在以技术启动市场中奠定英特尔的核心实力

　　——专访英特尔中国区总经理杨旭

　　●如果跨国公司在中国想取得成功，就必须真正把自己的核心实力和中国产业紧密结合起来，推动产业共同发展，真正实现双赢。这样的公司定位，才是一个比较好的跨国公司。英特尔是美国公司，更是一个全球公司，我们对全球每个国家市场都是负责任的

　　●当英特尔的整体研发体系、封测系统、生产工厂在中国建立起来后，肯定会加快英特尔在中国市场的业务发展速度和市场响应速度。

　　●任何时候不能低估产业发展的速度特别是中国市场的力度，和笔记本取代台式机的速度。台式机起家的公司，面临未来怎么办和未来的核心实力品牌优势在哪里的问题

　　2007年1月1日，中国作为英特尔的独立大区开始运营之时，英特尔中国区总经理杨旭用“创新、创新、再创新，本土、本土、再本土”，来概括英特尔在中国的新策略。

　　按照计世咨询副总裁曹开彬的解释，“创新”意味着英特尔继续保持技术领先者的本色；“本土”则指针对中国市场加速投资和商业决策。曹开彬说：“创新加本土，反映了英特尔一种更理智的心态：即将技术创新节奏与中国市场环境的拓展相配合，争取最大化的外部效应。”

　　可以肯定的是，从奔腾到酷睿，从纯粹以速度为指标的个人计算到以多核技术为推动力的丰富应用时代，英特尔在每个阶段都扮演了技术开创者的角色，并且这位“开创者”已经帮助中国厂商在能力积累和市场培育方面做足了功课。对于英特尔来说，现在的目标则是争取更大范围内的收获。

　　经过在中国22年的深耕之后，这家总部设在美国的“全球公司”已经从“导引中国PC产业高增长”的引路人身份向“与中国IT产业共成长”的同路人转变，尽管其间也出现了“OEM厂商倒戈”和WAPI事件这样的不协调音，但试图将自身的发展战略与中国的国家发展战略找到更多契合的英特尔，在中国对外资的态度和需求微妙转变的今天，比以前更加懂得，“应和中国节拍”，“完整战略布局”，“纳入全球体系”，已经成为跨国公司在中国必然经历的“三步曲”。2006年，杨旭再次统帅英特尔中国区，他希望将这一曲目推入新的高潮。4月9日，杨旭接受了《商务周刊》的专访。

　　《商务周刊》：从去年开始，在装备制造业发生的跨国公司“斩首”行动，让很多中国人包括中国政府开始重新认识跨国公司在中国的角色问题。中国对跨国公司的期望和标准在发生变化，这已经让很多跨国公司感到困惑。具体到英特尔所在的高科技行业，人们也在争论跨国公司带来的“技术溢出”和“市场挤出”效应哪一个更大。英特尔刚刚宣布了在大连的25亿美金芯片厂投资计划，这是迄今外商投资在中国最大的单笔项目。在您看来，对中国来说，一个“好的”跨国公司的标准是怎样的？

　　杨旭：英特尔在中国经过了20多年的探索，实践告诉我，如果跨国公司在中国想取得成功，就必须真正把自己的核心实力和中国产业紧密结合起来，推动产业共同发展，真正实现双赢。这样的公司定位，才是一个比较好的跨国公司。英特尔是美国公司，更是一个全球公司，我们对全球每个国家市场都是负责任的。

　　技术是英特尔与中国市场共同进步的基础。作为一家技术性非常强的公司，英特尔一直宁愿通过面向未来应用的原创性技术启动市场。从PC的诞生到今天，过去20年来对人类的生活产生了巨大的影响，技术性的公司永远是在做前无古人的事。开创原创技术，坚信这种技术未来能够启动市场，以及基于这种技术的应用会随之诞生，从而推动产业的发展，这是英特尔的核心实力。

　　不仅如此，1995年，英特尔制定了与中国当地产业共同发展的策略。在制定策略之初，中国IT产业还非常弱小，但是当时我们看到政府的重视，而且经过十年开放改革，中国正处于高速发展时期，中国相关产业的本土厂商也已经做好准备。1995年我们去拜访联想，碰到一群非常有激情的年轻人，他们也不知道将来怎么样，但都觉得是个机会。

　　我们当时就承诺要把世界最先进的技术第一时间带到中国，帮助中国产业进步。但当时联想在中国推出万元奔腾的时候，中国已经晚了近两年时间，别的国家已经从486过渡到奔腾，AST、康柏在中国卖的还是486，中国消费者并不知道什么是最先进的PC。格鲁夫后来在联想电脑百万台下线的时候承诺说，只要美国休斯敦有的东西，北京也要第一时间有——当时康柏的总部在休斯敦。

　　英特尔在中国所做的工作已经远远超过了技术创新。我们重视与联想、方正、TCL、海尔等中国本土PC厂商的合作。因为中国本土厂商起步低，我们必须对于他们全方位引导，我们第一时间会告诉对方你的组织架构怎么建，你的质量管理如何优化，如何提高开会的效率，甚至具体到工厂里如何防静电。我们老板指示我们把很多先进的经验带到中国，当时我们成立了一个项目叫MMS（生产赞助项目），实际上就是经验分享，如何控制生产线的质量，我们把这些叫做软性投资。这样的合作越来越深入，现在已经开始共同研发，进行更深层的技术合作，我们也在中国建立技术研发机构，提升中国本土企业的专业水平，实现产业的良性循环，建立一个更大的商业生态链。

　　我想，这是一个好的跨国公司应该做的事情。在合作中，本地厂商快速成长，英特尔在中国战略进一步成熟与稳健。现在看来，这种合作不仅是双赢，更是中国用户、IT产业与英特尔三方达到了共赢的效果。

　　事实上，在开始时，英特尔并不懂得在中国如何做生意。当时流行的是合资和技术合作，我们1988年就和航空航天部合作，引进英特尔的一种工控技术，这是一个非标准技术，不过项目成功了。其中的经验是，与中国基础行业和国家政策支持的重点行业合作。此后，英特尔与中国发改委、教育部等中央政府决策部门以及重点地区政策部门都保持了良好的合作关系。这样，当把握了中国商业发展环境和政府的政策路线时，英特尔与中国PC产业的合作进程才能有加速度。伴随着开发浦东、西部大开发到振兴东北，我们先后在浦东、成都投资了封装测试厂，最近又在大连兴建芯片厂，英特尔支持中国本土产业发展的步伐完全与中国的国家战略合拍。

　　《商务周刊》：大连项目上马，预计2010年建成投产，在您看来，这对英特尔在中国的业务战略和市场竞争优势有什么影响？

　　杨旭：英特尔从事的是非常全球化的事业，大连项目来自于英特尔全球性的计划。这个产业太全球化了，全球经济在IT产业里体现的淋漓尽致，这是产业的特征，英特尔的研发和生产计划一定要从全球整体的PC产业供求关系来考虑。但我相信，当英特尔的整体研发体系、封测系统、生产工厂在中国建立起来后，肯定会加快英特尔在中国市场的业务发展速度和市场响应速度。这个项目必然会使我们比竞争对手有更多的优势。大连项目投产后，中国市场已经与国际接轨，出口贸易条件、海关报税系统、人民币流通环境都会得到改善，有这样的工厂在中国，在生产和客户支持效率方面，英特尔中国也肯定体会到近水楼台的好处。

　　在全球，英特尔有统一的生产流程和统一的成本控制系统，大连生产厂会实现全球统一的精细化管理。这样，我们的成本肯定是占优势的。但更重要的在于效率，在于是锦上添花还是雪中送炭，如果政府特别需要，两方面战略的吻合会产生倍加效应，折合起来是成本上的优势，但这个优势是没有办法估算的。

　　成本肯定是一方面的考虑，但不是唯一的考虑。事实上，与对手不同的是，我们并不赞同“卖得多亏得多”的增长模式。技术性公司的产品首先要保证技术领先，不仅在研发方面，工艺上也要领先。现在英特尔芯片已经全面过渡到65纳米制程，今年四季度过渡到45纳米，后年要到32纳米。我们一直在提醒自己，技术创新一定不能放缓。技术创新的结果是，当技术变成产品时，我们的产品成本控制和产品性价比都是世界一流的。

　　现在外面的印象是对手的价格一定比英特尔低，实际上英特尔的产品是非常有竞争性的，但可悲的是，英特尔一降价，对手一定降价。除了跟随打价格战，我不知道他们是否有自己的技术发展战略。英特尔任何时候都不可能把价格定得一定比对手便宜，现在我们在市场上看到的从2999元到3999元的PC里都有英特尔的产品，可以说英特尔产品的价格与对手非常接近，性价比则更有优势。

　　《商务周刊》：对你们和对手，业界有一种有趣的说法，“英特尔是三个好年头，一个坏年头；AMD是三个坏年头，一个好年头”。但是这两年，似乎AMD正处于好年头。您对这种说法怎么看？

　　杨旭：这是一个泛泛的说法。我们一直强调的是，第一，要不断创造技术，要有不断创新的能力，坚持技术的领先；第二，要把这个技术拿来创造一个产业链，产业链里包括厂商、硬件软件和系统集成商、服务商，整个产业链靠这个模式建立自己的业务模式，把产品和应用推到市场上去。但竞争对手是你做什么我做什么，比你便宜就行，一旦产业发生变化，未来的发展空间要求能力的扩展，就很难跨进将来的产业链。

　　如果技术能力有了，产业链关系有了，形成良好的商业生态循环，这样才会主动。如果没有这样一个产业链的支持，只是跟随，短期有些效益，但没有办法靠自己的力量建立自己的产业链、自己的生态系统，就会很被动。

　　所以，第一，本身技术最重要，产品优势非常重要；第二，产业链非常重要；第三，用户价值，产业链之所以能良性发展下去，就是因为有好的技术和产品产生用户价值，产业链的价值就体现出来了。这三点的关系非常重要，如果只是一味的低价，那是很危险的。

　　《商务周刊》：不过，似乎英特尔的领先地位并不牢固。过去几年，你们的产品策略和产业链恰恰受到了批评。尤其是2006年上半年，你们的OEM合作伙伴纷纷推出AMD芯片的电脑，而英特尔看起来像睡着了一样。

　　杨旭：英特尔从来没有睡着过，不是英特尔睡着，是对手突然醒了。英特尔能够在20年前在中国建立合资公司，10年前确定与中国IT产业共成长的策略，这些举措都是有先见之明的。当时竞争对手还没有重视中国，但随着中国IT产业越发展越好，所有人都看到中国市场很重要，所有人都一窝蜂进来，要切一块蛋糕下来。这和我们当初服务市场、创建市场的做法完全不一样。

　　现在竞争对手看到机会来了，那么大的资源投入，在短期内一定会有效果的。不是英特尔在睡大觉，而是竞争确实加剧了，OEM厂商觉得有更多的选择了，这是很自然的。在这样的竞争环境里，最关键的还是产品优势。去年为什么英特尔全部过渡到酷睿，加入新的架构，今后每两年一个新的架构出来，两年之间过渡到一个新工艺，去年65纳米，今年朝45纳米过渡，明年换成新架构，2009年过渡到32纳米，再到2010又会有新的架构，就是因为我们深知，技术公司不能延缓技术创新的能力，英特尔看重的是持久的增长耐力。你也会看到，英特尔对产业链的支持举措是长期的，并不是靠降价维持市场地位。英特尔有了产品优势、巩固的产业链、用户认知的价值，我们的优势就毋庸置疑了。

　　英特尔要做的是把自己该做的工作做好，保持自己的优势。包括从台式机到笔记本的巨大市场转型，英特尔的做法从来没有改变，我们会不断带动技术，而且要在第一时间把技术带到中国来。产业里的合作伙伴会看这个技术是不是他所需要的，他是不是还像过去那样坚信我们能够一起去创造一个新的市场。如果他对这个产业有信心，对英特尔要走的路判断是一致的，那他的策略就是我们战略性合作的策略。和这个伙伴合作，不和那个伙伴合作，这不是英特尔的方式，今天英特尔和联想、方正的合作都非常好，但是英特尔不再像10年前那样是唯一的选择，我们希望和他们在我们战略策略吻合的地方要加强合作，而且英特尔依然会一步步帮助他们的业务发展。我们过去10年的承诺没有变过，就是与合作伙伴一起开拓新的市场，哪怕创造了新的市场，被人家分一杯羹，但我们这个职责是不能变的。

　　行业的老大永远是靶子。我经常举的一个例子是中国乒乓球队，出去一定要拿七块金牌回来，少了一块，大家就觉得这不是中国队。英特尔做到今天，我们对自己要求很高，因为英特尔每一分业务，每一块市场份额，都是靠自己不断开拓技术挣来的。不是我们自己说大话，英特尔是站在产业立场上考虑问题，英特尔不断开拓新的技术，这些技术在出现前消费者是没有意识到的，比如迅驰出来前，很难想象拿着电脑到处走着上网。所以我们是站在整个产业未来的角度考虑自己的战略，一旦这个技术融合了IT、通讯甚至家电，会产生更好的产业环境，而英特尔就是要在这个过程中奠定自己的核心实力。

　　《商务周刊》：作为一个观察者和消费者，我们非常认同英特尔的战略是非常前端的，不断给我们描绘不可思议的技术图景。但战略和战术是不同的，我们说说英特尔的失误吧。您去年5月回归英特尔中国区总经理的时候曾说：“竞争无所谓，关键是弄清楚我们怎么做。”您把当前英特尔中国比作“过草地”，走不出去就陷下去了。您怎么看英特尔曾经的失误？准备怎样修正这些失误？

　　杨旭：战术上的失误难免。其实在我看来，目前整个行业都在过草地。PC价格下来了，产业牺牲很大，利润空间小了，但如果一个产业无法从经济规律上获得支撑，绝不是一个健康的产业。现在最大的挑战是，一线城市PC拥有率已经达到60%以上，而四五线城市还在普及阶段，他们关心的是用最低价格购买具备基本功能的电脑。同时一二级城市居民又在更换电脑，他考虑的观念和方向与初次购买完全不同，所以在一二线城市一定要有更好的技术、更好的应用去开拓未来的利润空间。另外，现在PC正加速由台式机向笔记本过渡，笔记本电脑对设计和持续创新能力要求非常之强，而且这种核心实力国内企业还没有完全把握住。

　　在与PC厂商合作时，我们没有及时引导他们将一二级城市的销售渠道与四五级市场做更多区分，一二级城市中用户在新技术和应用的购买力并没有被充分诱导，这导致了低价笔记本与低价PC似乎成为市场普遍的趋势，而那些具备新应用和新技术电脑，并没有为PC厂商带来更多的潜在利润。所以在价格持续下滑、盈利模式亟需调整、核心能力还没有完全建立起来、市场已经迅速向笔记本过渡的时期，整个产业走进了草地里，而且你推我、我推你，看谁先陷下去，但别人陷下去你也不见得走得出来。

　　这是挑战，也是机遇。英特尔要站在整个产业角度想办法，加强笔记本设计和持续创新能力，抓住笔记本带来的空间和机遇，使英特尔与PC合作伙伴的目标市场都更有针对性。

　　《商务周刊》：那么英特尔从哪些方面做好应对竞争和市场变化的准备呢？

　　杨旭：英特尔2005年第四季度业绩报表出来后，市场份额丢失，我们对内对外都做了调整。对内调整主要是保持技术领先，创新不能缓下来，还有提高效率。我们在全球范围从10.5万人到去年年底裁减到9.5万人。这种调整不是为了降成本，而是通过调整使原来臃肿的机构精简下来，裁去一些没有成功迹象的业务，从而变得高效而专注。去年年底中国成为大区，我们内部完全可以感受到公司效率的提高和决策机构的精减化，以及公司对中国市场的专注。

　　对外，我们更加关注对手。现在对手越来越重视中国，也取得了短期效果，英特尔的市场步伐会更加主动。我们不是简单地加大投入支持合作厂商的市场资金，换得更大的业务，产业的规律不是靠这个来运转，要从产业发展方向考虑。最大的方向是3C融合，面对数字家庭带来的数据业务，我们现在非常清楚，英特尔是做数据的，处理数据的设备绝不仅是PC本身，所以英特尔和产业合作的范围完全超过了过去PC领域，通讯、家电都有。通讯和家电都不是我们的强项，为什么走到一块呢，就是为了处理数据，英特尔就提供这个业务。

　　笔记本越来越小，功率越来越低，未来是移动互联网而不是手机局限性的上网。我们在为此而布局，产业的合作面也要加广，不仅是传统PC厂商，更有面向融合式通信的全功能的上网工具。如果连未来方向都不知道，今天做什么芯片？未来三五年发生什么变化，两核，四核、多核，和这个方向非常有关系。以前的应用只是文字处理，单指令，现在都是并发式的多指令。这是应用方向的变化。我们会瞄准更多商业化的新兴应用，与不同伙伴共同研发，并寻找更多商业机会。

　　《商务周刊》：所以似乎你们现在和海尔相当火热。

　　杨旭：英特尔有句话，英雄所见略同，只有这样大家才能走到一起来。任何时候不能低估产业发展的速度特别是中国市场的力度，和笔记本取代台式机的速度。海尔也看到了这一系列的变化，小、移动、笔记本、3C融合，所以它和英特尔沟通，大家获得了很好的共识。

　　相反，台式机起家的公司，面临未来怎么办和未来的核心实力品牌优势在哪里的问题。但英特尔不是只和海尔合作，我们也在帮所有厂商想办法，共同研发，共同开发产品，英特尔的工程师肩并肩和他们的工程师在一起工作。