为什么追求“迅速做大”？

    互联网整体的高存活率和采用“迅速做大”战略的公司低存活率意味着,对大部分公司来说,“迅速做大”并不适合。一旦好点子被吹嘘成了大点子,公司追求迅速做大,就可能招来失败的厄运。

    ⊙David Kirsch Brent Goldfarb

    在公众的眼里,雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon几乎定义了互联网时代的成功,成了网络世界企业家精神的代表。它们采取的“迅速做大”(GBF)战略———即抛弃过去的所有商业原则,以不计成本、不计收入、只求比对手更快地占领更大市场的方式来经营,一度是上世纪90年代中期到2000年互联网泡沫时期典型的发展战略。

    然而硬币的另一面是,大部分采用这一战略的公司并没能实现Yahoo！、eBay、Amazon那样的成功。它们的失败所带来的巨大经济损失,让人们似乎形成了这样的共识———互联网已全军覆没。

    我们的研究表明,这种看法可能太过片面。通过研究1998-2002年间互联网公司的存活率,结果显示,互联网公司5年存活率高达48%,一点儿也不逊于其他行业。这种高存活率,意味着互联网时代出现的许多商业想法其实都是好点子。公众知晓的不过是被媒体大肆报道的“迅速做大”型公司,但那仅是互联网冰山露在水面上的一小部分。根据推测,1994-2001年间,美国大约有5万家公司获得了风险资金来开拓互联网的商机。在这些公司中,大约15%的公司采取了GBF增长模式,只有不到500家公司(<1%)最终上市。

    当“好点子”成了“大点子”

    既然这样,为什么会有那么多公司追求迅速做大？实际上,在许多商业著作甚至学术著作中,GBF都曾被认为是互联网商业化中一种比较好的战略选择。它基于这样的假设：在互联网市场中,先发优势至关重要。媒体对先发优势不加区别的报道,则进一步强化了企业决策者“先行者具有战略优势”的信念。因此,采取GBF战略的公司总是进行快速扩张和大量投资,以争取消费者,阻击竞争者。

    当然,迅速增长也需要时间。因此,人们最初无法确定采取GBF战略的公司是否能成功。正是这种不确定性让网络股具有更高的市场价值,资本市场也因而出手阔绰。反过来,这又使GBF公司可以通过声称要变得更大来融到更多的资金,从而在实现赢利之前增长得更多。

    以上世纪90年代美国互联网的发展为例。到1998年,许多新兴电子商务公司已筹集到了支持其高速成长的风险资金。那年圣诞节,互联网行业达到甚至超过了23亿美元的预期收入。人们不是以利润,而是仅根据消费者数量和总收入来判断公司是否成功。公司也仅是以是否有需求来决定是否提供在线购买服务,而不管能否赢利。

    随后,许多GBF公司出现了运营困难：过量的访问使网站瘫痪、订单无法准时到达,等等。与此同时,经过数年大规模的投资后,投资者需要看到最后的结果。风险投资人Timothy M.Halley在1999年11月出版的《商业周刊》中说：“我们对行业领先者的角逐很感兴趣。第一名很伟大,第二名也不错,但第三名就有麻烦了。”

    根据行业报告,1999年圣诞季美国电子商务的收入比1998年高出了两三倍。然而此时人们已不再像以前那样“宽容”,数10亿资金被押在了追求GBF战略的赌注上,缺乏足够的规模无法再被用来解释互联网领先公司报表中存在的巨大赤字。

    在互联网的这一狂潮中,只有少数公司成功地实施了GBF战略,Amazon网站即是其中之一。Amazon成功的原因在于,它采取各种方式,利用公共媒体建立起了新兴电子商务的声誉,而且对迅速做大战略抱有足够的耐心。到2006年初,Amazon已在包括印度和中国在内的10个国家设了分支机构,雇用了12000多名员工,有超过30个在线商店,出售从儿童霜到润滑油在内的所有商品。其年收入接近100亿美元,并持续保持了令人惊异的高增长。

    互联网冰山下的“幕后英雄”

    正如研究表明,在雄心勃勃的GBF公司之外,大量的公司隐藏在互联网冰山水面之下。从存活率来说,它们更为成功,只不过被少数耀眼的GBF公司遮住了光芒。“WrestlingGear.com”即是其中之一。

    1998年9月,Jeff Pape在芝加哥郊区创办了“WrestlingGear.com”。他的战略直接明了：通过互联网,为成千上万的摔跤手提供他们想要的装备。他从其他分销商那里进货、再转卖出去,渐渐扩大经营规模,再增资采购货品,缩短周转周期,没有不顾利润地大肆增加销售,而是确保每笔业务都会带来正的现金流。从而令WrestlingGear的销售量每年以两倍的速度增长。

    “WrestlingGear.com”和Amazon公司一样,都是正在发生的典型的互联网故事：WrestlingGear代表众多发现并利用机会的传统“幕后英雄”,也正是这种“普通”让其成功更显非凡。Amazon是少数成功追求“迅速做大”的公司之一,而更多失败者却仍在错误地追求尽快做大做强的过程,将好点子夸大成了大点子。尽管它们像行动敏捷的羚羊一般抓住了公众的想像力,但最终却让投资者付出了数十亿美元的代价。而倘若没有那么引人注目,它们或许会像WrestlingGear一样,走上一条更加传统的增长道路,存活下来,甚至茁壮成长。

    (本文由美国马里兰大学史密斯商学院提供,作者为马里兰大学史密斯商学院助理教授)

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