卫哲：打造更会服务的现金牛

　　“当进入企业高速发展时期，要回到最基本的东西。”卫哲的“三贴近”让阿里巴巴网重新认识了买家的战略意义

 

　　除充当阿里巴巴超级电子商务梦想的急先锋外，做B2B业务的阿里巴巴网更现实的使命是，持续保证其他4个兄弟公司在各自领域跑马圈地所需的现金流。

内部的期许与责任、来自中国化工网等专业化网站的外部竞争，以及爆炸性增长的市场蛋糕，都让阿里巴巴不得不锐意变革，谋求更快和更有质量的发展。

　　这个任务落到了卫哲身上。在阿里巴巴下一个5年战略的起点，这位曾经是最年轻的500强外企中国区总裁，试图表现出“庖丁解牛”般的从容。

　　创业与职业

　　31岁就担任百安居中国区总裁的卫哲，从两家店做起，以每年10家店的速度带领这家英国装饰建材零售公司在中国快速扩张，在2005年4月，收购了全球最大竞争对手德国欧倍德在华的业务。

　　完成收购后不久，卫哲所写《金领》一书出版。马云在为其写的序中说到，卫哲让他改变了对职业经理人的看法：“他的创业和职业是1：9，很多职业经理是0”。

　　“马云说得不全对。”5月20日，已经大刀阔斧在阿里巴巴锐意改革半年多的卫哲对《商务周刊》说，他刚在百安居开始的时候，创业和职业是4：6，到百安居达到10亿美金销售额的时候才是1：9。

　　“好的职业经理人能够调整自己血液里的创业成分和职业成分。我到阿里巴巴后的比例将是对半开。”此时的卫哲已经开始了一系列打破阿里巴巴常规的调整。新招募2000名员工、渠道建设、开设10家分公司、国际化、流程再造等等，即使在阿里巴巴这样年年大调整的地方，卫哲的动静也算得上够大。

　　“如果集团没有任何现金储备，仅B2B业务让其他的业务几十年不收费都没有问题；反过来，如果没有B2B的收入，集团的现金储备也足够另外几家公司一二十年不收费。”卫哲说，马云没有给他任何压力。保持以往快速扩行的风格完全取决于他的一个判断: 阿里巴巴在B2B行业内的份额很大，但整个中小企业商务电子化的程度却很低。这意味着摆在所有人面前的仍然是一个巨大的宝藏，他必须加速发展。

　　“三贴近”带来的流程再造

　　2006年7月，卫哲被马云“俘获”，并于当年底到阿里巴巴上任。转过年来，他提出了一个叫“三贴近”的概念，这个更像价值观的东西，实际上是卫哲“解牛”的基础。

　　“三贴近”最早源于2007年年初马云所指出的阿里巴巴出现不好苗头，离客户和普通员工的距离远了。卫哲认为，与客户、员工的距离拉大是一个公司规模扩大后的必然。“最早的时候，马总都是经常自己跑客户，自然贴近客户；全公司员工也只有几百个，见了都认识，自然能贴近员工；大家也都是天天泡在网上，自然也贴近网络”。但随着公司层级增多，这三方面肯定会逐渐疏离；在大发展之前，如果不再次实现这三个贴近，公司大了自然会离得更远。

　　卫哲提出，当企业在高速发展时候，要B2B（Back to Basic），即回到最基本的东西。具体内容就是在2007年全年，卫哲领导的B事业部要做到“三贴近”，即贴近客户、贴近员工、贴近网站。他甚至把“三贴近”作为2007年B事业部“六脉神剑”价值观的具体体现。他要求每个公司员工都必须进行一次客户问卷调查，去找自己身边的阿里巴巴客户认真聊一聊。卫哲本人也去北京、成都、重庆、上海、广州等地，与当地的网商进行小范围完全开放的交流。“三贴近”甚至包括安排马云赴香港去找客户一对一的深入沟通。这样的座谈进行没多久，卫哲就梳理出了清楚的思路。

　　“每次见面会都非常有意思，一开始是他们对阿里巴巴提出要求，到后来变成网商之间的争吵，你说不应该取消这个服务，我觉得很有必要啊，我说要增加这个服务，他又说没有必要。”最后作总结时，卫哲都会说，“你们说得都对，因为你们代表了不同服务年限、不同类型的客户，应该检讨的是阿里巴巴，我们就应该进行分类管理，让你们各取所需。我们现在是标准的盒饭，我们需要提供的是自助餐。”

　　卫哲进一步把细分延伸到产品层次上。5月份，阿里巴巴网在坚持综合网站的基础上，推出了化工网、电子网等根据行业划分的子网站。同时，还在筹划根据不同的企业性质来提供更专业的服务，如划分出生产型、贸易型以及工贸结合型等；在不同规模、外贸经验多少方面，阿里巴巴网也根据不同规模计划提供不同的服务。

　　卫哲承认客户细分是他从“水泥”——传统商业带来的最基本的一种经验。但卫哲坦言，在来阿里巴巴之前，原以为电子商务是群体性的，不用细分，经过“三贴近”活动，很快就让他意识到自己面对的客户也已经有了分类需求。

　　“传统商务经历了上百年了，互联网才刚刚起来，不过阿里巴巴正在认认真真学习。”从市场倒推流程，卫哲彻底调整了阿里巴巴网站的内部构架。此前阿里巴巴把销售、网站、运营等按功能区分，比如阿里巴巴的主打产品“诚信通”和“中国供应商”，此前就被归到一个销售部门，两个产品的服务、客户培训也分别由客服和阿里学院来做。卫哲指出，这样做没有保证真正的“以客户为导向”，每个部门都存在内贸、外贸两个截然不同的产品，部门主管必须分开心思照顾差异性，还要跟两个产品的上下游部门去沟通，效率很低。现在卫哲把原部门全部拆开，完全以“诚信通”和“中国供应商”两个产品为中心，把销售、客服、网站全部放进去，组成了国内贸易事业部（CCBU）、国际贸易事业部（ICBU）。

　　在两大产品基础上，阿里巴巴网又独立出国际业务发展部、创新部、参谋部、业务发展与推广部等部门。卫哲把流程再造概括为“一国多制，客户细分”。到3月份，阿里巴巴网的重新构架基本完成。

　　买家的战略地位

　　在客户调研中，卫哲发现，一个比较普遍的抱怨是卖家感觉网站的信息质量需要提高。

　　阿里巴巴的“中国供应商”瑞尔国际实业有限公司董事长路天云告诉《商务走刊》，在过去一段时间，阿里巴巴似乎更重视业务导向，也就是能够卖出去多少“诚信通”和“中国供应商”会员为导向，而在疏导买家资源、深入服务卖家方面用力不多。最直接的体现就是信息量虽然大，但很杂，买家质量不高。

　　去年9月份，路天云在杭州遇到了正四处调研的卫哲，向卫哲说起对阿里巴巴买家服务的看法。路天云感觉卫哲很快就洞悉到这里面存在的问题，并就一些具体的措施征询了他的意见。今年3月份，两人在北京的一次会议上再次相遇。半年过去了，路天明感觉卫哲已经非常清楚要做什么了。

　　卫哲把阿里巴巴比拟他曾经服务的百安居：“零售管理里面什么最重要？顾客和供应商最重要。我们顾客是谁？顾客是买家。传统商务你永远有上游和下游，买家和卖家，电子商务也一样。淘宝牛，不在于有多少钻石级的卖家，而是牛在几千万的买家。阿里巴巴也一样，但我们过去没有把买家的战略意义提到相应的高度。”

　　在2007年初的阿里巴巴年会上，卫哲向整个阿里巴巴集团的员工代表表示，2007年B2B业务要更多的从挖掘买家资源来更好地支持“诚信通”、“中国供应商”的开拓。

　　“过去我们在业务模式上天然有点向卖家倾斜。卫哲来了后，很快就把买家提高到与卖家同等的战略位置。”阿里巴巴网国际贸易事业部运营总监倪亮透露，在年初的结构调整过程中，阿里巴巴网第一次设立了买家服务部。按照卫哲的要求，在组建这个团队时，非常看重应聘者的传统行业背景，最后的人员构成虽然来自五花八门的行业，但共同的特点就是都拥有丰富的采购和外贸经历。

　　卫哲指出，过去阿里巴巴对买家也有服务，但分散在各个点上，没有形成合力，没有形成一个买家发展的战略性计划。而从今年开始，卫哲着手对买家服务安排战略性的计划和投入。具体执行上，卫哲还是按照“客户细分”的原则，对大中小买家进行分类管理：大买家有“服务吧”，中买家靠电话，小买家靠线上。

　　倪亮透露，原来每年初阿里巴巴首先要做的是当年的供应商发展计划，而现在是先做买家发展计划，然后根据买家特点来规划卖家。

　　与此同时，更多针对买家的服务和产品开始推出。5月份，阿里巴巴网推出了垂直搜索引擎“速买齐”，这个融合美国雅虎最前沿技术平台的垂直搜索技术，能够帮助买家迅速找到想要的任何垂直行业的产品信息。

　　当月，阿里巴巴与香港建发合作，在其“亚洲系列展”中，先期筛选卖家名单给参展单位。同时，阿里巴巴也有意组织规模较大的阿里巴巴会员集体参展。

　　2007年1月4日，马云和卫哲在成都中环广场举杯宣布阿里巴巴成都分公司的成立，一个新的客户服务和体验中心开始运营。不久，卫哲又宣布阿里巴巴网将“深入内地”，在2007年增设10个城市的客户服务和体验中心，成都以外还包括北京、天津、石家庄、大连、武汉、重庆、合肥和南京等地。在阿里巴巴内部看来，这10个中心就是承担多种职能的地区分公司。此前的8年里，阿里巴巴只开设了3个分公司。阿里巴巴还对外宣布2007年要新招2001名新人，其中将有1000名加入到各地开设的客户服务和体验中心。卫哲透露，现在已经招进1000多人。

　　“我们是想把阿里巴巴的用户体验直接送到客户面前，让对网际商务还有疑惑的客户理解阿里巴巴实际上是一家服务性企业。”阿里巴巴网国际贸易事业部运营总监倪亮告诉记者，东南沿海过去是传统中小企业的聚集地，但现在内地正发生深刻的变化，民营经济发展速度令人惊讶，卫哲到来后对阿里巴巴在内地多还停留在电话直销的层次深感不安。可以想见，阿里巴巴还会采取更直接和更主动的方式，切入广阔的内地市场。

　　对业务模式不断进行流程优化，是一个优秀职业经理人的安身立命之本，但对卫哲而言，如何实现突破性的快速扩张，才是其体现“创业经理人”的价值所在。