中国需要什么样的大客机公司？

　　据《商务周刊》获悉，按照国务院通过的方案，中国将在2016-2017年研制出大型客机的样机，2020年后，大型客机开始实行产业化。

　　对此，原国务院发展研究中心技术经济部部长郭励弘在接受《商务周刊》采访时指出，“造什么样的飞机”固然面临极为重要的决策，“靠什么样的体制来造飞机”，更是攸关成败的关键性决策。

　　这位曾主持过中国航空工业发展调研的研究人士说：“既然此次大飞机项目国家已经坚定通过体制创新来搞的意志，作为型号牵动的大型客机股份公司，一定要摆脱旧的行政公司模式，按照国际竞争市场的要求，利用新机制运行。”

　　显然，以温家宝总理为组长的国务院大飞机项目领导小组，不仅承担着组建大型客机股份公司的职责，更被期望对中国民用航空工业进行一次创新性的体制重组，将被计划经济摧残和“屡战屡败”后萎缩的潜能激发出来。

　　机制创新的“曙光”

　　《商务周刊》了解到，一支由业内专业人士组成的专家组近期将前往大型客机股份公司的选址地上海，设计股份公司的具体运作方案。

　　载负中国大型干线客机梦想的这家公司目前基本组建思路已经确定。由于上海的航空工业研发力量以一航集团的第一飞机设计院上海分院为主，大飞机公司的研发团队很可能在一飞院的基础上组建，即从一飞院抽调一批人，然后再通过招聘的方式，为大型客机股份公司组建独立的研发团队。

　　一飞院一位人士告诉《商务周刊》，100吨左右、150座级干线客机的设计难度不是太大，一飞院有能力拿下。至于是不是重新启动上海飞机制造公司的“运十”平台，他认为可能性不大：“因为总理讲得很清楚，‘要跟波音和空客差不多’。我们必须瞄准技术前沿。当然，‘运十’毕竟是我们研制成功的唯一一架干线客机，有许多宝贵经验可以总结，我们也会积极借鉴。”

　　大型客机的制造有可能采取1990年代中国组装MD90飞机的模式：以大型客机股份公司为主制造商，以成飞、西飞和沈飞及相关航空制造机构为供应商，分别生产飞机的机头、机身、机翼和机尾等主要部件，最后在上海总装。大客机股份公司也应该会制造其中一部分，但其主要是操作整个项目的生产、组织和管理。

　　从理论上讲，如果摈弃航空工业部、航空工业总公司及中航一、二集团体系下主管行政部门——工厂/研究所的传统体制，大飞机这类复杂产品只能以系统集成商的模式运营。波音空客的模式也是如此，作为系统集成商掌握最核心的技术能力，但是具体制造由供应商来分包完成。但系统集成商绝不是把东西简单拼凑起来，而需要三个层次的能力：其一，对产品系统特别清楚；其二，对零部件供应商系统特别了解；其三，对各个零部件及零部件技术要非常了解，甚至有时候要出设计。

　　在这三种能力的基础上，系统集成商做的工作就是对供应商的全面管理和监督。上述人士说：“一航的ARJ21新支线飞机存在的一大问题就是一度被供应商主宰了。因为没有完整全面的系统集成思想，不能对供应商进行管理监督。”

　　在他看来，现在关键是要看国内企业愿意不愿意参与进来，“我的估计是乐观的，即使集团公司反对，但是一航、二航下属的飞机制造公司肯定愿意参与到大型飞机项目中来。因为对它们而言，这是一块巨大的蛋糕。”

　　对此，一航集团一位负责人对《商务周刊》称：“不存在集团公司反对的问题，我们完全拥护中央决定。”

　　在大飞机的动力选择上，军用运输机发动机将立足自主开发，而大型客机的发动机前期将不得不从国外采购，其中英国罗罗公司和美国GE最可能成为中国大飞机动力提供商。但在后期，中国的大客机将最终拥有自己的发动机。

　　对于国际合作，尽管中国的大飞机项目不太可能与波音进行合作，但是完全有可能跟俄罗斯、巴西和加拿大合作，将一些部件的生产制造包给巴西航空工业公司、庞巴迪等进行生产。

　　值得注意的是，为满足大型客机项目产业化目标，大型客机的研制将不再采取传统体制下的“两张皮”做法——由研究院所设计，再拿到另一个独立的工厂去生产。而是与波音和空客的运作模式类似，在大型客机股份公司的基础上将研发、总装和销售等各种职能一体化，集中协调企业所必需的所有活动，统一决定企业内部的组织机构的设置和人事任免。这种一体化模式最大的好处是能够保持决策的稳定性和统一性，公司的内部流程将以产品开发为龙头，真正实行高技术企业的组织原则。

　　至于业界最关注的大型客机股份公司负责人人选，据《商务周刊》所知，其选拔有可能参考欧洲空客当年的做法：先赋予欧洲空中客车公司法定地位，两位筹建者中，一位是军界、政界和企业界有广泛人脉资源、军人出身的前法国总参谋长，另一位是在航空界具有广泛的工程和经营经验。两人经过5年的酝酿，1975年形成了比较成熟的设想，并以之制定战略，最后组建了今天的空客。

　　按照这种标准，《商务周刊》认为，大客机公司带头人的人选也最好是一位敢于担当的将军，有组织和管理大型企业的能力和经验，不一定要很懂技术，但必须意志坚强。当然，最重要的是给他时间——比如至少十年。对于大型客机这样的项目，意志很重要，时间很重要，政府和各界给予坚定支持也很重要。

　　按照分析，从国防科工系统选派一位权威人士的可能性较小，由于历史上中国航空工业从三机部开始就恩怨颇深，所以从有“神舟”飞船集成创新成功经验的航天系统空降一位干将甚至更为可行。另一种可能性是由作为用户方的大型航空公司中选择一名政治意志坚强、商业经验丰富的领导人，在这方面，以沈阳军区空军副政委身份和少将军衔退役的现中国国际航空股份有限公司董事长李家祥(李家祥新闻,李家祥说吧)，是民航业较为看好的人选。

　　重组民机资源

　　曾经参与过中国航空工业发展研究调研的郭励弘在接受《商务周刊》采访时，希望国家利用此次契机，对中国现有分散的民机研制资源进行全面整合。

　　郭励弘是上次航空工业分拆为一航、二航的坚定反对者。“航空工业在欧美是不断集中的，我们却是不断分拆；欧美搞的是促进国家竞争力的政府垄断与厂商垄断合一，我们却是削弱国家竞争力的同一资本下的内部竞争。这种体制无论对军机还是民机都是不利的。”他介绍说，1993年时任美国国防部长的莱斯·阿斯平曾邀集美国各大国防企业和航空制造公司负责人共进晚餐，他讲话的主旨是：世易时移，现在想通过规模经营和向R&D投入资金博取高额利润的人已经过多。这件事后来被称作“最后的晚餐”，直接导致1994年至1998年美国航空业发生了价值620多亿美元的企业合并。期间最重要的事件是波音和麦道两大公司的合并，由此在拥有全世界最大航空市场的美国，只剩下波音公司这唯一一家民机制造商，占据了当时全世界正在服役的民航飞机总数的84%。

　　“以任何常规经济准则衡量，如此规模的企业合并都是难以想象的，都会导致政府祭起‘反垄断’大棒强行阻止。但实际上，美国政府不但不持异议，反而积极促成。”郭励弘说，其原因正如合并后波音公司民机部总裁伍达德所言，“现在可以埋葬空中客车了”。

　　同样的故事发生在欧洲。1950年代，每个主要西欧国家至少都有一家民用喷气飞机制造厂，仅英国就有11家。为与美国制造商正面对抗，有关国家做出了为时不算晚的历史性决策——1970年组建空中客车公司，陆续合资的有法、德、西、英4国。空客是法国唯一一个不公布详细账目的国有投资企业。历经33年的激烈竞争，空客于2003年全面超过波音：交付量是305架对281架，市场份额55%对45%，销售额是295亿美元对135亿美元。

　　能不能以国家意志来统筹航空工业体制改革，决定着能不能建立起更具国际竞争力的中国民机工业体系。为适应目前的全球竞争，首先应该在大客机股份公司基础上，通过资本纽带整合民机制造产业链，这样才有可能解决目前力量分散、决策链过长的弊端。

　　具体讲，就是把所有民机制造企业归并后纳入国有独资经营的大客机公司，以特殊法人形式运营。这个公司的历史性重任是与国际航空工业巨头拼搏，因此在归并过程中，一是要卸掉一切历史包袱，轻装上阵；同时在空间布局上也要尽量集中，不能继续品尝“三线建设”钻沟挖洞的苦果；而且，不再经营非航空业务，要像空客那样，航空业务销售额就是全部销售额，避免借特殊法人的便利条件，在竞争性领域与民争利。

　　郭励弘建议，对于大客机公司的基本制度，作为一家国资单列、贯彻国家意志的公司，其一，业绩目标并非“保值增值”之类的商业性回报，而是成本和公共目标；其二，必须要有特殊的财政支持，目前500亿-600亿元的支持是一个好的开始；其三，要通过修改《公司法》或制定《特殊公司法》来确立这种公司制度。可以做出过渡性安排，经特殊设计、个案处理，确立大客机公司的基础条件和外部环境。大飞机项目在第一轮论证阶段曾将法律专家、北京大学副校长吴志攀选入，可能就有这方面的考虑。

　　以此为前提，郭励弘认为，大客机公司及其控股、参股公司的允许业务，应该包括民用飞机和相关发动机、机载设备、重要零部件及原材料的研制生产、经营销售、外包出口、售后服务、金融服务。

　　在国家税收方面，可考虑给予大客机公司及其全资子公司免征企业所得税的政策，产品与服务的增值部分免征增值税——这是长期财政支持的主要手段。中央政府以资本金为限对公司负有限责任，当政府提出开发新型号、新品种任务时，根据实际情况以国库直接拨付方式补充公司的自有资本。

　　“还有关键的一条，公司应该设立董事会制度，而不是目前一航、二航的行政公司模式。”郭励弘认为，只有如此，“才能彻底清理行政干预渠道”。

　　大客机需要中国的“NASA”

　　采访中，《商务周刊》发现，许多专家虽然佩服美国波音的运转模式，但最羡慕的还是美国航空航天局（NASA）领导下的航空科技体制。

　　NASA是美国民用航空航天的总管单位，它属于“独立政府机构”，负责计划并执行美国民用航空航天任务。NASA每年预算的80％以上，以合同费形式或赠款形式转拨至航空航天工业界、科技界、高校和有关部门，约有20万承包商人员为NASA进行研究和研制工作。

　　NASA的主要任务包括：进行研究工作，解决大气层内外的飞行问题；研制、建造、试验、使用航空器和航天器；进行不载人和载人空间探测活动；为和平目的进行航空航天活动，并最有效地使用美国的科学技术和工程资源；对本局活动成果及资料进行最广泛、最适当的推广与交流。

　　郭励弘说：“在一定程度上，正是因为有了这个机构，美国航空技术才拥有了持续的超群竞争力。”

　　中国航空工业历经50多年的发展中，建立了仅次于美国和俄罗斯的产业规模，全行业有50多万就业人员，34个部级研究所、50个厂级研究所、100多个大中型企业、6个国家级重点实验室和38个部级重点实验室，以及世界上最大的风洞试验基地之一。但这支宝贵力量未能得到合理、有效的配置和利用，大而全、小而全，生产和科研体系分割细碎和低水平重复现象相当严重。时至今日，除了30年前“运十”的经验，中国的大飞机研制、尤其是大客机研制几乎就是“两手空空”。

　　此次大飞机项目并非只是一个型号的干线客机问题，国家希望的是通过大飞机项目的启动，发展出一系列体系化、持续不断的民机事业。在此目的下，除了大客机公司的组建，还非常有必要组建类似NASA那样的机构，集中领导大型飞机的研制和技术升级工作。

　　郭励弘通过调研后也建议，所有航空科技单位，“可以整合成一家称为中国航空研究院的国有科研机构”，以非营利机构形式运转，运作方式可借鉴美国的国家实验室制度。

　　之所以将航空科技单位与航空工业企业剥离，更深的原因在于，航空科研与航空工业虽然同为政府所有，而且50年来两者的关系密不可分，但是从市场经济的视角来看，它们存在着显著的区别。

　　其一，政府对工业企业的出资，本质是股权出资和资本金投入；而对科研事业的出资，则属于国家的R&D支出，它可以形成政府的产权，但市场经济国家一般不作为资本对待。正是由于这一根本区别，所以不宜把航空科技纳入国有企业的管理体制，这样才能适应WTO竞争规则。

　　其二，国有航空工业既然以企业形式经营，它就必然具有排他性，与其他同类企业之间只能是竞争关系，没有扶持其他企业发展的义务，技术成果绝不轻易转让。而国家航空科技的市场定位，则是以政府科研机构所掌握的全部产业共性技术，扶持包括民营企业在内的民族飞机制造业，技术扩散得越广说明越有成效，只在必要的情况下对境外进行技术封锁。

　　其三，航空工业的产品销售只有商品化这一种方式，而航空科技的对外服务则既可以无偿也可以有偿，可以只补偿成本也可以赚取利润，这要看政府做出一个什么样的多目标决策，以及政府选择一个什么样的知识产权战略。

　　郭励弘也建议，对于中国的“NASA”，应该确立与以前科研院所不同的机制来运作。中航院作为国有大型科研单位，由国务院指定的国资机构对中航院履行出资人职责，设董事会和监事会。其经费来源为事业费、航空专项科研、合同服务、资产经营、社会捐赠。下属全资科研机构按非营利法人注册并经营，并免征企业所得税，所获利润全部用于公积金和公益金。

　　同时，要建立严格的知识产权管理和运用制度：第一，由国家资助而形成的知识产权归中航院所有；第二，由社会资助而形成的知识产权，以合同确定其所有权及转让方式；第三，知识产权的收益分配办法必须有助于实施人才战略。

　　“为使航空科技真正起到提升中国航空工业竞争力的不可替代的作用，中航院不仅要整合国有航空科技单位，而且要进行非营利机构的政策试点。”郭励弘解释说，“非营利”是指投资者不从所投资的机构中获得投资回报，不是说机构本身不得追求“赢利”，也不是说机构只许亏损不许“盈利”。

　　“恰恰相反，具体到中航院，首先应该设计出它的‘赢利’模式，其次应该由董事会考核高管人员的‘赢利’能力。”他说。

　　无论这样的分析和建议会不会成为现实，以大客机公司立项契机所提出的对中国航空工业整合与重组构想，完全是基于这一最根本的信念：中国必须要有、也完全可能有一个更具国际竞争力的航空工业体系。

　　郭励弘的感慨代表着对“决议上马大飞机”的政府决策层在赞同之余更深的期望：“不能再蹉跎时日坐失机遇，为了实现几代人梦寐以求的航空强国梦，没有什么观念是不可以破除的。”

　　巴西航空工业公司：市场需求是大飞机成败的核心

　　——专访巴西航空工业公司CEO莫里西奥·博泰罗与继任CEO弗雷德里克·科拉多

　　□记者 刘婷

　　长相酷似巴西的“平民总统”卢拉，但笑称自己并无意竞选总统一职的巴西航空工业公司CEO莫里西奥·博泰罗，被认为是巴西最为成功的企业家之一。自1995年接任巴西航空工业公司CEO以来，他带领公司进行重组，将以满足客户为核心的全新企业文化引入公司，使巴西航空工业公司年营业额达到38亿美元，净收入3.9亿美元，并一举超过加拿大庞巴迪成为世界第三大商用飞机制造商。今年4月23日即将卸任的博泰罗，在离任前带着即将上任的新CEO弗雷德里克·科拉多一行，来到中国这个巴西航空工业公司最为看重的市场，向中国客户以及合作伙伴表达了“南美雄鹰”继续深化与中国航空制造业的合作、最终实现共进双赢长远目标的良好意愿。3月28日，莫里西奥·博泰罗和弗雷德里克·科拉多这新老两位CEO接受了《商务周刊》的专访，为中国大飞机项目的市场策略提出了自己的建议。

　　《商务周刊》：1990年代初期，巴西航空工业公司处境十分艰难，您临危受命，将企业的发展思维由以工程和技术为中心转变为以市场为中心，制定了正确的产品战略，用ERJ和E-JET系列飞机为巴西航空工业公司寻找到一片蓝海。现在中国政府已经决定重启大飞机项目，您有哪些好的经验可以与中国分享？

　　莫里西奥·博泰罗：首先我想说的是，对于中国建造自己的大飞机，从技术、工艺等方面来说，我丝毫不怀疑我的中国同行们具备这种能力。对于中国这样一个令人尊敬的国家，我们相信，中国的勇气和决心以及技术储备将使你们可以达到任何你们所要决心达到的目标。

　　我们非常尊重和理解中国政府做出发展自己大飞机项目的决定。但是众所周知，目前中国市场已经拥有了波音和空客这两个世界上最为强大的供应商。拥有很好的伙伴是非常必要的，与此同时，如何在市场竞争中有效的应对这些伙伴也是非常关键的。尤其是当拥有像波音和空客这样两家非常强大、富有经验并占领市场多年的供应商时，如果我们能做的只是提供给客户和他们一样好的产品，对于后来者来说，想要渗透这个他们已经深耕多年的市场无疑是困难的，因为壁垒已经很高了。但是反过来说，如果后来者在技术上能够有重大突破，情况当然就会不一样。不过对于这个问题又必须非常谨慎和小心，而且技术问题也是非常敏感的，所以说如何找到突破口非常关键。

　　此外，如何更好地满足客户需求，以及其他一系列配套设施的建设，包括飞机零部件的分包、物流的保障等因素，都是应当重视并应解决好的问题。对巴西航空工业公司来说，保证我们业务成功的五个最重要的因素是：高科技、高素质的人才、全球化的视野、密集型资金的投入以及高度的灵活性。但是所有的这一切都是以市场需求为指挥棒，可以说市场需求和客户满意是我们企业行为的核心。我们的复苏在很大程度上也要归结于公司管理层所采取的将公司的核心力量与市场需求信号相结合这一基本策略。

　　《商务周刊》：您提到市场比产品更重要，中国过去一直采取的是“两条腿”的战略，包括和巴西航空工业公司的合作。您认为是应该首先找到波音和空客的空白点切入市场，抢占支线航空的市场之后再建造大型飞机，还是应该二者齐头并进？巴西有哪些经验值得中国借鉴来找准市场的空白点，从而发展自己的大飞机？

　　莫里西奥·博泰罗：我们不能忽视的一个现实是，航空领域的竞争是非常严峻和残酷的。每个参与者需要考虑到市场重点、成本以及来自各方面的要求，所以在整个航空运输网络中，如何提供一个合适的机型，对于一个公司取得成功以及赢利是非常关键的。如果你提供的机型承载率大于需求，作为一家航空公司注定是会亏损的，但是如果你提供的机型承载率小于市场需求，反过来也会对公司造成损害，因为这就会给你的竞争对手留出机会。所以整个运输网络的格局和提供什么样合适的机型需要非常理智的考虑。巴西航空工业公司在整个航空市场所扮演的角色绝不同于波音和空客。巴西的国土面积不算小，但是在国内支线航空领域若使用大型飞机来运营，航空公司肯定无法承受这种成本。这个道理对于中国来说也是一样，所以中国的决策者在制定发展战略时，也应该考虑到这些问题。这个问题跟技术已经无关了，重要的是战略考量。

　　《商务周刊》：目前中国打算通过自主创新和集成创新来发展自己的大飞机，而且很可能借鉴贵公司的“全球配套”模式。我们该怎样来理解这种“以我为主”的全球配套模式对民机制造行业的作用？

　　弗雷德里克·科拉多：从巴西航空工业公司的经验来看，有四点是非常重要的：第一要有正确的方针；第二是要有执行方针的连贯性；第三要有国际合作；第四是全球化的市场运作。打个比方来说，我们是楼房设计师，不负责具体建造和材料的提供，这里强调的是一种总体协调能力。巴西航空工业公司在发展过程中一直提倡“风险共担”理念，即我们的研发费用至少1/3要由风险共担伙伴来承担，而他们因此将负责研制、生产并提供完整的系统和主要组合件。这项发展策略不仅为巴西航空工业公司减少了研发成本和风险，同时由于减少了供应商的数量和简化了后勤管理，使公司得以集中精力去做能够做得更好的事情，譬如设计、总装、市场和为出厂的飞机提供服务等。对于航空制造这个行业来说，完全的独立自主开发是不现实的。航空工业平台做得越大，才会越安全、越扎实，如果只局限在本国市场，就难以有大作为。

　　《商务周刊》：人们在总结巴西航空工业公司的成功经验时，常常会提到私有化后的巴西航空工业公司变成了一家国际性混合控股公司，这使得它有了高效的决策机制和对市场需求的敏感反应。现在中国也要成立一家股份公司来发展自己的大型客机，而且中国政府特别强调对这个公司要进行体制创新。在您看来，中国的大型股份公司可以有哪些体制上的创新？

　　弗雷德里克·科拉多：对于中国目前在这方面应当怎样做我不好评价，但是我可以说说巴西航空工业公司的经验。当年，公司的领导层经过研究发现，资金短缺和能够驱动市场的技术能力不足，是妨碍公司在长远运行中保持成功的主要瓶颈。为了面对迅速发展的技术变换，缩短生产周期和来自公众资金的短缺等局面，实行所有制的改变显然是使公司能够适应的最重要办法。公司实行私有化后，各种不同管理形式的变化给公司的发展带来了活力。此外，我们还请了一家国际咨询公司设计了一个新的组织机构图，用以单独的项目为中心来取代过去严格的职能划分，这样就增强了灵活性、交互性和自主化程度。这都增强了公司在国际市场上的竞争力。

　　《商务周刊》：如果说中国要发展150座级的大型客机，竞争对手是波音和空客，那么中国航空工业第一集团今年年底首架将要总装下线的ARJ21，竞争对手应该说就是巴西航空工业公司这样的支线航空制造商了。您怎样看待来自中国的竞争？

　　弗雷德里克·科拉多：我们的确认为ARJ是一个强有力的竞争对手。正像博泰罗先生之前提到的，中国具备所有的能力和资源来建造自己的商用客机，但是我认为，对于如何发展和提高服务才是关键。现在ARJ在国内市场已经有来自航空公司的订单，将来甚至来自国外的订单也是非常有可能的，不过这在很大程度上将取决中航一集团怎样建设自己的售后服务支持体系，包括物流支持、零部件支持、技术支持等各项服务，这些能力将决定他们是否在国际市场上具备竞争力。但是不管怎样说，从资质上来讲，我们的中国同行已完全具备这种能力。

　　《商务周刊》：中国的大飞机项目已经立项，一些国家表示了与中国合作发展大飞机的愿望，比如俄罗斯已经派出一个代表团来到中国与相关部门接触。巴西航空工业公司是否有意参与到中国的大飞机项目？能否介绍一下您此次中国之行将与中国哪些部门进行接触？

　　弗雷德里克·科拉多：我们的确有兴趣，但是现在一切都还不明朗。此次来访中国，是由于博泰罗先生即将卸任，想在离任前拜谢各有关领导以及我们的合作伙伴，并重申巴西航空工业公司将一如既往地以其最好的产品和高质量的服务效力于中国的航空运输市场，同时继续并深入公司与中国航空制造业的合作。到目前为止，就中国制造大飞机一事，我们并没有接触任何中国部门。