卢俊卿：民营企业如何培养人才

　　卢俊卿（世界杰出华商协会执行主席）：

　　谢谢各位新老朋友，很高兴有机会在这儿跟大家分享民营企业如何培养人才的体会。

　　第一，家族企业是不是先进生产力。第二，富不过三代的魔咒能不能破解。第三，民营企业如何培养接班人。

　　一、家族企业是不是先进生产力？

　　1、中国最适合家族企业！

　　作为以农耕为主的文明古国，中国社会的稳定，几千年来一直是依靠家国一体的宗法制度来维持的。根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识。家族观念在人们的头脑中浓烈而深厚。这种文化惯性，必将在相当程度上、相当长的时间内影响中国企业组织形式的选择。

　　在中国，随着民营经济的发展，家族企业的数量近年来一直呈现级数增长的态势，90%的民营企业是家族企业。

　　 从某种意义上说，家族企业最适合中国独特的社会文化传统。 一方面，血缘的纽带保证了家族企业中家族成员相对统一的利害关系；而另一方面，中国诚信体系还没有建立起来，人与人之间的信任程度很低，加之职业经理人制度的不健全，让中国大多数民营企业家不敢、也不愿让外来人才接班。

　　为什么要将家业传给儿子、而不去聘用职业经理人呢？经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了3天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。

　　可以说，当代中国家族企业选择“子承父业”，并不单单是感情上的偏向所致，重要的是传统伦理、市场环境、产权属性等多种因素决定的。“子承父业”这一根深蒂固的观念在中国仍然很难动摇。子承父业，仍然是当今中国民营企业的延续之本。

　　2、家族企业是世界经济的生力军！

　　据估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重为70%左右，世界500强企业中有34%都是家族经营企业。在东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高。

　　不论是在新兴市场还是成熟市场中，家族企业都在各国经济中发挥着重要的作用。比如，在美国，家族企业的比例也占到８０％以上，创造了美国78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，对全国ＧＤＰ贡献了超过六成的份额。在欧洲的一些国家里，这个比例还要更高。在德国，家族企业的发展指数10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。

　　翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。以家族式经营为主的温州，经济年增长率为２０％，其９９％的企业为家族企业，据统计，在温州，家族企业平均投入１元产出可达１０元，而同时，大多数国企却是投入１０元产出１元。

　　3、为此，我想说：家族企业也是先进生产力！家族企业模式是大多数中国民营企业目前的正确选择！那些认为家族企业是落后企业的人，是不了解历史，也不了解文化，更不了解企业的人。所有家族企业的老板们都应该理直气壮，无比自豪的说：我就是家族企业！

　　二、家族企业“富不过三代”的魔咒可以破解吗？

　　中国商场有一句魔咒，即所谓“富不过三代”。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年（而中国民营企业的平均寿命更短，仅仅2.7年），其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。中国的状况还要差得多。

　　2006年６月７日，胡润(胡润新闻,胡润说吧)在上海发布了一项颇为特别的排行榜——《胡润全球最古老的家族企业榜》，搜集了全球１００家历史最为悠久的家族企业。第一名是来自日本的建筑企业金刚组，已经传到第４０代，有１４００多年的历史；而第１００名也有超过２２５年的历史，是传到第六代的美国农产品企业Ｓｔ．Ｊｏｈｎ Ｍｉｌｌｉｎｇ。这１００家企业中，没有一家华人企业。

　　“富不过三代”，是似乎已成为中国富商的宿命。怎样才能富过三代？这是中国家族企业“成长的烦恼”，也是中国经济社会发展亟待破解的难题。中国家族企业在经历２０多年的发展后，第一代创业者面临着集体退休，进入了一个代际交接的关键阶段。如何顺利传承财富，打破宿命，已成为众多民营家族企业亟待解决的问题。

　　“富不过三代”的魔咒可以破解吗？回答应该是肯定的。胡润古老企业排行榜就是一个例证。我认为，破解这一魔咒的关键在于两点：第一，把接班人计划尽早纳入企业战略规划；第二，找到适合自己企业的接班人训练方式。

　　三、家族企业如何培养接班人?

　　1、“手把手”帮带

　　业内流行一句话，“只要不是特别笨，企业家的孩子哪个不能接任？”也有人说，现在的二代三代理论知识比上代强，最缺乏的就是经验。于是“手把手帮带”也成了现在不少企业家的日常工作。“方太”茅理翔说：“那时，我也不管他烦，每天都找儿子谈话，恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲“现代化”多了，但他至今都在说：“父亲的唠叨让我少走了很多弯路，以至现在我也爱在下班后找员工谈话，就是那时养成的习惯。”

　　万向集团鲁冠球(鲁冠球新闻,鲁冠球说吧)，在培育接班人上的用心也为不少人所称颂。鲁冠球儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，现在鲁伟鼎任集团CEO并开始逐渐施展他的才能。鲁冠球说：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。”

　　　 2、“学院式”教育

　　　 刘畅是新希望集团董事长刘永好之女。在将女儿扶上台前，刘永好早已经规划了她的人生。1996年，年仅16岁的刘畅赴美求学，2002年获得MBA学位后归国。

　　让子女受高等教育，甚至特意送到国外留学，这样的企业创始人很多，如苏泊尔炊具公司的“少帅”苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工学院；娃哈哈宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)的女儿宗馥莉高中、大学都在美国受教育，横店集团徐文荣的儿子徐永安曾留学日本。

　　被称为“草根”的第一代创业者，一般都希望把子女送到更好的学府，获得更高更好的教育来应对全球一体化经济。当然这只是第一步，系统知识弥补了父辈的不足，但也得靠实践去磨练他们的领导能力。敢打敢拼的企业家精神一半是天生的，一半仍然需要在实践中磨炼。

　　3、“太子式”扶持

　　“2006年胡润百富榜”排名67名的金源集团的董事长黄如论(黄如论新闻,黄如论说吧)是“太子式”教育的典型代表。

　　在四个孩子中，黄如论选中了大儿子黄涛重点培养。在黄涛年纪尚小的时候就带他列席公司各种会议。多年以来，黄如论无时无刻都在传授自己的“本事”给儿子。

　　22岁大学毕业后，黄涛就进入了公司，从最基层干起，几乎公司的每一个层面都干过。黄如论说：“我要让他体会的不是优越感，而是责任感。”黄如论曾手书“血浓于水，爱大于恨；王者之道，教化万方”16个大字草书赠予儿子，希望儿子也有博大的襟怀并坚守传统之道，勇于开创。至今，这16个大字一直安挂在黄涛办公室的显眼位置。

　　也有很多多人觉得像黄如论这样培养接班人似乎早了点。但有关专家却指出，培养接班人只有太迟没有太早，如果有心把企业传给孩子，还不如从小培养，以免出现“拒绝接班族”的尴尬。香港首富李嘉诚(李嘉诚新闻,李嘉诚说吧)在两个儿子才七八岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司董事会，这种“太子式”培养看来还是有用的。

　　4、“试验田式”磨炼

　　中宝集团的吴良定(吴良定新闻,吴良定说吧)为了培养接班人，把在深圳当律师的大儿子吴捷拉回来“扔”进车间培养，每天骑着脚踏车送货，在车间做工人。

　　经过一番磨炼，吴良定并没有按人们所想的把现成的公司交给吴捷，而是给了儿子100万元要他从头创业。当儿子成功创办了日发集团后，才把企业交给他。吴良定觉得，只有拥有自己打拼成功的经历，才能更有经验和责任心，也更能得到旁人的认同。

　　继承企业容易，继承威信难。家族企业的创业者之所以在企业有权威，那是因为他们凭自己的本事创下了家业。而作为新生代，如果只停留在父辈的基业上坐享其成，无所作为，就难以赢得公司管理层及公司员工的尊敬。

　　当现代化管理越来越渗透进民营企业的时候，能者居之的思想也越来越浓厚。所以，企业家在培养下一代的时候除了要培养他们的能力，也开始谋划着怎样让公司接受新主人，尤其是在股份制公司里。“试验田式”培养显然是不错的方式，给片田地，自由发挥，成功了名正言顺继承公司，失败了可以重新再来。华立集团董事局主席汪力成说：“我儿子对经济很感兴趣，但我以后会支持他自己去创业，他自己也这么想。”只有董事局觉得他儿子是最合适的接班人的时候，他才会把位置让给儿子。

　　5、“平民化”培养

　　吉尔达鞋业公司总经理余进华的儿子在温州一个重点学校念书，一般早上花10块钱打车到学校，下午则自己走40多分钟的路回家。每天的零用钱控制在5块钱左右，回来还要报账。中午和同学们一道在学校食堂吃饭。一次，儿子因为人太多，不想排队了，到外面花几十块钱吃了一顿麦当劳，结果遭到了父亲的批评。

　　消除孩子们的优越感，培养他们吃苦耐劳的精神和毅力，这是许多企业家的良苦用心。汪力成一直很注意“保护”儿子，在家里学校都没有特殊待遇，因为担心自己下属、员工把他当“小皇帝”一样看，汪力成几乎不让儿子跟公司的人接触，怕误导了他。他说：“我希望儿子能成为社会精英，但在受教育阶段他应该是一个平民，而不能享受精英社会的种种。”

　　穷人的孩子早当家，富人的孩子难成材。这是很多人的想法，所以很多民营企业家一改“自己吃够了苦头，要让子女享福”的思想，培养他们的“平民思想”。

　　台湾富商王永庆因担心子女在台塑大树庇荫下缺乏磨练，所以每一个小孩在国小或初中时，就被他送到英国、美国求学，直到念完研究生才回国。

　　李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子李泽钜、李泽锴都送到了美国留学。两个儿子的零用钱都是他们在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。从现实来看，这样的培养方式显然有效。

　　6、“放养式”锻炼

　　万事利集团董事长沈爱琴一开始就让女儿屠红燕读企业管理类学科，毕业后并没有要求马上回公司帮忙，而是把她送到日本一家大规模的纺织服装公司研习了一年。

　　在日本，屠红燕从最底层的工人做起，从缝纫车间到打版车间、品控部，身体力行地熟悉了纺织服装业的整个生产流程。日本人严谨的工作态度对她产生了潜移默化的影响，回到万事利后进步非常快，让沈爱琴非常满意。屠红燕说，日本企业在生产上分工细致明确，流程清晰，各个环节都重视监督，这些都被她运用到了万事利服装公司的管理当中。

　　子女进自己的企业容易，要想进国际大公司可不是件容易的事，如果有能力，把子女送进世界500强，“偷”点拳头回来壮大企业也是不少企业家培养孩子的方式之一。阿联酋迪拜中资公司华星集团董事长王伟胜说：“我希望我的孩子比我更强，而不是仅仅去继承，他们更应该有自己的思路去发展，把企业做得更好。”

　　7、“特训式”速成

　　复合式训练；

　　企业家孵化器；

　　企业接班人特训营；

　　6大类，20项训练；

　　（1）特别训练：军事化，生存训练，警示训练，反欺诈训练

　　（2）实战训练：营销——管理（管兵，管将，管一切。吸引、激励、留住人才。四道成功法）——决策（战略思维，积极思维，兼听独断）——公关（沟通，演讲）

　　（3）理论学习：国际工商管理硕士、博士课程学习，并获得学位。

　　（4）导师帮带：华商500强企业家传帮带。

　　（5）跟踪训练：确保理论实践零距离。

　　（6）终身服务：未来领袖俱乐部。

　　6月份推出，9月份开学。符合4个条件可以报名：18－30岁，基本智商情商正常，有接班意愿，没有不能接受的缺点。

　　谢谢大家！