“跑马圈地”累积巨大风险 家电连锁巨头改良“大跃进”扩张模式

    本报实习记者 徐晓巍

    中国家电零售业在经历了5年不断扩张的“跑马圈地”时代后,正日益陷入效益、渠道、整合转型的困境中。

    “大跃进式”扩张受困

    在资本市场上,家电零售巨头苏宁和国美一直笑到了现在,随着竞争的日趋激烈,零售企业在结束粗放式扩张期后,市场将逐步考验他们的增长潜力。

    3月10日,苏宁电器正式公布了2006年业绩。年报显示,同期实现主营业务收入249.27亿元,比上年同期增长56.42%,与店面数量增长比率基本持平；实现净利润7.2亿元,比上年同期增长105.43%。苏宁电器总裁孙为民表示,这都源于2006年苏宁电器“稳健快速发展”的策略,管理效应全面显现。申银万国分析师金泽斐分析,由于新开店的比例稳步下降,区域集中的优势逐步体现,2006年苏宁单店收入下滑的势头得到明显遏制,单店利润出现回升。

    而调查数据显示,2006年家电连锁业单店销售额下滑的现象已经很普遍,尤其在家电连锁店密集地区。一家电连锁企业的销售经理也坦承,扩张引发的单店销售额下滑是肯定的,因为市场容量是稳步增长的,而家电连锁店却在急速扩张,份额自然会摊薄。不过,他也强调,如果不成规模,成本就没法分摊,市场占有率也没法上来。

    实际上,日趋微薄的利润已经是中国家电连锁行业的一大隐患。因为“大跃进”式扩张的逻辑基本是以全国性网络和低价驱动来扩大销量,再以销量压低进货价格,扩大利润空间,提高利润率。这在理论上是较为完美的,然而,在现实的扩张过程中,却往往导致单店利润下降,考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降,负债大幅增加,总体利润率下滑。

    事实上,国美,苏宁近两年来一直在高速扩张,但行业利润的增长速度却远远低于店面的增长速度。据业内人士分析,和美国家电零售企业百思买25%的毛利相比,中国家电连锁行业的平均毛利率仅有不到10%,而公司净利润普遍在1%－2%。目前的家电连锁门店,规模都在3000－5000平方米。这样的门店在发达的中心城市,每年的租金至少在200万元以上,以家电零售平均2%的净利润计算,平均单店销售需要做到1亿元时,单店利润才相当于门店租金。

    扩张模式转型

    2006年,苏宁面对此前一直为业界质疑的“店面数量增加,单店盈利下降”情况,调整了扩张策略,简约式扩张和集约化的资源整合成为今年发展的主题。公司刻意控制了开店的节奏,以配合信息系统的运作升级。同时,升级单店质量。

    申银万国分析师金泽斐认为,无论是通过门店扩张加大采购规模来获取成本优势,还是利用花样繁多的其他收费来取得自身的业绩增长都是有限的,拓展盈利空间,优化供应链是苏宁明智的选择。

    因此,苏宁将上游的部分物流作业如仓储,配送和下游的维修,安装都揽入了怀中,增加了盈利来源。而国美则将此部分业务外包给了专业公司来作,并采取了采购与销售分享的策略,带来一定灵活度。

    此外,苏宁注重管理后台建设的战略也得到了回报。在原有三级管理架构的基础上调整增加了区域管理中心一层,看似繁复,但其实是想,将决策权集中在大区,而与当地市场关联度较大的权力下放。这样,用标准化的系统流程减少对店长个人能力的依赖。受益于苏宁各个区域规模优势的集中体现,2006年公司整体费用率也稳步下降,营业费用和管理费用合计26.45亿元,同比仅增长43%,比收入增幅低接近13个百分点。由此,苏宁的净利润率在2006年达到了2.9%的历史最佳水平。

    家电业巨头的胃口并不止于此,苏宁与国美不约而同的选择了“商业+地产”的模式,作为提高盈利的突破口,希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金上涨压力。

    众所周知,麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面,而是来自房地产。相比苏宁,国美近期一系列资本运作,似乎更体现了“商者无域”的胃口和野心。国美在原有鹏润地产的基础上,又设立了国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司,并计划将旗下所有地产业务整合后实现香港上市。

    然而,商业地产――这本是一场未知的资本游戏,擅长家电零售的二者如何从并不熟悉的房地产业获取巨大利润,市场将拭目以待。