医疗板块：处于萌芽中前景值得期待推荐2只股-搜狐财经

　　投资要点：

　　备受关注的医改新方案将可能在2007年5月提交医改协调小组，医院体制改革将提上议事日程，江苏省全面放开医疗市场也可看出改革趋势，我们预计医疗领域的相关上市公司将会受到市场关注，从而带来投资机会。

目前A股有5家涉及医疗服务领域的上市公司，每家公司下属都只有一家医院，我们认为3-5年A股医疗服务业会成为一个板块，本报告我们研究了美国和英国医疗产业发展史，美国和英国的医院都从最初的个体医院走向了医院管理集团，中国企业介入医疗服务领域虽然尚处于探索模式的初级阶段，但我们认为医院管理集团会是中国医疗产业的发展之路。

　　美国医药市场实行医药分离，20世纪60年代美国医院以单体运行，为降低成本、资源共享，70年代开始了医院管理集团的并构之路，美国医院管理集团经历了70年代兴起、80年代发展、90年代发展到顶峰、2000年后达到均衡的发展历程，并获得了4-7％的净利润率水平。HMA医院管理集团成立于1977年，公司从1979年管理2家医院开始发展，通过并构成长为美国前5大医院管理集团，1991年上市至1998年7年中管理医院数量扩大了1倍，收入增长了5倍，净利润率从2％提高到12％，净利润提高了11倍，公司股价从1991年的1.3元上涨到1998年的39元，7年累计涨幅达到30倍！市盈率从25倍左右攀升到46倍，1999年后公司步入稳定增长期，净利润增速10％～15％，市盈率稳定在20～30倍，股价运行平稳。TRI医院管理集团成立于1998年，公司将业务定位于中小城镇市场，通过并构成为美国第三大医院公司，成立4年中股价上涨了4倍多，市盈率一度高达120倍。..英国也实行医药分离，英国是典型的全民福利医疗体制模式，1948年英国将全国医院收归国有，由英国国家医疗总局(NHS)对公立医院实行计划管理，由于缺乏激励机制，在医疗系统中普遍滋生了惰性，为此英国采纳了“调控式市场”改革，把原有的公立医院组建成具有独立法人地位的医院联合体，在提高效率的同时，确保国家对卫生服务体系的控制，从1991年到1998年，英国共建立了450家医院联合体，目前医院联合体有570家。CHG医院联合体成立于1981年，公司通过并构拥有16家医院、446张病床，2001年公司被CapioAB收购，完成退市，被收购后CHG仍然活跃在英国医疗服务市场，并且成为NHS在英格兰最大的外购服务提供者，1992-2000年8年中CHG平均净利润率为11.6％，销售收入复合增长率19.7％，净利润复合增长率19％，股价上涨了2.7倍，期间市盈率最高超过了30倍。

　　我国目前仍实行三级医疗体系，2005年底我国共有医疗卫生机构29万家，其中医院1.87万家，90％医院都是公立非盈利性医院，由于医药没有分家，医院50％的收入来自药品，形成了以药养医的经营体制。公立医院产权归属分别在卫生部、教育部、军队和企业，呈现出分散管理、单体运行等特征，其中医疗水平非常高的三甲医院大部分都分布在高等院校属下，在一定程度上管理和运行效率不足，为此瑞金医院集团、华山医院集团、沈阳东方集团和南京鼓楼医院集团都在医院集团管理方面做出了探索。

　　A股医疗服务业虽然尚处于萌芽之中，但发展前景值得期待，步入成长阶段市场给予医疗服务业企业40-60倍市盈率是合适的。中燕股份以发展口腔连锁医院为主，盈利模式主要来自口腔医疗服务，目前虽然尚未迈出连锁第一步，但我们看好这一代表消费升级领域的市场前景；诚志股份希望凭借公司和清华大学资源，引入战略投资者成立医院管理公司，通过收购、托管和新建三种模式发展医疗业务，我们建议稳健的投资者等待公司医院业务收购或整合取得明显进展再行介入，但牛市中市场也许不会让投资者等待。1.医改新方案将使医疗服务业备受关注备受关注的医改新方案将可能在2007年5月提交医改协调小组，医院体制改革将提上议事日程，社会资本参与医疗市场，江苏省全面放开医疗市场也可看出改革趋势，我们预计医疗领域的相关上市公司将会被市场关注，从而带来投资机会。

　　2.美国医院管理集团：并构走向集中美国联邦政府主管卫生服务的部门是“卫生与人类服务部”，负责老年人医疗保险与穷人医疗保险、公共卫生服务、药品与食品管理、医疗机构和执业医师的资格认证等。政府不直接管理医院，医院由医院管理集团自主经营，即使公立医院也是自主管理，实行董事会下的院长负责制。美国医院管理公司又叫医院集团，指2个以上的医院在一个中心组织领导下通过产权、租用和合同管理等方式联结起来的一个综合体，其中医院的所有制、专科性质、方式结构都是多样化的。

　　美国医院管理集团形成，政府起到了很大作用，政府从加强医院管理和节约运行成本两方面考虑，对组建医院集团持支持态度：

　　20世纪30年代：美国政府设立了医院成本委员会；20世纪60年代：推出老年和穷人两个保险项目后，许多地方为了得到这些项目建了很多医院，美国政府又通过健康费用管理组织和保险公司制定了严格的病种诊疗费用标准，以此来选择提供服务的医院，并且病种诊疗费用的超支部分要由医院来承担；1974年：美国政府通过了卫生资源法案，要求把不同体系的医院结合在一起，不得随便建医院，政府要加强区域规划和审批。同时，美国政府通过对医院集团的管理也加强了对医生的管理，这也节约了大量管理成本。

　　医院运行成本越来越高、美国政府对医院的控制越来越严、病人知情选择权越来越高，医疗保险机构纷纷加入医院集团签约，多方面因素影响单体医院生存，从而掀起了美国医院管理集团的并构之路，美国医院管理集团经历了70年代兴起、80年代发展、90年代发展到顶峰、2000年后达到均衡的发展历程：

　　20世纪60年代：医院以单体形式各自独立；20世纪70年代：几家小医院开始小规模联合；20世纪80年代：政府出台单病种付费制，医院减少病人住院天数以节省开支；政府鼓励医院组建医院集团，各专科医院加强联合共享资源，医院集团开始蓬勃发展；20世纪90年代：医院集团发展进入高潮，购买医院、集团兼并此起彼伏；一度形成超大型医院集团，旗下经营400多家医院，管理100家医院以上的集团也有4、5个；进入21世纪：医院集团变革为虚拟一体化，即医院产权不变，各自划分专业所长，盈利统一分配；超大型医院管理集团逐步分解，形成管理70家医院左右的几家大医院集团均衡的局面。美国医院管理集团的盈利模式是：对单体医院控股和托管两种模式，医院集团对下属医院麻醉科、门诊部、手术室和住院部实行分工管理，医生各司其职，医生注册在医院管理集团，由管理集团派往各个医院行医，医生可以在医院管理集团自由流动，医疗资源可以共享。美国医院实行医药分离，医院收入来自病人、捐赠和政府补贴多方面，医疗费用的支付方都是私人保险公司。美国医院的净利润率水平在4-7％。政府注重公平，私营保险公司关心竞争下的利润，有强烈欲望保证保费减去支去大于零，因此密切关注各个医院医生的开药情况，一些大型私营保险公司可以比较的数据多，如果哪家医院医生一直开大处方，他们就会考虑取消这家医院的“定点”资格，医院失去“定点”资格生存就会面临问题，医生和医院在这种压力下自然会考虑长远利益与短期利益的平衡，医院集团也会更注重内部管理、资源分配和成本控制。案例1：HMA医院管理集团HMA（HealthMgmtAssociates）是一家1977年成立的美国医院集团公司，公司从1979年管理2家医院开始发展，通过并构成长为美国前5大医院管理集团。公司于1991年上市，1991至1998年7年中经历了快速发展，管理医院数量扩大了1倍，收入增长了5倍，随着管理规模的扩大和效率提高，边际收益不断增加，公司净利润率从2％提高到12％，净利润提高了11倍，1999-2005年目前旗下管理的医院数量为60家（表2）。

　　公司股价表现同样惊人：随着规模扩大和利润不断增长，公司股价从1991年的1.3元上涨到1998年的39元，7年累计涨幅达到30倍！市盈率也从25倍左右攀升到46倍。1999年后公司发展步入稳定增长期，净利润增速10％～15％，市盈率回落到20～30倍，股价基本保持平稳。1999年5月11日，TriadHospitals,Inc.（TRIUS）从美国最大的医院管理集团HospitalCorporationofAmerica（HCAUS）分离，成为一家独立上市公司；2000年，也就是宣布独立的第二年，公司确立自己的组织文化和投资策略，将业务发展方向定位在服务中小城镇市场；2001年，公司购并QuorumHealthServices，成为美国第三大医院公司。此年，管理层集中精力融合两公司文化与经营，创造出一个新的具有协同效应医院公司；2003年，公司被评为财富500强；2006年，公司被财富杂志评为医疗领域最受尊重的公司之一，旗下管理了53家医院，是美国市值最大的医院管理集团。

　　公司1999年分离出来时旗下有30家医院，销售收入基数较高，独立运营前两年由于战略定位发生变化，收入略有下降，2002年公司盈利水平发生质的变化，销售收入同比2001年增长29％，净利润同比2001年增长5000倍，净利润率从0.1％上升到4.1％，股价相比1999年上涨了4倍多，市盈率一度高达120倍，随后市盈率缓慢下降至20倍左右。3.英国医院联合体：政府推动整合英国卫生部是英国医疗体系的最高决策和管理部门，卫生部下面有很多负责医疗服务战略制定和管理的机构。英国国家医疗总局(NHS)是英国卫生部最核心的医疗管理机构，NHS是由英国议会提议创建的，成立于1984年，直接接受英国卫生部控制和管理，旨在为英国全体国民提供免费医疗服务，NHS由英国各级公立医院、各类诊所、社区医疗中心和养老院等医疗机构组成，它们是英国医疗体系的基本组成单位，以联合体的形式存在。

　　英国实行医药分离，是典型的全民福利医疗体制模式，“福利国家”理念渗透其中，主要由政府提供医疗保健，医疗资源在公共医院与私立医院之间的分配相差很大，公立医疗系统服务覆盖99％英国人，医疗消费占全国一年医疗消费总量的86％；私营医疗作为NHS的补充，服务对象是收入高、要求高的人群，医疗消费占全国一年医疗消费总量的14％。近年NHS除了通过公立医院即NHS联盟来向公民提供医疗服务外，还通过与私人医院签订合同来购买医疗服务。

　　整个英国医疗总局基本上可以分成三个系统：NHS的直拨电话服务系统(NHSDirect)；NHS的初级医疗系统(PrimaryCare)；以及二级医疗系统(SecondaryCare)等（英国医疗服务网络还有一种三级医疗网络分类，呈金字塔型，底部是初级保健——全科医疗，塔尖是三级医疗专家服务，患者从塔底部向塔尖，然后再从塔尖向底部方向流动，在我们图中列示的二级医疗系统中包括金字塔型三级医疗服务网络的二级医疗和三级医疗系统）。NHSDirect也属于初级医疗系统。

　　NHS由政府财政支持，收入来源于纳税人，NHS直接向议会负责，日常管理由卫生部负责，卫生部则向负责卫生的国务秘书负责。1948年英国将全国医院收归国有，由政府对公立医院实行计划管理。医院按人头、床位拨款，医务人员领取政府支付的固定工资，在政府高度垄断的单一医疗体制下，医院靠政府下拨的财政预算运作，职工的报酬与所付出的劳动量无关，因而缺乏应有的激励机制，在医疗系统中普遍滋生了惰性，各级医院都不同程度地存在排长队的问题，患者从确诊需要住院到住进医院的平均等待时间是三个半月，40％的患者需要等待半年以上。

　　为此，英国采纳了“调控式市场”的改革思路，强调在计划管理下的卫生服务体系中引入市场化的运做方式，对公立医院采取了介于自主化管理和公司化管理方式之间的改革模式，具体措施是把原有的公立医院组建成具有独立法人地位的医院联合体，在提高效率的同时，确保国家对卫生服务体系的控制，从1991年到1998年，英国共建立了450家医院联合体，新组建的医院联合体在财务、人事和日常管理方面拥有更多的自主权，成为具有自我管理和发展能力的法人实体。

　　案例3：CHG医院联合体，现在成为NHS在英格兰最大的外购服务提供者CommunityHospitalsGroupPLC(CHGLN)是英格兰一家提供医疗服务的提供商。公司成立于1981年，发起人是大不列颠的公共机构，起初致力于投资一些独立的医院项目，1989年在伦敦证交所上市。一直到1997年早期，公司业务非常广泛，包括疗养、护理、医院等。但在下半年，公司执行了新的战略，将主要的发展方向定在急救领域（acutecareservices），卖掉了旗下的14家疗养院（nursinghome）和家庭护理业务(homecarebusiness)，疗养院只保留一家TheGardensNursinghome。

　　1997年底，公司共经营11家医院，536张病床。1998年，该公司继续收购IndependentBritishHealthcareplc(IBHLN)公司，成为一家拥有16家医院、446张病床的医院集团上市公司。2001年，公司被瑞典一家国际性医疗服务提供商CapioAB收购，完成退市。

　　CHG被Capio收购后，仍然活跃在英国的医疗服务市场中，并且成为NHS在英格兰最大的外购服务提供者，公司一直接受NHS订单资料，2004年4月收到NHS9000个手术订单，同年5月，又收到治疗数量为95000个NHS病人的订单（该订单有效期5年，从2005到2010年，业务分包给公司下属的10个专家中心）。

　　英国为全体公民提供免费医疗服务，公益性特点并没有影响医院联合体利润率，CHG1992-2000年8年中平均净利润率为11.6％，销售收入复合增长率19.7％，净利润复合增长率19％，股价上涨了2.7倍，期间市盈率最高也超过了30倍。4.中国医疗体系：单体运行，医院集团探索之中美国、英国都实行医药分家，美国的医疗支付主体是私人保险公司，英国则是政府为国民提供免费医疗服务，我国目前仍实行三级医疗体系，2005年底我国共有医疗卫生机构28.99万家，其中医院1.87万家，医院90％都是公立非盈利性医院，医药没有分家，医院50％的收入来自药品，形成了以药养医的经营体制。公立医院产权分别归属国家卫生部、教育部属下大专院校、军队和企业，呈现出分散管理、单体运行等特征，其中医疗水平非常高的三甲医院大部分都分布在高等院校属下，虽然满足了教学和临床，但在一定程度上管理和运行效率不足。我国医疗卫生费用占GDP比重、每万人医生数和病床数处于全球中等水平，处于发展中国家较高水平，相比较而言医疗资源并不匮乏，但是由于政府投入仅占卫生总费用的46％，并主要用于补助大型医院，加之老百姓对医疗服务机构选择享有比较充分的自由，因此医疗资源配置主要由医疗服务市场力量（也就是病人流向）所主导，市场力量主导必定导致医疗资源向城市集中、向医院集中、向大型医院集中，我国80％的医疗卫生资源——医疗资源、技术资源、患者资源在城市，城市80％的医疗卫生资源在三级甲等医院，患者不管小病大病都在三甲医院治疗，三甲医院资源忙于普通疾病，造成了我国医疗资源的极度浪费。我们认为中国医疗产业也将陆续形成医院管理集团，通过组建医院集团：

　　可以实现优势互补、资源共享和互惠互利，形成医疗市场中的竞争实体，提高各医院的影响力、地位、综合实力和竞争能力；可对下属各医院床位功能、学科设置、病人双向转诊进行统盘规划，促进闲置资源的合理利用，实现优势互补；大而全的综合优势，将大幅增加病人信任感，形成极具吸引力的品牌形象，竞争区域内和全国的病人，拓宽医疗市场；能释放各医院固有的学科优势，拓宽学科发展空间，可最大限度地增强医院应对外部环境变化的能力，以扩展医院生存发展的空间；组建医院集团，也将推进各医院内部改革，对实现疑难杂症会诊中心和各类诊治中心、药品配置中心、临床检验和质控中心、大型仪器等的资源共享，为管理部门合并和人员精简、后勤服务社会化等提供体制和机制上的支持。

　　目前医院集团有两大类：①水平整合，业务密切相关甚至有交叉的几家医院变成一个联合体，通过强强联合实现优势互补；②垂直联合，以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务、技术上形成等级、节省资源、降低费用。目前已有医院在集团管理方面做出了探索。

　　案例1：瑞金医院集团——联合＋兼并三甲综合医院上海第二医科大学附属瑞金医院联合二甲医院卢湾区中心医院，兼并二乙医院上海市政医院，组建瑞金医院集团。瑞金医院对两院的床位功能、学科设置进行统盘规划，集团运作，促进了闲置资源的合理利用，优势得到互补。

　　瑞金医院集团以“大”联“小”、并“小”，被兼并医院纳入核心医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。瑞金医院集团模式是在盘活医疗资源存量、扩大医疗市场进行了探索，提升了医院品牌影响力，形成了双向转诊机制，但改革未变动原有的运作机制，也没有真正触及医院产权制度和内部运行机制改革。

　　案例2：华山神经外科集团医院——连锁经营上海华山医院神经外科在国内外享有盛誉，但原有的医院床位数和规模远不能满足患者需求，大量病人积压等待入院。而浦东新区、普陀区的浦南医院、普陀区人民医院及伽玛医院，虽在神经外科治疗上拥有一定技术力量，但业务量明显不足，原有人力资源、仪器设备未能充分使用。2000年，上述医院共同组建为上海市华山神经外科集团医院，以连锁方式经营，各家资源得到进一步利用，有效缓解了病人住院难等问题。

　　华山医院连锁经营模式，是利用学科特色，以同一种管理模式、同一种经营理念，进行医疗市场的扩张，改革并没有涉及医院内部运行机制和管理体制问题，经营效率取决于核心医院既有的管理模式和管理水平。

　　案例3：沈阳东方医疗集团——资产重组沈阳东方医疗集团通过重组和平区妇婴医院、沈阳和平高级妇婴医院、和平区第八医院、沈阳市生殖医学技术研究中心、沈阳市脑系医学技术研究中心、沈阳市东方美容整形医院、沈阳市二○四医院、沈阳市东方实业公司等七所医疗单位组成，该集团集合了“全民、集体、合资或私有”多种所有制形式，发展生殖医学和脑显微外科。

　　沈阳东方医疗集团下属若干个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。沈阳东方医疗集团通过探索所有制改革和理顺产权关系，引入了企业化管理模式。

　　案例4：南京鼓楼医院集团——松散协作1996年，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合成立“南京市鼓楼医院集团”，集团组织机构为鼓楼医院集团管委会，由每医院各派3人组成；集团组建洗涤中心，共享大型仪器，密切内部会诊机制，实现低年资进修医师各院轮转，兴建统一制剂室等。

　　鼓楼医院集团是一种松散协作型的医院集团，集团在各成员医院领导相互协商达成共识基础上，成立医院集团管委会，集团战略决策采取平等协商方法，解决分歧，内部实行检查、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合的各单位法人、产权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主，但因为改革并未变动其原有的组织体系和运作机制，因此没有真正触及医院产权制度和内部运行机制改革。

　　3.医疗板块：萌芽之中，前景值得期待目前A股有5家包含医院业务的上市公司，每家公司都只有一家医院，伴随医改，医疗体制改革开始走向前台，社会资本介入中国医疗服务市场必定将发生质的变化。医疗板块虽然尚处于萌芽之中，但我们认为发展前景值得期待，步入成长阶段市场给予医疗服务业企业40-60倍市盈率也是合适的。

　　五家上市公司有中燕股份、诚志股份和长安信息三家希望组成医院管理集团，在此我们主要介绍中燕股份和诚志股份，中燕股份是以发展口腔连锁医院为主，其盈利模式主要来自口腔医疗服务，公司内部机制尚未理顺，连锁发展也没有迈出第一步，但我们看好这一代表消费升级领域的市场前景；诚志股份希望凭借公司和清华大学资源，引入战略投资者合资成立医院管理公司，通过收购、托管和新建三种模式发展医疗业务，其盈利模式近年主要会来自医院的药品盈利，中长期则来自医疗服务。中燕股份（12.55元/增持）：口腔医疗连锁模式，盈利来自口腔医疗服务2006年6月杭州宝群收购杭州口腔医院，进行改制后注入旗下上市公司中燕股份。杭州口腔医院是国内第四大口腔专科医院，拥有一家本院和两家分院，主要从业医生都是博士和硕士，是医保定点口腔医院，口腔医疗和其他医疗不同，盈利主要来自医疗服务，药品仅占医院总收入的5-10％，口腔医院净利润率在25-30％。中燕股份将以杭州口腔医院为平台和品牌，通过设置分院、门诊和收购两种模式逐步扩张至杭州周边（萧山、昆山、温州、宁波等富裕地区），进而扩张至浙江省，进而扩张至长三角地区，成为长三角地区主要的连锁口腔医疗机构。同时杭州口腔医院可能和浙江中医药大学进行战略合作，提升基础研究力量。

　　中燕股份正在组建医院管理公司，尚未迈出连锁第一步。诚志股份：医院业务短期盈利来自药品，中长期来自医疗诚志股份是清华系上市公司，控股股东是清华控股，清华控股持有公司42.12％股权，1998年清华大学在江西省获得一个上市指标，集合江西洗涤剂厂、江西草珊瑚集团、清华同方、江西日用品公司、南昌建设公司五家涉及精细化工、日化、医药和房地产等业务的企业发起设立诚志股份，并在深交所上市，公司主要产品为月月红洗衣粉、草珊瑚牙膏等日化产品，L-谷氨酰胺和D-核糖等医药中间体，中药和化学药品等，在过去几年没有形成明显的核心竞争力，主营业务也不是很突，因此上市多年公司业绩表现平平出，资产负债率在55％的较高水平。

　　经过近年在医药中间体发展，公司拥有了自己的菌种、工艺，并和发酵技术较强的山东菱花集团合作，设备国产化，有效降低了L-谷氨酰胺生产成本，并在16个国家注册了专利和商标；D-核糖生产也具有较强的工艺和成本优势，2006年L-谷氨酰胺和D-核糖成为国际市场主要供应商，市场供不应求；2006年公司实质性地介入医疗领域，收购了辽宁省丹东第一医院，预计未来公司主营业务将分布在三个领域：医院管理集团；医药中间体和医院物流为主的健康物流产业。同时公司启动了定向增发，募集资金主要投向L-谷氨酰胺、D-核糖、L-精氨酸和L-瓜氨酸等医药中间体。医药中间体方面：2007年L-谷氨酰胺产能从300吨扩大到500吨，最终产能将逐步扩张到2000吨，目前L-谷氨酰胺价格处于底部，均价在8.5-9万/吨，下跌空间不大；2007年D-核糖产能从30吨扩大到200吨，单价20万/吨，最终产能将逐步扩张到650吨，医药中间体会是公司近三年业绩的主要增长点。

　　医疗领域：公司依托清华大学后台支持和自身力量，引入战略投资者和公司共同组成医院管理集团，通过收购、托管和新建三方面开展医疗领域业务，①公司将继续收购300-500张床位的2甲、3乙、3甲类医院，扩大医院数量规模；②公司可能通过托管方式托管清华大学两家附属医院，目前这两家医院销售规模接近4亿，药品销售占50％，公司通过托管掌握药品采购权，也就是医院物流；③公司可能依托清华大学技术支持，新建专科医院。公司希望通过3-5年时间拥有10家左右医院，销售规模达到20亿，这是一个远景目标，需要跟踪，但在中国医疗改革的大背景下，也不是完全不可能。对公司医疗业务的看法，我国医院收入结构50％来自医疗服务，50％来自药品，由于我国医疗服务定价不高，因此医院利润主要来自药品，诚志股份介入医疗服务领域，在目前的市场环境下，短期盈利将会来自药品，中长期盈利将转向医疗服务。公司实际控制人清华大学拥有较强的医院资源，但限于我国高等院校下属医院体制改革尚未实质性迈出步伐，我们预计公司可能以托管的方式参与清华大学附属医院管理，获得药品采购权，而清华大学协和医学院旗下的6家附属医院，公司能够参与的难度较大。我们预计公司2007-2009年EPS分别为0.27元、0.39元、0.48元，考虑今年政府对医院体制改革步伐加快，公司在医疗服务领域扩张也会取得进展，牛市中市场会给予溢价，我们建议激进的投资者在当前“增持”公司股票，稳健的投资者等待公司医院业务收购或整合取得明显进展再行介入。

　　作者：吴一峰申银万国

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