郁亮细说万科“提速”发展

    本报记者 陈雪 深圳报道

    “一直以来,外界习惯于以30%的增幅来预计万科的业绩增长。而实际上,最近万科已连续三年盈利增长超过50%。

    记者：每年50%的增长速度,你们还能保持多久？这样高速增长的极限是什么？

    郁亮：其实,房地产行业有一定特殊性,因为要先拿地盖房子,然后才能有收入。你算一算每年的新开工面积和项目资源,就很容易估计出它2年后的发展空间。而更长期的前景,就要看这个公司的管理水平、专业能力和融资渠道了。

    万科最近几年的高速发展,就如同跑长跑,前些年我们做了很多准备工作和铺垫,现在自然而然就快起来了。万科的销售收入从30多亿到100亿,用了5年时间；从100亿到200亿,只用了去年1年时间。

    2007年到2008年,万科还在既定的高速发展期。2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。但我们的脚步始终不会停下来,我们是在发展中变革,在行进中调整,来不断适应新高度的要求。

    当一个企业的规模效应不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就到了增长的极限。所以,万科从2006年就在改进管理架构,今年又提出了“精细致远”的变革主题。总的来说,房地产行业经营比较粗放,管理水平普遍还比较低。我们要向制造业学习,让管理更精细化。

    记者：听起来你是在说,盖房子如同造电视？不过,在我看来房地产企业从事的是整合资源工作,房子是建筑商而不是你们自己盖的,何以向制造业看齐？

    郁亮：你想一想,NIKE自己缝衣服吗？所以,房地产本质上与之是相通的。随着行业的规范,暴利逐渐消失,房地产商未来的生存法则,将越来越接近制造业。

    以前一些房地产企业靠的是地产利润——土地增值来赚钱,未来这是不可靠的。而万科一直是通过运营赚取房产利润,所以管理很重要。以前,设计师在万科最牛,以后牛的不止是设计师。以前万科“海盗行动”挖的都是行业精英,以后还要挖管理精英、社会精英。比如说,那些曾经在跨国企业工作过的高级经理,他们有国际视野,有参与管理更大规模企业的经验。当然,这也要感谢股权激励政策,让我们可以拿出一部分股权来吸引这些人才。

    记者：你对万科的发展胸有成竹,难道不觉得缺少什么吗？

    郁亮：缺钱,缺融资工具,缺人才。人才刚才讲过了,一方面从外面引进；一方面自己培养。万科在这方面是舍得的,我们刚把一批人送到国外去学习。万科还是国内地产商唯一有研发经费,而且不封顶的企业。我们在东莞的产业化示范基地也开始建设了,在业内目前还是“只此一家,别无分店”。万科这么做,是为了更好地平衡短期利益和长远利益。

    房地产开发是资金密集型的,企业的规模效益与资本市场信用支撑的融资能力密切相关。所以,万科今年准备增发A股,以解决万科快速扩展中的资金瓶颈问题,巩固公司在业内的竞争地位。融资规模不超过现有股本总数的20％,优先照顾老股东。

    记者：会不会考虑增发H股？

    郁亮：暂时不会。

    万科净利润增六成纳税24亿元

    2007年拟再次进行股权融资

    本报记者 陈雪 深圳报道

    万科(000002)今日公布的年报显示,2006年该公司狂飙突进,实现销售收入212.3亿元、净利润21.5亿元,纳税24.2亿元,分别比上年增长52.2%、59.6%和83%。

    去年,万科最引人注目的是其商业模式的改变,提出了资源整合的概念,即借助品牌、管理和融资优势,越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源。年报显示,万科全年新增规划中项目1201万平方米中,约60%的资源是通过各种合作方式获取,其建筑面积达到2005年合作获取资源的2.29倍。

    2006年,万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51,净资产回报率达到14.48%。同时,其客户研究进一步强化,细分战略得到深入实施。第三方盖洛普公司调查结果显示,2006年内平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘,实际成交率为23.7％。客户满意度、忠诚度都较2005年有所提升。

    根据年报,未来两年万科还将继续处于高速发展之中。2007年公司计划开工面积约700万平方米,竣工面积约600万平方米,并增加1000万平方米左右的规划中项目资源。为了满足未来的资金需求,拟再次通过资本市场进行股权融资。