程伟：集团公司的功能定位仍需完善强化

　　主持人：刚才您也说了集团公司的定位，一个集团底下有很多的公司，比如说中粮这个集团底下有很多业务板块，很多业务板块是公司行为体现出来的，但是集团也是央企要打造成什么什么几强几强，做得又大又强，这个强证明你在那方面有突出的市场竞争能力，但是整个集团怎么能让底下所有的业务板块或者公司发挥它的作用？集团的功能定位到底是管理类型还是带有指导性质，怎么定位才能更好发挥它的作用呢？

　　程部长：这个问题应该说是一个很现实存在的问题，事实上我们中央企业绝大部分都是基于98年行政体制改革裂出来的母公司，先有子公司后有母公司，子公司已经在市场上存在了，由于机构改革，我们上面加一个母公司，这是很大一部分。

    比如横店集团是纺织集团的，中国能源是管煤炭部的企业，比如说这些企业，管理层的思想从行政走过来的，我们现在在国资体系下所有的法规的价值传导机制中，集团公司是重要的一环，也是我们风险承担最重要的一环。

   但是基于现代产权制度下面的现代企业制度在集团公司层面我觉得阻力还是比较大的，我们发现越靠近市场改革的动力越强，越远离市场改革动力越弱，尤其我们的集团公司。我们的集团公司是靠收子公司的管理费来生存的，这是一个现实问题。

　　那么我们现在把所有的角色的能力交给集团公司，集团公司有没有这种能力来承担这个责任？

    所有的决策，因为国资委强调的是执行权，决策基本上是靠集团公司来决策，有没有这个能力？并且集团公司面临最大的问题就是集权和分权的问题跟子公司。那么集权和分权的问题也是风险管理最重要的一个环节，事实上我们去研究一下全球的大企业的集团公司它的管理模式无非就是这么几种，一个是财务型，一个是战略型，一个是业务指导的，比如像GE的集团公司是一个财务控股公司，海尔的集团公司定位在物流配送和售后服务上，下面的事业部和业务板块相对独立。中央企业在某种情况下，集团层面应该强调对战略和财务的控制能力，这就需要人才结构调整，要不断培育我们管理的能力和手段。

　　最近我们在研究中央企业的资金集中管理模式和财务风险框架，我在这里面想提几句。事实上我们很多制度的出台都是基于我们企业能不能适应市场，企业能不能打造国家竞争力这个平台作为我们制度的基础，但是我们在执行制度的时候我也发现了很多问题，过度矫枉过正。

    比如我们各大企业的资金集中管理，就涉及到上市公司跟集团公司的资金问题，我们不能简单地界定为资金的挪用，一个集团公司层面有财务公司，它的财务公司应该是一个创造利润很好的源泉，你比如说我这个上市公司的资金存在银行可能拿点儿活期存款利率，但是放到财务公司，调剂资金的余缺，同时能够进入到银行拆借市场，我的利润可能更高，至少这个企业会放在财务公司比放在银行带来的财务管理费用要远远降低，财务利润要增加。

　　主持人：利用程度也高。

　　程部长：但是我们过多强调上市公司的分开，这种制度的安排导致我们企业增加了额外的成本。

　　主持人：很多集团公司没有成立财务公司有关系，有的成立财务公司，有的没有成立财务公司，成立财务公司可能还有金融管理部门的审批，带来上市公司和集团公司要么混着用，要么分得很开。

　　程部长：这是一个问题，我们去年做了资金集中管理的研究，今年专门做一个研究财务公司在国有控股公司中的管理模式和运作功能的研究，最后看看国际上是怎么做的，我们不能简单因为我们意识上担心风险而导致我们制度创新的借口，这一点做制度创新理顺过程当中减少制度的冲突，这是我们研究的重点。

   至于战略决策风险和培育企业竞争力其它的管理，集团公司的功能定位模式，我始终认为在集团公司层面首先要强化集权，然后再来慢慢分权，强化风险控制，告诉所有的权利基本上是先是我出资人的，因为集团公司也是出资人的，慢慢下放，也就是说集权是为了控制风险，分权是为了适应市场。这是集团公司功能定位的理解。