孙振耀谢幕

　　当“惠普之道”从卡莉时代的扩张式“动成长”转型为赫德的激进式“动成长”，惠普中国也重开一局

　　□记者 刘丽娟

　　在万物开始生长的季节，惠普全球副总裁、大中华区总裁孙振耀选择了“提前退休”。5月31日以后，陪同家人、继续学习、拿飞机驾照，将成为这位英俊的跨国公司经理人的“第二人生”。

　　在孙振耀24年的惠普职业生涯，统领惠普大陆业务就占去了15年。他既经历了1990年代IT产业的爆发式振兴和泡沫破灭后的低迷，更亲历了惠普和康柏公司合并后的庞杂业务整合；2005年和2006年，面对联想收购IBM PC后的业务整合，以及戴尔模式的暂时困境，孙振耀把惠普中国业务从费奥里娜·卡莉强调的扩张式“动成长”，转移到现任惠普CEO马克·赫德所强调以结果为导向的轨道上。

　　“IT界里面有一句很流行的话，叫做Change is the way of life（改变就是生活方式）。”在很多场合，孙振耀总会举例说，“我来惠普25年了，换了19个老板......”并且，他总是强调惠普不怕变，惠普的组织结构就是善变的。

　　在变化的路径中，孙振耀执掌中国惠普业务不变的法宝是“惠普之道”。因为“惠普之道”不仅适合于卡莉，也是赫德掌控惠普时必须遵守的方略。

　　孙振耀曾经是卡莉的左膀右臂，也是卡莉政策坚定的贯彻者。“如果没有和康柏公司的合并，也许再用20年，惠普也不一定能达到今天年营业额800亿美元的水平。”当惠普与康柏并购后的整合变得迟钝时，孙振耀曾用这样的“打气”来推进中国惠普艰难的整合进程。

　　接下来，孙振耀又把赫德的政策概括为“创新、协作、执行”。他强调说：“惠普需要拥有连续的良好业绩，以达到业务增长和赢利提高的目的。”他努力将新老板的政策渗透到惠普的不同业务层面：在打印机和PC方面，主要是领导市场并保障营业利润；在企业用户方面，推出具有价格竞争优势的产品和解决方案；在外包服务上，则要以超过市场的平均速度，成为强有力的市场竞争者。

　　2006年以后，作为资深惠普经理人的孙振耀，用更多时间从事“重释惠普之道”的管理实践，以帮助惠普更有效地执行战略。他还把赫德提到的两个单词：Accountability（结果责任）和Responsibility（工作责任），作为工作指针。

　　计世咨询总经理曲晓东认为，孙振耀能执掌惠普中国业务多年并取得不俗业绩，主要因素有二：一是“惠普之道”的继承性，这使其能平稳地掌控业务大局，即使在全球CEO交替中也能明确地辨识业务方向；二是孙拥有丰富的产业经验，在变化的市场中擅长使惠普策略配合中国市场的节拍。“不过，辨大势者，未必行事正当时。”曲晓东表示。

　　2006年年度财报显示，惠普以917亿美元的收入排名全球IT产业营收第一，甚至超过了戴尔、Sun、EMC和艾森哲四家公司该财年收入总和。初见业绩的赫德2007年正对惠普实施一系列更激进的举措。在中国，“蓝图计划3”让惠普加速度拓展中国3—5级渠道城市；“十字拓展计划”与纵向深化相结合，意味着惠普把包括硬件在内的解决方案在每一个城市的应用进一步深化；此外，还实施快速运作决策、人才本地化、强化供应链管理和覆盖、统一有效品牌管理等举措。所有这些的核心是使60岁的惠普产生百米跑的加速度。

　　不过，这家拥有个人消费产品，并覆盖至最高端企业应用的最大IT厂商，毕竟面临诸多竞争对手的挑战：在服务器和服务领域，IBM正以服务产品化策略抢占市场；在PC领域，联想和戴尔表现出急欲领先的心态；在打印机领域，惠普要面对佳能和并购IBM打印机业务后呈现规模性成长的理光。

　　“现实情况下，惠普的选择就是将动成长转变成互动的快成长。”有业内人士评价说。而在互动的快成长中，中国惠普需要激进风格的经理人。符标榜被选作孙振耀的继任者。2006年6月至2007年3月担任神舟电脑公司总裁的符标榜，曾经在戴尔中国区担任过两年总裁，与迈克尔·戴尔关系密切，他将为惠普中国带来什么不一样的前进动力？

　　业界普遍的分析是，有“成本杀手”之称的马克·赫德，在业务运营中保持了几分与迈克尔·戴尔相似的风格，赫德与符标榜也都强调销售业绩和市场结果为先。符标榜被寄望于成为中国惠普公司的加速器。然而，惠普庞大的业务布局，和不断处于变动状态的组织架构，都将是符标榜需要接受的考验。