓦解。随着Google Writely、Google Spreadsheet、Google Point等一系列产品的逐一亮相，Google正一步步搭建出一个在线Office的完整雏形，将矛头指向微软的利润核心。

　　但是， Google对微软的杀伤力并没有人们估计的那么大。在2006年第四季度里， Office产品仍然是微软最大的“现金牛”（Cash Bull），为微软带来了35亿美元的收入，超过了Google整个公司同期的收入——32.1亿美元。ZDNet的拉里·迪南（Larry Dignan）戏称Google的在线Office只是“飞舞在微软这只大象身边的一只苍蝇”，Google Docs&Spreadsheet浅显的功能无法满足正式的文档和表格编辑需求，就连Google中国区总裁李开复也抱怨“必须在线才能使用，速度也慢”。

　　喜新厌旧的人们似乎忘了，微软仍然是一家伟大的公司。微软几乎两倍于Google的庞大市值以及它向互联网、消费电子市场不断挥出的重拳，提醒着人们三十而立并不是不堪一击的年龄。2006年11月的《巴伦周刊》认为，Google的股价被高估，而微软的股票目前被低估了四分之一，有着潜在的巨大增长空间。

　　没有人比微软更善于从威胁中看到机会了。意识到Windows和Office的市场日趋饱和，正在寻找新的增长点的微软把目光放在了挑战者Google身上。Google崛起的背后是价值5000亿美元的广告市场，这是一个比软件市场更大的诱人蛋糕。

　　软件巨人转而拥抱互联网，闯入Google的地盘，挑战这个互联网巨人。

　　首先，微软像一个乖学生，效仿Google做搜索引擎。微软Windows Live研发总监李津对《财经文摘》这样解释:“搜索是开启信息宝库的钥匙，谁不想掌握这把钥匙呢？”比尔·盖茨也信誓旦旦地表示：“任何与搜索相关的事情，我们都会去做。”

　　在MSN元老克里斯·佩恩的建议下，原本将搜索业务外包给Inktomi公司的微软开始了自己的搜索引擎开发项目Underdog。2005年2月1日，微软发布了基于MSN搜索的网络搜索服务，这项服务只用了短短20个月的时间开发，还增加了Google没有的功能——如果与微软的Encarta电子百科全书软件配套使用，在你输入诸如“乔治·华盛顿手下的副总统是谁”之类的问题时，就能直接得到答案。随后，微软推出了自己的广告网络AdCenter，与Google的AdSense公开叫板。

　　2005年5月，在位于雷蒙德的微软总部，微软网络平台事业部副总裁布莱克·欧文对来自全球各地的50多位科技记者表达了微软拥抱整个互联网的决心，“未来我们所做的事，都将以网络为中心。”盖茨则更明确地说：“我们想把所有的应用都整合到一个统一的平台。”

　　这个平台，在半年后浮出水面。2005年11月1日，微软在美国旧金山低调发布了被美国《商业周刊》称为“微软自IE以来最重大的互联网战略”——Live战略。微软同时推出针对个人用户的“Windows Live”和针对小型企业用户的“Office Live”,将Windows和Office两大王牌产品送入互联网时代。2006年2月21日Live.com推出，标志着Windows Live与MSN整合的完成。进入这个和Google惊人相似的简洁页面，用户可以进行个性化设置，建立个人化的网络社区。

　　李津告诉《财经文摘》：“一个公司在市场上的成败在于满足人们多种多样的需求，并不是依靠单一的一个产品。微软的优势是整合了从最底层的操作系统、客户端的应用软件到邮箱、即时通讯、搜索和个人门户业务等Windows Live服务。”借助2.3亿的MSN即时通讯工具的用户、2.4亿hotmail电子邮件的用户和1.3亿的Spaces博客用户，Live将成为传说中的“个人门户”，为每一个人提供无所不包的一揽子个性化服务。

　　相比之下，Google对旗下产品的整合就颇受微词。尽管收购了blogger博客网站，却迟迟没有把blogger与即时通讯工具Gtalk整合起来。“在搜索技术上，Google还是领先的，但从长远来讲，搜索技术会非常接近，最后还是要看对整个价值链的整合。”互联网分析师殷勇对Google的整合能力深感担忧。

　　尽管“互联网就是平台”是方向，我们仍然不能忽视在几乎所有电脑里运行的Windows——这个来自微软的操作系统。“这是微软最可怕的地方，”殷勇对《财经文摘》说，“微软是一个能将搜索变得无处不在的企业。如果它把搜索植入自己的操作系统和各个产品中，不需要打开网络浏览器就能搜索，这种便捷性是Google无法提供的，Google的价值会通通瓦解。”

　　但如果Google做自己的操作系统呢？尽管Google一再否认有这样的打算，但在进攻Office之后，将Windows作为下一个目标，是一个合理的逻辑，坊间也早有这样的传闻。殷勇对此却并不乐观：“整个软件产业是基于windows搭建的，这是最大的问题。如果Google要普及自己的操作系统，需要搬动整个软件产业，这个迁移是一个很漫长的过程，涉及到成千上万的软件和硬件企业。”

　　由此看来，短期内，微软的软件地位不会被撼动。从长期看，Google的互联网优势却可能被微软挑战。在一个成熟的国王面前，少不更事的Google总显得有些许稚嫩。

　　即使中国最知名的Google 支持者、IT评论人洪波也认为，Google的成功带有某种机遇色彩，是一家“代表了投资者愿望的公司”。在北京最大的住宅区域望京的一处寓所里，洪波告诉《财经文摘》：“在对互联网重新燃起希望之火之后，人们希望有一家公司站出来成为整个互联网市场的领导者，带领资本市场重新发展起来。这个时候Google出现了，扮演了这个角色。”而Google也被股市快速催肥。洪波认为这既是Google的成功，也是很大的危险。“因为整个公司的运营体系和架构，经验和文化的积累也都不够。”

　　戴维·怀斯和马克·马西德在《撬动地球的Google》（The Google Story）一书中骄傲地宣称：“在Google，人们从来不把一个项目的获利能力当做衡量其优劣的尺度”。有着浓厚学术氛围的Google总是带有实验性质地将一个个创新的产品扔向市场，热衷新鲜事物的媒体和技术狂人觉得很酷，而并不那么热衷技术的大众在接触Google的产品时总觉得有一道门槛。Google显然不记得彼得·德鲁克说过的名言：“如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些笨人也能操作。过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。”Google那些层出不穷的新产品，大多数也都销声匿迹了。务实的微软仍然在谨慎地推出新产品，虽然被人嘲笑为不能适应互联网的节奏，但一出手必是比较成熟的产品，不怎么酷，但能赢得大众市场。MSN网站至今是在美国流量仅次于雅虎的第二大网站，MSN Messenger则在全球即时通讯市场拥有最多的用户。

　　完美的商业模式？

　　由Overture首创、但被Google 发扬光大的“点击付费”模式被美国技术研究（American Technology Research）的分析师大卫·爱德华兹(David Edwards)认为是“几乎完美的”商业模式。这也几乎是Google唯一的商业模式。

　　2007年1月25日，在与美国相隔万里的北京，来自中国的创投界人士正在热烈地讨论寻找下一个Google，而Google本身也成为最火热的一个话题。

　　身为鼎辉创业投资基金 执行董事的陈文江，拥有十一年的私募股权投资及风险投资 的从业经历，她认为，从传统的CPM（按照品牌曝光印象数）即按“到达率”付费方式逐步转变为Google的“点击付费”（pay for click）是一个成功变革。因为相比“到达率”模式，“点击付费”投入的成本更低，并且通过用户提供的关键词识别用户的兴趣、爱好和真实需求，极大提高了广告的精准性。

　　低廉的费用和较高的精准性，使以前在传统渠道做不起广告的中小企业也开始投放广告，这为Google带来了一个在理论上是无限大的长尾市场，但在现实中，洪波认为这个市场很难预测，“不知道Google在多大程度上能让这些需要做广告但又没钱做广告的企业了解Google的广告效果。再者，那些使用了Google广告的企业会在多大程度上加大对Google的广告投入，也不明确。”

　　在“长尾”之外，更乐意做品牌广告的大型企业才构成互联网广告中最为诱人的头部市场。对于Google，这几乎是一个没有开发的市场。Googl CEO埃里克·施密特承认，在全球1000家大型公司中，成为Google客户的只有227家。基于目前搜索广告文字的表现形式，很少有品牌广告会投入到搜索领域，因为文字很难展现一个整体的品牌。因此Google只被认为是放置产品广告的最佳地点，品牌广告市场则被雅虎尽收囊中。

　　尽管雅虎在搜索领域不敌Google，但多元化让它依然是一个互联网巨头。搜索结果页面里的赞助商广告，以及在雅虎的各项服务中出现的品牌广告，都为雅虎带来收入。尽管Google的关键词广告市场目前看来还是一片蓝海，但在互联网广告这样瞬息万变的行业，把鸡蛋放在多个篮子里显然更明智。Google收购视频网站YouTube，也是想争取一部分投放品牌广告的客户，只是视频网站的盈利模式现在还无人能看清，还存在一大堆的法律难题。

　　除了长尾市场的难以预测之外，点击付费的模式本身也并非完美无缺。广州梦飞网总经理王志海指出，Google 点击付费大体有以下三个缺点：第一， 不及时，点击的时候，服务提供商无法知道客户何时会光顾。第二，不真实，有些点击是无效的，无法进行区别，某些潜在客户或者非潜在客户，甚至是欺诈性的点击。第三，不精准，无法与客户进行及时的沟通，理解并满足客户最真实的需求。不仅如此，点击付费本身成本高，甚至存在不少的点击欺诈。

　　Google自己也承认，“如果我们不能有效地鉴别和防止无效点击行为，势必影响广告客户对公司和行业的信心，最终伤及公司业务。”自2002年推出“点击付费”广告系统以来， Google便官司缠身，不少广告客户声称其购买的Google付费广告没有取得预期效果，反而因为“点击欺诈”而多掏了不少钱。2006年3月，Google付出了9000万美元的代价最终与诉讼方阿肯色州 Lanes Gifts and Collectibles等数家公司达成和解，但“点击欺诈”使Google广告系统的可信度遭到质疑，可能会导致广告客户的流失。而另一种欺诈行为可能会赶走Google的用户。许多所谓的“SEO（搜索引擎优化）”公司正在挂着羊头欺骗Google自鸣得意的Pagerank网页排序体系，使搜索结果中出现大量无效内容，降低了 Google搜索结果的权威性。

　　无论是广告客户还是用户的质疑，对Google来说都会是致命的。从一个搜索引擎切换到另一个搜索引擎的成本是多少呢？区区27秒的时间。

　　摘掉Google“完美”的光环，许多新的挑战者已迫不及待跃上舞台，试图占据这27秒。

　　比尔·格罗斯（Bill Gross），这位曾经的Overture的主人一直对Google耿耿于怀，这次他带着Snap再次杀入搜索领域，并声称自己“找到了杜绝搜索垃圾的办法”。当年Alta Vista毁于色情网站的入侵，促成Overture的创办，而如今Google也开始充满搜索垃圾时，Snap开创了比“按点击付费”更精准的“按效果付费”模式，即广告发布者只在顾客发生转化时才需要付款。

　　维基百科的创始人吉米·威尔斯（Jimmy Wales）认为基于数学公式的搜索已经到了极限，“从其他一些方面来看，除了垃圾信息之外，它（Google）什么也没有提供。”他推出了Wikiasari，被方兴东认为是未来唯一能与Google相抗衡的搜索引擎。这个比Google更古怪的名字由夏威夷语和日语组合而成，该搜索引擎将运用网络用户和程序员的智慧，对单纯由电脑提供的搜索结果进行改进，“人类的智慧将成为搜索的重要组成部分”。ChaCha.com搜索引擎也加入了人工搜索帮助。在输入关键词后，“搜索向导”将实时帮助用户搜索到相关网页，并为用户提供解答服务。ChaCha的主要创始人和CEO斯科特·琼斯（Scott Jones）骄傲地将ChaCha称为“次世代搜索引擎”，Google则沦为过时的“上一代搜索引擎”。

　　除了众多已经出现的挑战者之外，互联网的多媒体化也成为Google能否保持搜索霸主地位的变数之一。随着宽带的到来，互联网的音频和视频会增多，互联网正在经历类似从平面媒体到电视媒体的转变。殷勇认为，“这对搜索技术是一个很大的挑战。多媒体搜索是一种全新的技术架构，目前主宰文本搜索的Google，未必就能保持优势。决定搜索市场成败的将不再是文本搜索，而是语音、视频、图像搜索。未来的搜索霸主也许就会在这些领域的搜索引擎中产生。”尽管洪波说这些搜索引擎“没一个成气候”，但在瞬息万变的互联网世界，霸主被后起之秀干倒却是持续上演的故事，就在几年前，Google不也是一个毛头小子吗？

　　傲慢与偏见——

　　Google的国际化难题

　　要满足华尔街不断高涨的期望，Google必须竭尽全力拿出令人满意的成绩单，开拓海外市场无疑是Google的另一条生命线，何况Google来自国际市场的搜索流量超过了其整体流量的60%。但根据2006年第四季度的财报，Google国际市场的收入为14.1亿美元，只占到总收入的44%。国际化成为Google的又一痛处。

　　2005年进入中国后，Google在中国的市场份额不升反降，从2005年的30％骤降至2006年的20％，被百度打得手无还击之力。不仅在中国，在俄罗斯、韩国等地区，拥有最先进搜索技术的Google都被本地搜索引擎超越。以俄罗斯为例，土生土长的Yandex占俄语桌面搜索市场的60%，而Google只占到可怜的8%。

　　一直看好Google的方兴东，也对Google做出这样评价：“他们的傲慢与偏见，跟微软有一比。” 从心态上来看，Google依然是一家美国公司，而称不上一家全球公司。一个以美国为中心的企业不可能对美国以外的市场给予更多的注意。Google在美国的神话也绝对不可能轻松地复制到世界的其他角落。方兴东直接指出，在海外市场Google没有优势，“上海人跟北京人用的网站可能都不一样，更别提美国人跟中国人的区别。中国每年新增的网民都在农村或者类似农村的地方，这些人是我们未来5-10年网民的主力军。你说Google对这些用户的习惯了解吗？它会为这些用户去设计用户体验吗？不可能的。”

　　与其他的跨国公司相比，Google的身上更多了一层另类的傲慢。这家在洪波口中“有着很浓厚反政府色彩的公司”来到美国之外的土地上，也非常“有原则地”对当地政府抱有抵制态度。面对中国的审查制度，Google就非常Googlely地不愿妥协，以保持它“不做恶”（Don’t be evil）的承诺。Google的领导人也时常在媒体上对中国政府恶言相向。《商业周刊》2006年1月曾推出一篇题为“中国巨大的防火墙”的文章，作者本·爱林（Ben Elgin）和布鲁斯·爱因霍恩（Bruce Einhorn）对中国政府在信息披露上严密的审查制度、中国政府独特的官员政治等诸多方面进行了较为详细的论述，对类似Google以及微软等互联网企业的中国本土化问题，给予了巨大的理解与同情。而方兴东则针锋相对地指出：“Google批评中国的审查制度，但不可否认的是，别人也在审查制度之下，大家都是平等的，Google应该去反思一下为什么自己的产品与中国用户的体验越来越远。这一点才是最关键的。”

　　要解决类似Google在中国的的国际难题，专家们一致认为首先要解决治理结构的问题。Google在当地如果采用雅虎中国的结构，以技术入股，找一个本土化的团队合作，捕捉本土化的商业机会，跟本土政府处理好关系，这样就能绕过很多壁垒。而这种“自治”的治理方式，需要Google松开自己极强的控制欲，Google能做到吗？

　　面临着与微软的对决、“不成气候的”新一代搜索引擎的挑战以及在海外遭遇的尴尬，Google能否一一化解这些危机，还是一个未知数。

　　殷勇将Google比做一个木桶，技术是唯一的一块最突出的板子，其他能力则几乎全是短板。这与美国商业记者达纳·布兰肯霍恩（Dana Blankenhorn）的观点不谋而合。他认为，随着Google的业务扩张，技术价值不再是成功的唯一决定因素。在博客、RSS、Google News、桌面搜索等新的业务领域，需要诸如商业、营销、新闻、政治、艺术等各个领域的能力。但要将Google从一个实验室般的技术导向型的企业，转向一个长袖善舞的全能型大公司，难度可想而知。

　　也许，Google就是一个处于青春期的叛逆小子，只是我们一厢情愿地在勾勒他成人后的模样。

　　而Google，不会永远活在我们的想象里。

　　《财经文摘·IT商业观察专刊》2007年3月