人保控股正式宣布复名 吴焰谋篇“战略大协同”

　　不曾想中国保险业最老资历的公司，竟藏身于如此一片苍翠之中。

　　自清华西门往前数十米，沿一蜿蜒岔道迤逦而进，便到了万春园的门口。一侧的门梁写着四个字：人保控股。再过几天，它便将为另一块招牌所代替——中国人民保险集团公司，国人心目中认知度最高的保险品牌。

　　6月26日，人保控股正式宣布复名为中国人民保险集团公司（下称“人保集团”）。“‘复名’的申请早在5月份就获批了，”人保集团总经理吴焰说，“成立于1949年的中国人民保险公司具有极高的品牌价值，复名体现了我们对历史的尊重；另一方面，人保发展到现在，控股的概念已经不能完全涵盖集团和子公司的关系，两者之间并不仅仅是股权关系，而上升到基于股权关系的战略协同和资源整合。”

　　这一天也恰好是吴焰就任人保集团总经理整整5个月的日子。面对保险市场的激烈竞争和人保集团在体制机制上的不足，几个月来，正如保监会副主席周延礼在吴焰履新的会上作出的评价——作风务实——一样，在频繁的内部会议和马不停蹄的基层调研中，一幅摆脱逆境寻求发展的画卷已在人保新帅心中徐徐展开。

　　6月22日，吴焰接受了上任以来的首次媒体独家专访。

　　“复名”深意与集团总纲

　　《21世纪》：首先恭喜人保集团重新用回沿袭了半个多世纪的老牌子，请问进行这次复名是出于什么考虑？

　　吴焰：主要是对公司历史的尊重和树立起整个集团的品牌效应。过去基于业务拓展策略和角度的差异，各子公司对人保总体品牌的宣传和贡献会有不同的做法与特点，这是可以理解的，但从集团整体层面看，品牌整合效应有待加强，以适应人保集团化发展的需要。

　　《21世纪》：复名后集团在管理上是否会有所变化？

　　吴焰：一定会有改变。坦率地讲，近几年由于人保集团的发展处于初期阶段，集团内部制定战略目标的一致性和协同性不够。比如人保集团几十年来形成了庞大的销售服务体系和客户资源，但过去产寿险之间在制度层面缺乏业务互动。

　　所以我想首先要加强战略管理，在深入研究自身实际的基础上，把握行业大趋势，确定一个集团发展的总纲，在总纲下制定所属公司相应的发展战略和实施策略。各子公司要考虑如何在围绕战略目标做好自身业务的同时，关注和参与跟其他子公司的相互协调、互动。集团则负责支持所属公司间实现战略协同，使系统资源得到最有效的配置。这样可以取得两方面的效果：全面满足客户需求；让各子公司都能得到高效发展。

　　二是要加强股权管理，围绕集团发展战略，适时展开股权运作，抢抓市场先机。

　　三是加强运营管控。人保集团将统筹拟定系统经营计划和全面预算编制的原则，以通过每一年经营计划的制定，推进战略目标的实现。同时，定期对业务发展情况、重要制度以及组织体系进行必要评估。拟定计划需要遵循的一点是：中长期的发展目标要落实在短期的、阶段性的具体工作的落实和推进上，两者不能脱节。为什么有些发展战略不值得看？因为它没有把具体的业务单元和发展战略结合起来。业务发展必须和总体目标一致，并且和行业发展趋势相一致。如果意识到整个行业在快速增长中，而我的某些业务单元是慢速增长，就意味着对新增市场资源的占有能力减弱了。

　　此外，还要做好高管人员队伍建设，做到系统内不同业务单元的人才管理制度可以有效对接，人才在系统内部形成有效的流动和配置。

　　《21世纪》：这么多错综复杂的事情，作为集团的舵手，你怎样让它们有序推进？

　　吴焰：要区分不同层次，把握好相互关系。第一个层面的问题是解决战略发展目标；第二是提出不同区域的市场拓展策略，把巩固城市、拓展农村作为战略谋局提出来；第三层次是不同业务的拓展策略，比如寿险网络怎样搭建，财险规模型业务如何提高效益，效益型业务如何扩大规模等；第四个层面是产品策略问题，我在下面还会详细谈到。要解决好这些事情，还涉及到资源配置和财务政策导向问题。

　　《21世纪》：所谓的集团“总纲”是否已经确立？个中的逻辑思路何在？

　　吴焰：总纲一定是在以往的基础上制定的，不能也不会把以前正确的决定停下来，比如说没有必要推翻原来已经制定好的“十一五”规划，再重新找一班人来研究。因为过去所做的一切努力都蕴含了极大的价值，我要做的是根据人保集团的现实和未来发展的需要，对某些需要调整的环节进行调整，并组织实施。

　　今年以来，我们花了很多时间来分析集团目前面临的形势，并提出了未来的发展战略，即：以巩固和加快发展传统主业为立业之本，以超常规发展人身险业务为振兴之策，以开拓资产管理、资本运作等新领域为跨越之道，开拓创新，力求在“十一五”建设成为国际一流的大型现代金融保险集团。

　　《21世纪》：与现有的其他金融保险集团相比，你认为人保集团有何特色？短板是什么？

　　吴焰：人保发展金融保险集团，不仅以资本为纽带，还包括战略协同和业务配合，我认为这种紧密型的金融保险集团是未来中国大型金融保险企业发展的一个趋势。

　　在集团发展模式上，我们是以非寿险为基础来发展的。相对而言，由于非寿险业务的规律，人保集团过去在资产总量的增长和资金的集聚方面相对慢一点。而寿险则是一种资产累积性、规模性、成长性较快的保险业务，以寿险为基础发展金融控股集团具有较强的资产规模基础，有利于较快实现向其他金融领域的扩张。但一旦我们的人身险、资产管理等业务领域形成规模，影响我们发展的“短板”就会消除。

　　财险有困难，但必须是主业之本

　　《21世纪》：一个不容忽视的现实是，人保集团的立业之本——财险业务近两年来市场占有率持续下滑，今年第一季度仍然没有扭转下降的趋势，你怎么看待这一问题？

　　吴焰：市场占有率下滑有客观因素也有主观原因。我认为对于市场份额问题，不能简单地说还要恢复到以往百分之七八十这样的数字，但遏制下滑的趋势是必要的。这一点我们已经有清醒的认识，因为，确保非寿险市场份额的相对稳定，不仅是我们保持和巩固传统业务优势的需要，更是人保集团未来整体发展的立业之本。

　　《21世纪》：怎样扭转下滑的趋势？

　　吴焰：首先要巩固城市市场的主导地位。城市市场竞争激烈，对公司的市场开拓能力、利润创造能力提出了很大的挑战。我们的主要思路是：高度关注和研究如何走进社区、经营社区，不断探索适合城市社区的有效业务经营模式，增强在城市的市场渗透力。

　　其次，积极拓展农村保险业务。过去人保财险的拓展区域主要在城市，现在农村经济快速发展，存在着大量非寿险业务资源，也有大量实际需求，不能忽视。我们将充分利用机构网络优势，找准与地方党委、政府和涉农机构组织合作的切入点，积极参与政策性农业保险、农村新型合作医疗等各类保险业务。目前，我们已成立由人保集团和相关所属公司负责人组成的农村保险业务工作领导小组，还在人保财险设置了专门的农业保险部。

　　继续做好大企业、大项目，深度开发法人业务。过去我们已经积累了丰富的企业法人和大客户资源，在航空航天、核电站、能源、远洋运输、大型工商企业、政府采购等领域具有国内领先的技术优势，今后将进一步整合系统资源，在稳定现有法人业务的同时推动新增法人业务的发展。

　　分散性业务的拓展也要予以足够重视。随着我国经济发展和居民收入的提高，社会公众积聚了大量私有财产，以个人为主体的分散型业务，已成为产险公司的不可忽视的利润增长点。与此相应，我们将着手推动分散型营销，针对个人业务标的分散、平均保费较低、以短期险为主和个性化需求较高的特点，构建财险具有特色的营销队伍，发展个人代理渠道。

　　我们还要从体现人保实力和专业水平的业务入手，拉开与同业的差距。随着社会经济的发展，某些业务的发展空间在不断拓展，今年一季度全国非寿险业务增速达到了38.8%，我们必须抓住市场机遇，大力拓展农村保险、责任保险、意外伤害保险和信用保险等业务领域，进一步巩固和扩大非寿险市场份额。

　　《21世纪》：能否具体谈谈在非寿险产品方面的创新计划？

　　吴焰：应当把保险产品，包括非寿险产品摆到整个金融格局中去看。过去银行产品主要是储蓄，这些年银行一些产品在保留储蓄这个基本属性的前提下，其内容和外包装已经发生了很大变化，储蓄作为基本属性藏在理财产品中。同样地，保险产品的基本属性是提供保障，但也要考虑赋予它什么样的新外壳，怎么有利于总资产的快速增加，有利于现金流的聚集。

　　目前财险主要靠两块盈利：承保利润和投资收益。承保利润作为公司基本功必须不断改善，但它在目前财险领域中占比较低，因此一定要下大力气获取更高的投资收益。而投资收益又取决于资金规模和资金运用效率两方面。现在财险资产累计和现金流的形成比较慢，在投资环境比较好的情况下没有更多的资金获得投资收益。因此，我们在坚持保险保障的前提下，对产品的类型要加强研发和创新，使产品策略能够促进主业的做大做强。

　　产寿协同、统筹发展

　　《21世纪》：人保集团的发展战略还包括以超常规发展人身险业务为振兴之策。我们知道人身险比财险更容易做大规模，这是否意味着一段时期之后人保集团内部产寿险的地位会有所调整？

　　吴焰：寿险业务是人保集团未来现金流的重要来源，做大资产规模、提升盈利能力的重要力量。因此，人保寿险的增资扩股和全国性布局是集团当前的工作重点之一。但不管新兴业务如何发展，如果没有了财险的规模和市场地位，我依旧可以说人保集团缺乏立业之本。虽然这些年人身险业务发展非常快，占有了很大的市场份额，但不能忘记非寿险业务在中国社会经济发展中非常重要，不可或缺。弱化财险主业意味着放弃一个非常重要的市场，忽略了传统优势。

　　《21世纪》：你将采取什么样的策略来争取实现寿险业务的超常规发展？

　　吴焰：根据人保寿险面临的内外部发展环境，我们提出了人保寿险未来2－3年的发展思路：以增资改制为切入点，变更为中资股份制寿险公司，快速完成全国机构布局，科学规划产品、渠道、市场开发等具体方案，系统整合集团内外部发展资源，构建产、寿险均衡互动发展的机制。目前，人保寿险的增资改制工作正按预期目标顺利推进，各方股东已接受了我们的增资改制方案。

　　《21世纪》：产寿险交叉销售方面有什么具体举措？

　　吴焰：去年十月，人保集团获得了保监会对集团内部财险和寿险子公司相互代理业务的批复。人保集团开展交叉销售在团险客户上优势明显，拥有丰富的大客户资源；而完整的机构网络，也可保证全国范围内的“通保通赔”与“异地出险、就地理赔”等服务。

　　日前，人保集团已经成立了产寿险交叉销售联合工作小组。根据集团特点，我们设计的交叉销售思路是，逐步实现共享客户资源，相互签订业务代理协议，同时在集团和各子公司设立专门的交叉销售机构与岗位，建立科学的计划考核、利益分享、销售支持、业务协调与清算交割等合作机制，实现真正意义上的“相互代理”。

　　谋划战略性资产储备

　　《21世纪》：现阶段人保集团把开拓资产管理、资本运作等新领域作为跨越之道，能谈谈对此的具体想法吗？

　　吴焰：改善投资要在加强资产负债匹配管理及风险管理系统建设的前提下，积极审慎地拓展投资领域。目前保险资金的投资渠道进一步放开，保险资产管理功能进一步完善，我们将努力扩大管理资产的规模，改善投资结构，提高投资收益水平。

　　我的想法就是：资金管理要基于现有投资领域，又不能完全被现有投资领域所左右。过去保险资金运用看债市、股市的脸色，导致2003、2004年保险业业务上涨，投资收益却上不去，压力非常大。因此应重视集聚一些好的资产，一方面有利于获取更好的收益，另一方面在某些特定环境下可以有资产变现能力，维持业务稳定。换言之，我们既要抓好现有投资领域的投资也要加强战略性资产的储备。

　　《21世纪》：你所说的战略性资产是指？

　　吴焰：资源型、公共服务型和金融类资产。

　　《21世纪》：一说到资源型资产人们就会想到石油、黄金等，目前保险资金投资于这些领域存在限制吗？

　　吴焰：石油当然是资源型的，但我们的设想并非仅限于此。进行此类投资的目的是保持投资收益的长期性和稳定性。至于政策限制，现在还处于具体事项具体报批的状态。最近我们一直在关注战略性资产的配置，比如金融行业，但只会涉及与主业密切相关、为公司未来长期发展提供支撑的业务。

　　（本报记者张逸之对此文亦有贡献）