张丽琼：全流通之后国资监管

　　主持人：刚才就国有企业的模式在城市来看，推行小国资委、大公司，并创造性的提出了国资委转化为公司的想法，就国有独资公司董事会的问题。提出政府的定价模式和管理模式的问题，讲的非常好，谢谢傅主任。

　　下面我们请昆明的张丽琼主任给大家介绍。

　　张丽琼：各位领导，各位专家，各位老总，各位同仁，今天有幸在在这里讲。

　　我想用简单的几句话把我的工作向在座的各位做一个汇报，也是一个讨教。

　　我们国资委也是04年7月成立的，我们的编制给了70个，有5个监事会，处室的搭建大同小异，运行的这两年多，主要我想就是从所做的工作开始，我觉得概括起来主要是几个方面。

　　第一，我觉得在我们国资监管的体系上，还是初步的建立了，为规范和加强企业监管奠定了一些基础。

　　第二，积极推进了企业改革和发展，有利的促进了国有经济的快速增长。这个不是吹出来的，我们就06年完全的各项指标，利润总额是翻了几番，然后增加值和销售融资方面，都完成的非常好，我不敢说这完全是国资委建立以后的功劳，但是我想以我们付出的辛勤的汗水和付出的的劳动是分不开的。

　　我们有22个监管企业，有八户产业类的，有两户粮食，有五户公用设施，有七户投融资，

　　第三，我们全面加强了国有资产的管理，国资监管的水平的提升还是比较理想的。

　　但是我觉得在这两年的运行中也发现我们还有很多问题，值得探讨，值得探索，值得研究，值得寻找答案，哪些问题呢，实际上这次会议上已经提到了，会议的针对性很强。

　　一）是我们还没有全面实行国有资本的预算，我们不是没想，但是很多的条件和基础不具备，这个经营预算不搞，一些工作都会受影响，比如国有企业收益权的问题，我们收益管理的暂行办法，可以说已经是十多稿了，但是关于帐户设在哪里，怎么管，收益怎么核定，收益怎么分配和支出，这个在我们的稿子里面也提出来了，但是跟财政反反复复，甚至联系我们分管的常务副市长，都召集研究过很多次，都没有达成共识。但是这个事情财政他不明确表态，或者说他的表态有些不便于领导决策，这个事情可能真的就需要实践了，还有就是需要上边有一个推动力，如果说国务院国资委把这个问题解决了，如果我们省的国资委把这个，确实帐户设在财政，但是由国资委管理帐户，由国资委受这个收益，支配这个收益，由人大监督，这个是我们国资监管的重头戏。

　　二）就是我们经营的预算因为没有做，所以指标就是根据企业申报，然后我们跟企业商量来做的，但做下来的结果不好，我们的分类指标和企业的实际，贴近程度，还有能不能真的反映企业的生产经营，能不能在企业建立这种激励和约束，这是一个问题。总感觉到有距离，另外就是我们定目标值，签订了目标责任书了，但年底考核的时候，对比差距非常大，如果我们搞得经营预算，我想在指标调整上，指标的确定上帮助很大。

　　第二个问题就是在国企改革当中，也遇到了一些问题，一个就是我们在国企三年改革当中所有的身份都转换了，除非是没有改的和后边成立的一些转型的公司，大部分都已经转换了身份，转换身份就是说我们转换身份的补偿金是放在企业的，但放在企业对国有股没有完全退出的，这个问题不大，他也不敢把这个补偿金用到哪里去，不会有什么问题。但对退出的这些部分，有一个资产向资金转换的过程，需要他正常的好的生产经营来保障，如果他的生产经营不正常，或者遇到了风险，那种没顶之灾的问题，他的补偿职工就会出现问题。

　　第三个问题就是我们没有拿改制的这块资产怎样办，我们早晨主任已经给了答案了，也给我指了路子。

　　第三个方面的问题，就是出资人职责尚未落实到位的问题。像我们那个地方，因为政府给的职责里面的资产就划了两块，由于他这么划定跟我们的职责，我先说管资产的，你怎么管呢，有很大一块是没有改制的，他也属于国有资产，他的监督监管的职责就在我们了，你从履行出资人的角度讲，这块资产是不应该管的，另外就是行政性经营单位这一块，很复杂，我们已经进行了清理了核查，查出来的情况有一些确实是经营性行为，这一块好办，我们大一点能够经营，我们就交给我们的投资公司，由他们经营，小一点的我们就出让，但是还有一块是后勤保障的，比如说停车场、食堂、招待所、幼儿园，这种没办法，只能还是由他管理，由我们核定他的成本和收入，也只有采取不同的办法，像这种监管的职责你从出资人这个角度上你怎么管那些事呢，也是不相符的。

　　所以我说从出资人这个角度上该监督的监督，该经营的经营，特别是国企三年改制方面的问题，除了出资人这一块以外的很大一部分工作量耗了我们很多的精力，这个也是在管资产上出现的问题。

　　管人，我们的现状是什么呢？党建这块把我们所有的企业，因为改制这个过程中，原来党组织的关系都没有了，所以就全部划到国资委，我们的党员队伍非常的壮大，这一块也耗费了我们很多的精力，这块其实不应该是我们管的。虽然我们的职责职能定位是管人、管事、管资产的范围，但是从上面就没有建立这个理念，他就不是这样想的，他就是想找到一个人来把该管的和没人管的工业管上。这也是我们思考的一个问题。

　　第四个方面就是产权变动。我们也是在考虑这个事，昆明也有昆明的实际情况，我们产权培育的情况相对滞后一些，这些如何提高问题，因为我们地处边疆，他不像上海、南京、广东这些是热土，我们地处边疆，有些时候这些怎么提高确实也是问题。还有我们的二级国资的监管平台确实搭建起来了，实事求是的讲，而且法人治理结构基本上也建立了，但是还有一个很突出的问题，就是如何营运的问题，如何发挥他二级平台的作用，做优做强，保值增值，为国资委二级平台发挥作用，是一个课题，值得研究，使他怎么样为国资委处置国有资产的主题，中小企业、参股企业、特殊企业等的管理主体，培育主业发展壮大的这几个方面的功能，他现在的发挥微乎其微，所以这次我也带了这个问题，对这个资产经营公司到底如何来营运，使他发挥这几个方面的功能，才真正的起到二级平台的作用。因为眼前的国家直接持股，直接经营看来还有一些问题。

　　这个题目的四个提纲，第一个提纲我们就不讲了，第二个就是说现代企业只读外派董事制度我们还没有执行，这个我也不讲，我就讲一下第三个，全流通之后国资监管，这一块我简单说一点，股权改制以后，我们只有一家上市公司，我们仍然是最大的股东，我们对他的控制仍然是和过去一样，另外一个我们就是现在正在利用资本市场，培育企业上市，上市过程中，我们的有一个企业的控股只有25%了，在这种情况下我们就采用收购职工的持股会的股份，哪怕是我们改制的时候低价卖，现在也要高价收购，因为他是发展前景比较好的企业，我们退了又进。

　　第四个是地方国资监管与城市准公共资产这一块。这一块我多说两句，我们把我们的公交公司，煤气公司，出租车公司，自来水公司这几家我们早就监管了，也进行了业绩考核，这一块上我们的公交公司是引进了香港的“新巴公司”（音译），自来水引进了法国的公司，我们用一部分资产成立了二级企业，然后以二级子企业的股权出让，我们始终只是出让了49%的股权，就是绝对控股还是在我们手上，因为这个是社会效益和经济效益是共存的一个企业，在这种情况下如果说你控股权出让了，就像沈阳那个了。那个教训还是非常深刻的。但是我们这么做了确实盘活了存量，从多元化方面也做了一些尝试。现在也遇到了一些困难，新公司法实施以后有特别事项，就是要三分之二的股东同意才能实行。还有提价的等等的一些大的问题，公司在决策的时候就特别费劲，法国威立雅这边他持有的股权，肯定是他资本的效益最大化，他就是玩资本的，他就是玩效益的，但是我们要考虑老百姓能不能承受，社会能不能稳定。这个“新巴公司”也是这样，他就是持49%的股权，这种情况下我们就考虑，怎么办，在新的企业引进战略伙伴的时候，我们就设置“一票否决权”，在很重大的事情就要进行谈判，设置“一票否决权”。比如我们的煤气正在谈判，这就是我们的一些尝试。

　　我想最后我再讲几个字，一个是我坐在这里讲非常的不匹配，这里的专家都是有实践经验的，讲错了希望大家批评指正，另外我诚心诚意的感谢这次主办方，国务院国资委的研究中心，还有我们国资网的，还有承办方南京国资委，给了我们这样一次机会。

　　其次诚邀我们与会的各位领导专家、老总和同仁，欢迎你们到昆明去，昆明没有什么值得炫耀的地方，没有什么值得大家学习的，交个朋友，保持良好的关系，这个期望是有的。云南也有一些旅游的自然资源，非常欢迎你们来。

　　我想最后祝贺我们这次论坛会议获得了圆满成功，也祝愿我们与会的各位身体健康、平安快乐，在你们来年的事业上硕果累累，我想就说这些，谢谢。

　　

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