率先谋局细分市场 雪花啤酒勇闯品牌天涯

　　华润雪花品牌全新谋略上篇

　　当华润雪花拥有全国收购而来的几十个品牌时，没人把这些品牌看作是有效的武器，反而认为华润雪花将陷入品牌组合的泥沼，不过当华润雪花的全国性品牌雪花啤酒销售突破300万吨，品牌价值达到111.85亿元,而成为中国啤酒企业单品销量第一品牌时,相信人们已经不再怀疑华润雪花运作品牌的能力。

　　不过，正如华润雪花啤酒所说，300万吨的单品牌只是华润雪花啤酒执行公司品牌战略过程中的一个正常的阶段而已，华润雪花啤酒公司肯定还要讲述出更多令人激动的品牌故事。

　　这个“更多令人激动”的故事将来自于华润雪花占领细分市场的品牌，在继雪花啤酒由东北的一个品牌一跃成为全国品牌后，我们将看到华润雪花是如何赋予“炫彩”、“零点”这些曾经的地方品牌以全新的、具有特定指向的品牌内涵，从而讲述更多的在细分市场的故事。

　　品牌战略纵深

　　第二个全国性品牌呼之欲出

　　回顾一下华润雪花啤酒走过的品牌之路，对于华润雪花在全国收购而来的众多品牌，华润雪花并没有对每一个品牌都赋予占领市场的重任，而是对品牌进行了梳理，“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”——这个品牌组合战略为华润雪花啤酒公司所有的品牌确立了相应的市场地位，毫无疑问，全国性品牌被赋予了优先发展，重点配置资源的地位，而区域强势品牌，诸如蓝剑、新三星、美月等品牌则在区域内将得到一定的优先发展，而区域战术品牌则是未来有可能被取代的品牌。

　　2001年，华润雪花啤酒开始全面实施其品牌组合战略。“雪花”啤酒正式向全国扩张，并进入华润雪花啤酒（中国）有限公司下属的黑龙江、吉林、辽宁、天津、湖北、安徽、四川等七大区域。

　　此后，所有的人都知道了雪花的故事：高速增长，并迅速以突破300万吨的销量，成为行业的领先品牌。

　　在华润雪花啤酒最初的品牌战略基础上，华润雪花啤酒对品牌的一个重新修改的描述也许容易被大家忽略，修改后的华润雪花啤酒的品牌战略变为：“1+N”的品牌战略。华润雪花啤酒（中国）有限公司市场总监侯孝海曾在接受媒体采访时解释说，“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花啤酒必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感，地方文化，是主流价格以下的细分。

　　变化最大的也是最容易被忽略的就是这个“N”，较过去的“区域强势品牌”“区域战术品牌”相比，在雪花啤酒这个主品牌不变的前提下，其它跟雪花啤酒组合的品牌有了很大的变化。以前是各区域的老品牌，虽然也有强势品牌，但是经过这么些年的发展，各方面跟市场有一定的距离。然而雪花啤酒现在的“N”却较过去有了很大的变化，现在的“N”可能还有以前的一些区域强势品牌，但是这些品牌却已经有了翻天覆地的变化，华润雪花啤酒指出：比如炫彩和零点，现在整体品牌的定位发生了很大的变化，采用了更先进的酿造技术，整体包装变了，呈现出全新的市场形象，部分品牌甚至在围绕某一个特定的细分市场后，甚至也开始往全国性的品牌做了。

　　很显然，正如华润雪花啤酒（中国）公司总经理王群所言“将来也许不止一个全国性品牌”，在这些“N”围绕细分市场获得高速的发展后，华润雪花的第二个全国性品牌已经是呼之欲出，只不过与雪花啤酒的大众定位不同的是，华润雪花的第二个全国性品牌将来自于更细分的市场。

　　进军细分高端“炫彩”

　　对于高端市场，华润雪花啤酒实际早已经有所涉足。雪花纯生是雪花啤酒在这一领域的代表，不过直到另一只与“雪花纯生”完全不同的“炫彩”闪亮登场时，人们发现，华润雪花在高端领域的运作早已具备了娴熟的市场技巧。

　　娴熟的技巧来自于对市场定位的清晰认识，“高端品牌的运作，与中低档品牌的运作方式是两回事，从根本上讲，这两者具有的是完全不同的价值曲线，他们参与竞争的核心因素将发生根本的改变，比如原有的价格因素，在新的品牌竞争中，将不是处于核心的地位，甑别两者价值曲线的异同，在一些新的竞争核心因素中，谋求迅速的突破，是华润雪花啤酒在细分市场获得成功的关键”。华润雪花啤酒有关负责人这样描述了高端的细分市场与大众市场的不同。

　　差异性是区别于大众市场的最好选择，比如，“炫彩”采用了旋转的瓶型，而透明的瓶身衬着金黄色的酒液，显得无比的时尚而尊贵。在四川市场，自上市以来，“炫彩”早已成为了宴会中首选的啤酒品牌，其时尚的外观和独特的口感带来的差异性，正起到了不可磨灭的贡献。

　　当然，推动品牌成功的根本是销售模式的变革。由逐渐的渠道推动销售转变为依靠品牌影响力的拉动销售，是雪花啤酒能够在细分市场继续前进的根本，一个突出的例子是，在四川的大多市场，喝雪花早已成为很多消费者的自然行为，而非促销人员的推广。

　　显然，华润雪花啤酒在品牌的知名度、美誉度、忠诚度等方面已做足了功课，因而在终端消售上，消费者的购买习惯自然就成了经销商最大的压力。

　　而另一方面，华润雪花啤酒对渠道进行了改革，合理的布局销售终端，更加保证了经销商的经营利润，通过几项改革，华润雪花啤酒发现，经销商确实热情越来越高，动力越来越足，这就充分实现了雪花通过自己品牌的影响力拉动企业产品销售的战略目标，而不仅是最初的通过渠道推动销售。

　　当然，靠品牌拉动的销售模式，核心也是依靠品牌影响力，越是好的品牌越能实现更好的销售，同理，越好的销售也越能促进品牌的发展，这两者相辅相成，成为一个良性循环。要保证品牌的竞争力，推出一些新的高端产品和品牌是华润雪花啤酒当然的选择，当雪花逐渐成为全国销量最大，定位更清晰的品牌后，市场自然会呼唤华润雪花出更多更好的产品和品牌，在这种背景下，雪花在高端领域的“炫彩”反过来还将进一步推动华润雪花整体品牌体系的完善。

　　值得注意的问题是，国产啤酒的价格相对比较低，这也被认为是中国啤酒与全球范围内啤酒巨头竞争时，能否获得竞争优势的关键问题之一，如果不能实现价格上的转移，那么中国的啤酒公司将很难获得在竞争中的优势。而在“炫彩”的产品上，雪花啤酒成功的实现了价格上的提升。华润雪花啤酒在市场调查中发现，当消费者对雪花品牌的认同度，美誉度，忠诚度增强时，消费者对于雪花品牌的需求也会随之升级，会由一些基本需求向上转移，通俗地说，一个消费者开始可能是为了解渴喝雪花啤酒，后来可能会要求啤酒的质量，再后来可能就已经成为他的一种生活方式，如果雪花品牌一直满足了这个消费者的需求，那么随着消费者的需求升级，雪花的产品也是完全可以进行升级的。也就是说，消费者开始比较接受一些价格比较低的雪花啤酒，但是后来他自然地会接受高价格的雪花啤酒或者华润雪花生产的其他高品质的啤酒，价格将不会成为一个敏感因素，他关心的是华润雪花生产的产品能不能与他的生活产生共鸣，并伴随他一起成长。

　　华润雪花啤酒发现一个有趣的研究结果，即如果公司不及时提升自己产品的价格和质量，保持品牌形象时，品牌反而会面临老化，因此，固守于品牌现状才是最危险的事情，而进军高端看似全新操作，实际却是顺势而为。

　　进军细分“零点”夜场起舞

　　如果围绕雪花的全国性品牌定位解决了雪花的品牌战略问题，而雪花“炫彩”解决了华润雪花啤酒在细分市场的思路问题，那么围绕另一个细分市场——夜场，推出的零点啤酒的过程，则完全展示了华润雪花在品牌操作方面的丰富手段。

　　“肆意、张扬的包装，灵锐、动感的翅膀，伴你在自由自在的零点时刻享受无尽释放；爽与顺畅的口感和以独特零点长贮工艺，散发出天然澳洲大麦和进口酒花的芳香，让你在黑夜里感受无尽的畅爽自在。”

　　——这就是2007年全力打入成都夜场的国产啤酒··零点啤酒——ZEROBEER的述说。

　　很显然，从这种肆意张扬的品牌诉求中，我们可以清楚的发现这是华润雪花啤酒一个全新定位的品牌，与雪花以前所大力推广的品牌有着截然不同的市场定位——很显然，对于在夜场的细分市场，华润雪花并不是复制以前的“品牌的成功经验”来让夜场接受自己，而是根据夜场的游戏规则来重新制定“品牌”的故事。

　　零点啤酒作为华润雪花啤酒2007年新推出的高档品牌，主要目标消费群体为18-25岁的年轻人群，该目标消费群体属于80后，有自己张扬的个性和追求个性自由的自我，愿意过自由自在的生活，与朋友分享快乐。酒吧是该群体夜生活的主要场所，让零点啤酒成为属于中国年轻消费者自己的夜场啤酒——华润雪花啤酒公司这样阐述对于零点的市场分析。

　　很显然，这与“雪花”品牌所面临的消费者有着巨大的差异，如果采取已有的经验来做品牌，毫无疑问在消费者那里会面临着巨大的是否接受和认可的压力。华润雪花果断的采取了全新的品牌运做策略——以迎合零点啤酒的目标消费群体的张扬个性为营销的基础目标，讲述全新的品牌故事。

　　华润雪花将零点的包装打破常规，突出差异化。首先是打破常规的包装，通透的白瓶设计，金黄色的酒液，看起来格外精美，而且还减轻了消费者饮用量的压力，让消费者感觉轻松愉快。然后采用黑色作为商标的主色调，白色的LOGO点缀其间，非常突出，煽动一双自由飞翔的翅膀——ZERO，在夜场中显得格外令人注目。

　　令所有人吃惊的是，在产品有了清晰的市场定位，做出一系列全新的策划，并围绕新的定位讲述全新的故事后，零点在市场的表现迅速提升，很快成为成都夜场的一颗“明星”。“零点、零时、零分，零点啤酒，自由释放。”——这句话像是从我们心里流出来的，而非“零点”的广告语，有什么理由来拒绝它呢？

　　雪花之基础保障解读下篇

　　一个成功而持久的品牌仅仅依靠准确的市场定位就可以成功吗？我们看过了太多的品牌流星，这些品牌的宣传炫然夺目，然而不久后就像流星一样一闪而过，迅速归于沉寂。

　　雪花为什么能够持续不断的攀登销售的更高峰？市场定位准确，品牌故事的优美等显然还不能诠释雪花品牌成功的全部。

　　能够将雪花的产品持续不断的传递到消费者手中，需要一个强大的销售网络，而对这个销售网络进行全面的改革和塑造，同样是华润雪花啤酒在中国啤酒行业率先进行的尝试，现在，我们可以看到更多的啤酒企业开始在这个网络上效仿雪花啤酒进行渠道的变革。

　　如何在品牌、消费者之间建立有效的联系？雪花啤酒以“勇闯天涯”的活动告诉我们，品牌与消费者之间的联系不仅仅是信息的接受和认可，消费者还可参与到品牌的活动中，从而体验品牌的内涵。更重要的是，通过吸引消费者参与活动而引发的共鸣，将使活动产生巨大的品牌价值，而这足以让我们的企业以此为基础创建出自己强大的品牌。

　　在我们不断关注华润雪花啤酒讲述的成功品牌故事的同时，我们更应该关注保障华润雪花啤酒品牌能够成功的那些背后的故事，这些故事，与品牌故事同样精彩。

　　渠道变革深度分销

　　对于任何产品而言，品牌和渠道始终是两个最根本的竞争因素。从一定意义上讲，谁掌控了渠道谁就拥有了市场的发言权。没有渠道，产品根本传递不出去，其他的事情当然也就无从谈起。

　　相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有领先技术，也只能有相对的技术领先，很难通过增加产品的技术含量来获得对市场的彻底掌控。所以中国的各大啤酒企业在渠道建设方面都费尽心思，不得不指出的是，中国的大多数啤酒企业在渠道和网络的建设策略并不足够清晰，管理仍然比较粗放。

　　华润雪花啤酒对于市场渠道的建设同样非常重视，其在渠道建设方面率先提出了深度分销的目标，并围绕这一目标提出了一套深度分销的营运模式。

　　雪花啤酒从原先小区域覆盖面迅速扩大到全国，销售量增长很大，其分销已经延伸到全国的很多地方，甚至在西藏，销售区域也同样不断的扩大。从品牌建设和分销范围来看，雪花啤酒发展都比较迅猛，如此快的发展，对于任何一家公司意味着成绩的同时也意味着巨大的渠道管理压力，是什么支持了雪花啤酒如此迅速的发展而又保证了渠道建设的优良呢？

　　核心当然是华润雪花啤酒自己创建的“雪花啤酒分销模式”，这套模式充分保证了在雪花啤酒的销售量和区域不断扩大时，仍然保持着对市场清晰的划分和管理。

　　目前啤酒企业在分销策略上沿用的方式大多是传统的销售模式，传统的分销模式采取“厂商——批发商——二级批发商——终端”的模式，这样的模式往往啤酒厂家很难管理到终端，对市场难以实现强有力的管控。

　　华润雪花啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要在传统的渠道模式下，还采用了以下几类营销渠道策略。

　　首先是深度分销，深度分销采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式，将原来的批发商转变成运营商，在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。这是华润雪花啤酒在主力市场的最主要的模式，很显然，通过这样的模式，雪花啤酒在终端极好的维护了品牌的形象和市场的秩序。

　　围绕深度分销的模式，华润雪花还建立了协作型专营的分销模式，这个模式包括两个方面，运营商专营和分销商专营。和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理，一体化的经营，双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。

　　而针对重要的零售点，雪花啤酒则采取直销的模式，这个模式雪花啤酒的销售管理人员直接去拿定单，并负责配送和终端的陈列。

　　上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，产品不一样，服务方式也不一样，管理力度也不一样。华润雪花啤酒从整个市场的区域环境来细分渠道，研究哪个市场适合哪个方式，进行分析、对比。把最有效的管理模式放到最需要的市场，使之始终处于整个行业比较领先的地位。

　　华润雪花啤酒练就的这种分销模式最大的特点是对市场的终端控制能力大幅度增强，同时整个体系的秩序牢牢的控制在企业手里，但是与传统的粗放的渠道模式相比，华润雪花的这几套模式显然需要企业具备更强的执行能力。

　　“建立这样一个积极、现代的分销模式需要三到五年的时间，不可能一步到位。”华润雪花啤酒市场总监侯孝海说：“这种分销方式的变革三年见雏形，五年见成效。”为什么需要三到五年时间呢？

　　华润雪花认为，要把五种分销模式更强有力的执行到位，还需要做好八个方面的基础工作，

　　——销售队伍的建设、分销流程的确定、系统执行能力、销售队伍的设置、业务管理的精细化、管理工具的完善、考核体系的建立、培训机制的建立等。华润雪花啤酒认为这八个方面都完善和具备了，才能保证分销模式组合在一起，并成功的使用和执行到位，这八个方面都要做好，丢了哪个都不行，如果只是某一个方面做好做到位了，没用，其他方面谁都不知道怎么干。

　　而需要把这八个方面的基础工作做扎实，然后顺利执行组合下的五种分销模式，这个时间并非一朝一夕可以完成，而华润雪花啤酒用这三到五年扎下的基础，将在更长远的时间内为雪花啤酒奠定在渠道建设的领先地位。

　　“勇闯天涯”

　　开创中国啤酒概念品牌先河

　　对于华润雪花在品牌方面的努力，正如华润雪花所开展的活动那样——“勇闯天涯”。而“勇闯天涯”的活动对于华润雪花啤酒的意义，则是根本性的品牌操作思路上的进步。

　　华润雪花啤酒公司在全国各区域的分支机构每年都有许多品牌推广活动，但由于各个区域所举办的活动不同，传递出的品牌完整性和一致性就有所欠缺，这就需要一个统一的活动来促进全国性品牌的形象强化。

　　在华润雪花啤酒市场总监侯孝海看来，“品牌传播有很多手段，电视广告、户外广告、产品包装以及所有公关传播的信息，但这些都只是传递了品牌信息，并没有与消费者形成深层的情感沟通，而推广活动所传递出来的声音才是与消费者接触最密切的声音。”侯孝海说。“因为消费者参与了这些活动，是在他们心里引起了共鸣的”。

　　事实也引证了侯孝海的判断，2005年，华润雪花啤酒推出了首届“雪花啤酒勇闯天涯”探索成长之旅作为尝试，他们在一些重点区域——辽宁、江苏、武汉等地同时启动该项活动，一经推出便受到了消费者的热烈追捧，据悉，有超过100万的消费者对此积极响应。通过与Discov·鄄ery、知名科学家、探险家等的合作，雪花品牌的知名度和认知度较以前也有大幅提升。

　　首次活动即大功告成，给了雪花更大信心展开活动之路，2006年雪花啤酒配合着中央电视台《再说长江》栏目，又趁势推出了第二届“雪花啤酒勇闯天涯·探源长江之旅”。15天的行程中，华润雪花啤酒不但组织了“小组任务、我行我拍”等形式多样的团队活动，同时还举行了环保宣誓、长江源头采水仪式等一系列公益活动，至此，“雪花啤酒勇闯天涯”的活动爱全国受到了极大的关注，知名度和影响力迅速上升，万众瞩目。

　　当然，隐藏在这次活动背后的意义还不仅仅是为了拉动销售和建立统一的品牌形象，其更深层的意义在于“概念的品牌化”，消费者参与或关注“雪花啤酒勇闯天涯”的活动，完成的仅仅是对雪花品牌的重新认知，而消费者对于这次活动留下的共鸣则还需要雪花进一步价值化。

　　“要让‘雪花啤酒勇闯天涯’变成一个品牌，一方面是它本身的标识、图画、文字要形成价值；另一方面，是它的品牌精神要形成价值，但是如果要让这个品牌价值更大化，就需要生产相应的产品去实现，从而进一步扩大影响力。”侯孝海说，“光靠啤酒的产品特点细分和没有支持的感性细分是不行的，我们要构建一个用品牌化的概念来细分产品的方式，从而达到品牌化推广活动的扩展和产品的细分。”

　　很显然，围绕这些品牌活动，所有的价值都必须依靠一种产品的载体来将活动的价值最大化，此时，华润雪花啤酒开始推出概念性的“勇闯天涯”的品牌已经是水到渠成。

　　目前，以“勇闯天涯”命名的啤酒已经在全国上市，由于有了先前活动的铺垫，勇闯天涯啤酒所传达的信息完全打动那些喜爱挑战、渴望突破的消费者群，产品的销售一进入雪花强大的销售网络便呈现快速上升的势头。

　　从这一点上说，相对于华润雪花啤酒的其它产品，“勇闯天涯”也许更具有里程碑的意义，这是中国啤酒企业开创品牌的概念化运做的先河，也许在很长时间内将影响中国的啤酒企业。

　　或许，作为一次推广活动，“雪花啤酒勇闯天涯-探源长江之旅”已经完成了它的使命，但作为雪花啤酒全国品牌战略的一部分，“概念化运做品牌”只是个开始。

　　本报记者唐敏