华夏银行国际化 第一步：生产力驱动

　　“2007年4月30日到5月9日凌晨，华夏银行100多人奋战了9天9夜，这期间人均仅睡20多小时，个个身体疲惫不堪，但大家心里的那股高兴劲儿，就像拼死打赢了一仗。”是什么让年逾半百的华夏银行行长助理恽铭庆有如此痛快淋漓的喜悦？

　　不仅如此，就连在银行从业20多年已习惯于“报上不留字、广播 不留声、电视不留影”的华夏银行行长吴建(吴建新闻,吴建说吧)，也于2007年5月接受了《当代金融家》独家专访。

在回忆6年前初到华夏的心情时他说道：“那时 候我最大的愿望是，尽量不出头露面，让我踏踏实实干上几年。”今天，他依然感到前面的路还太长，但还是决定在媒体上开一次“香槟”，为的是给那支敬业、聪明、敢打敢拼的队伍送去来自行长的掌声。

　　国际化≠境外引资

　　2007年5月9日，华夏银行营运平台国际化改造实现突破-引进的B@NCS-24（FNS公司）核心系统的支付结算系统于当日凌晨上线与老系统并行。支付结算系统通常被视作银行核心系统的心脏，它的成功上线，意味着历时两年的华夏银行生产系统换术迈出了成功的一步。

　　据恽铭庆介绍，按预定计划，先是新老核心系统并行一段时间，不出意外的话，今年下半年，华夏银行将关闭老核心系统。今年晚些时候，将依次上线存款、贷款、银行卡系统。届时，中国大陆全国性股份制商业银行的后台，将出现第一个具有国际水准的核心系统。

　　其实，华夏银行是全国第5家引进国外核心系统的银行，而且，同为全国性股份制商业银行的中信银行当年还是 5家之首，早于2004年就在全国率先上线了国外核心系统的总账系统；此后跟进的是国家开发银行、青岛商业银行、上海银行。今天华夏之所以自称“第一”，有两个理由：首先，“先外围，后核心”即先保命后发展的引进策略在华夏首次推出。其次，华夏首家将核心系统引进与业务流程再造同步进行。

　　自从吴建于2001年接任华夏银行行长以来，一直保持低调。吴建来后，华夏先是于2003年8月上市，接着在2005年底，华夏18家非流通股股股东向德意志银行股份有限公司、德意志银行卢森堡股份有限公司、萨尔·奥彭海姆股份有限合伙企业转让合计58720万股股份，并与全球一流银行德意志银行签署了《全面长期战略合作协议》。如此一来，作为在业内缺乏优势的股份制商业银行，华夏这两年也算是风光了，按说行长也该是媒体的常客。但吴建总是能躲就躲。他说即使做完了上面的一切，心里还是不踏实，不能见媒体。

　　“吴建干什么呢？”很多人都越来越好奇。而此次在接受记者采访时，吴建首次道出他当时的心态“：我并不怕接手有巨额坏账的银行，只要摊开了，找到与不良资产有关的细节，怎么都有办法。但让我最头疼的是，即使找到了根源，面对一堆迟缓的、低效率甚至不准确的数据信息，让我们靠什么去指挥作战？怎么保证不再出现坏账？”

　　记者在采访中注意到，华夏银行谈国际化时使用的是国际化改造。在国际化后面加上“改造”二字，似乎是在刻意区别大而化之的公司治理层面的国际化。吴建说，当时提此口号，更多地是出于让华夏从“坑里”爬出来的考虑。他所说的“坑”，是指华夏在业内不仅实力不强，营运平台也落后。而在他看来，爬出“坑”的必经之路有两条，一条是按国际标准再造业务流程和管理模式；另一条是按国际标准再造IT系统，将先进的业务流程和管理模式固化在其中，做到过程可控。就这样，他想到了要借国际化东风，全面彻底地再造华夏银行的营运平台。任何一个行长都清楚，这个工程将旷日持久，会让他呕心沥血，但成功与失败的概率只有50%对50%。因为正如他自己所说，“在一个大的改革之初，你有的可能只是一个方位性感觉，对手段和细节想不了那么清楚”，而中途一个细节解决不好，就可能惹来满盘皆输。

　　吴建到华夏银行后，迎头就碰上了个大机遇。当时董事会给他一个重要使命，即引进外资银行。虽然只要求公司治理层面的国际化，但是吴建不失时宜地逐步将国际化落地，注入了一个包括打造国际标准营运平台在内的华夏银行国际化战略。

　　早在2002年，华夏银行便成立了“国际化改造办公室”，并请来全球著名的会计师事务所毕马威做了一个咨询，主要是对华夏的会计、营销和风险管理现状与国际先进水平做了全面的差异化分析。自此，华夏的国际化开始从公司治理层面有步骤地向营运管理延伸。

　　2003年，华夏银行提出按照国际惯例进行流程再造，自然也就涉及到IT系统再造。但是作为当时的历史镜像，起初这两条线的汇合点竟是所谓的“大集中”，连华夏为营运平台国际化改造项目所设立的机构都叫作“大集中办公室”。

　　所幸，在华夏银行启动大集中项目之际，正赶上中国银行业开始反思上一轮从1990年代末开始的大集中“运动”。华夏很快就弄清楚了，大集中其实是手段，数据和信息体系才是根本。大集中就好比是个集中仓库，重要的是仓库里放的是什么数据信息，这些数据信息是按照什么样的分类标准和程序进行采集、入库、出库、加工、使用、共享。

　　就在大集中项目于2003年正式启动时，现任行长助理的恽铭庆来到了华夏银行，协助吴建主抓大集中项目。此后的4年，用吴建的话说，“恽铭庆对华夏银行营运平台国际化改造非常认真执着，没有他和他们团队不懈的努力付出，就没有今天的阶段性成果”。恽铭庆本人有过亲身参与中国通信体制改革和国有资产管理体制改革的经历，此次参与银行经营管理变革时，已做好了各种心理准备，包括失败。

　　不久，华夏银行大集中项目的内涵悄悄被“流程再造和 IT系统引进”所替代，最后演变成了营运平台国际化改造。“我们没有盲从前几年中国同业那种搬运工式的数据大集中。在我们的规划中，先做业务处理集中和管理集中，在这个过程中就把数据集中了。”恽铭庆说。可以说，从2003年至今，由于同业出现一系列挫折，吴建和恽铭庆一直是以“行百里半九十”的心态面对这一浩繁工程。直到2007年上半年，吴建才有把握华夏银行能够建成一套带有过程控制的流程和系统，能生成即时、真实、准确的数字，让他从此摆脱当行长如坐针毡的感觉。

　　最终的选择——舍近求远

　　今天放眼望去，华夏银行营运平台上的IT系统主要都姓“外”。在一些银行看来，就像是家里住进个倒插门的“洋女婿”，饮食、卫生、消费、娱乐等习惯和理念统统和中国人不一样，哪能过得下去？因此业内不少人认为，华夏在摆“花架子”，华夏却大声抗辩说自己在进行“脱胎换骨的改造”。然而，当国际化没有变成一线的产品和服务需求，也没有形成更多监管标准牵引的时候，自发改造最难的是选择起步路径。

　　据华夏银行透露，起初他们像绝大部分中国商业银行一样，很抵制用国外的系统，因为理念差距太大。但是吴建到华夏来肩负着国际化的使命，加上他很年轻时在工厂流水线上走了8年，对大工业的流程化精细管理有一种刻骨铭心的认同。因此，吴建想往的国际化，绝不仅仅是把外资银行请进来，签个长期的战略合作协议，做出“形似”状就满足了。他是个典型的实务派，内心追求的是从流程到产品、从管理到文化的“神似”。当然，就连吴建本人也承认，中国的银行在追求“神似”过程中所承受的细节打磨之苦，远远超出他最初做决定时的想象。但作为一把手，他很清楚自己要牢牢把握企业的发展方向，特别是当企业与行业同时处于转型的时期，细节与方向之间容易产生矛盾，更要如此。

　　当问到华夏银行选择国外系统的最终理由时，吴建说就是为了求生。他在回答时，干脆得不假思索。但他说认定这个理由的过程却漫长而又曲折。

　　在对外围系统和核心系统进行改造做选型时，无独有偶，华夏银行两次都是先按传统思路“过五关斩六将”，然后选中了国内产品；因为其价格低廉，用户多且系统理念与中国银行业没有根本冲突，几乎没有理由不选它们。但是，外围与核心系统的两次初选都是在新项目启动前夕被紧急喊停，转而挥别国内厂商，最终牵手难度大且产品理念与华夏银行业务现状有巨大冲突的国外成熟产品。此外，在引进核心系统和引进外围系统孰先孰后的问题上，华夏银行也没有按常规走“先核心，后外围”之路，而是反其道而行之。之所以要“先外围，后核心”，吴建说起初只是为了保命，因为华夏本来就历史包袱沉重，信贷和资金管理方式也较落后，已经到了非改不可的地步。于是，在引进核心系统之前，华夏于2003年引进了马来西亚EBWox公司的数字化信贷管理系统和香港Excel公司资金管理系统，并于2005年完成客户化后开始上线。紧接着在2005年6月，适时启动了核心系统引进项目，最终选定的是澳大利亚FNS公司的产品（FNS最近被印度TATA集团收购），并于2006年底完成客户化后开始上线。确立“引进”策略，显然是舍近求远且自找麻烦。尤其是当华夏银行2005年最终要拍板引进FNS的系统时，国内银行正在经历与“引进”第一春极不和谐的“黄霉天”。

　　2005年，备受业内关注的首家引进国外核心系统的中信银行，因高管层意外变动，导致第三代核心系统C3（引进Fiserv公司产品）刚刚完成总账上线便突然基本陷于停顿状态。同时，在2004年到2005年期间相继上线国外核心系统的国家开发银行、青岛商业银行和上海银行内部，中外经营理念、管理模式、业务流程等方面的冲突都不同程度地爆发了，惹得当时全行业大有谈引进色变之恐慌。有人形容当时的情形是“中信发烧，同伙感冒，全行业咳嗽”。到了2005年，当人们谈论起一年前还显得活力四射的引进创新之举时，语气竟陡然变得悲壮起来。

　　然而，就是在这样沉闷的气氛中，华夏银行仍然义无反顾，准时启动了核心系统引进项目，才有了华夏今天先中信一步完成核心系统心脏-支付结算系统的成功上线，标志着华夏在股份制商业银行中首家上线了国际标准的后台生产系统。而就在此刻，吴建在言谈中仍对5年前中信敢于在中国开引进国外核心系统之先河的胆识，由衷地充满敬意。

　　如果说，以中信银行为代表的第一方阵在撬动“引进创新”战略时多少还凭着些热情，到华夏银行这一方阵出发时，大环境已经开始低迷，所以更多地要拼理智了。在解释华夏为何如此执着时，恽铭庆给出了以下两个理由：

　　首先，国外银行的经营理念是双中心，即以客户为中心且以利润为中心。一般来说，这两者呈剪刀差状，即以客户为中心必然个性化服务程度高，不仅成本相应增加，风险系数也加大，利润自然降低。

　　但是，双中心管理模式可大大提升银行的总体收入，如果能靠先进的业务流程和 IT系统做到成本可控、风险可管，便可在很大程度上消除“双中心”剪刀差的纯负面影响。

　　其次，按照新巴塞尔协议对资本充足率的新监管精神，在资本充足率水平相等的银行之间，允许风险管理水平高的银行资本充足率低于风险管理水平低的银行。这意味着前者有更多的资源可用于经营。为此，全球范围的银行都开始了加强风险管理的竞赛。然而迄今为止，中国银行业对风险管理的认识，几乎只是风险控制，且技术手段仅能支持有限的风险控制，其水平有如“因无法区分风险等级，一旦出现问题只能实行军管和戒严”一样。即使中国的银行如今已有心通过经营风险来赚钱、通过匹配风险来获取更多资源，无奈从业务流程到IT系统，统统都还无法支持。因此，国外的IT系统和与之相适应的经营理念、管理模式和业务流程，正是华夏快速提升风险管理水平的捷径。

　　例如，在华夏银行信贷管理系统选型时，经过艰苦的谈判和竞价，虽然华夏将马来西亚EBWox公司的产品价格杀到了国际市场价的1/3，但仍比国产系统价格高出1/3，这使得华夏银行有关领导和员工都身受压力。但他们最终还是选择了EBWox的产品，因为它有三个特点让目标国际化的华夏实在不忍放弃：一是该系统涵盖了从客户经理到资产保全的全信贷流程；二是该系统为个贷与企贷合一，这对于抵押品、担保品和风险控制更加有效；三是该系统采用当前全球银行业通用的数字化、参数化设置，并可与国际金融交易机构对接，实现风险管理的实时化。

　　实际上，2005年以前华夏银行所有关于引进的决策，总体上还是基于对假想竞争对手的模拟和推测，但2005年与德意志银行的合作，却让华夏感到，光靠假想是认识不了对手的。

　　根据华夏银行与德意志银行签署的《全面长期战略合作协议》，双方将在技术支持、信用卡业务以及其他业务领域开展战略合作。但是在洽谈产品合作时，由于新引进的核心系统没有上线，以至于双方的合作计划出现一些不协调之处。原因在于，双方的系统无法对接。德方的产品在销售时要求系统须具有参数化设置功能，即可以根据不同的客户需求自动配置产品、对产品定价、计算成本、匹配风险资源、识别交易渠道等。但是，国内商业银行的核心系统不过是个一维的会计驱动的交易系统，不支持国外银行的产品研发和销售。

　　那一段时间，所有参与此谈判的华夏人员，都经历了深刻反思，大家一下子想明白了很多过去懒得想的大道理，诸如为什么要引进国外系统，为什么要做流程再造，为什么要实现流程银行和距阵式管理，为什么要投入巨资重构中国商业银行，等等。而其中他们体会最深的，莫过于IT系统再造必须和业务流程再造同步进行，因为这两条腿支撑起了银行改革的营运平台。

　　前进，哪怕螺旋上升

　　如今业内已经有了一个共识，即核心系统引进派第一方阵受各种历史条件所限，必然有很多遗憾，其中最大的遗憾就是未能将业务流程再造与国外系统上线同步进行。到了华夏银行上路时，自然在这方面多用了不少心思。

　　2006年10月，华夏银行在核心系统客户化基本完成并准备上线前夕，邀请国内外银行业专家和监管部门领导，召开了“核心业务流程和IT建设同步国际化改造总体架构第二次评审会”。这不是单纯的IT系统改造评审会，而且评审专家也被分为业务专家组和技术专家组，两个组还分别出具了“关于华夏银行核心业务流程再造方案评审意见”与“关于华夏银行新一代IT应用总体架构方案评审意见”。在业务专家组出具的评审意见书中写有这样一句话：“在国内尚无成功案例可供借鉴的情况下，你行的业务流程再造与IT系统国际化改造的同步实施，为实现国际化目标奠定了坚实的业务和技术基础。”

　　虽然华夏银行营运平台国际化并非IT驱动，而是起因于业务流程再造的拉动，但当国外系统被“运到”且“拆封”后，华夏才意识到，原来自己处在“冷兵器”时代，人家已经用蒸汽机了。

　　2003年时，华夏上千名客户经理中还有不少人不会使用计算机。拉着这样一支队伍使用国际上先进的银行信贷管理系统和资金管理系统，难度可想而知。用无从下手来形容华夏领导层当时的心情，恐怕并不过分。

　　以引进信贷管理系统为例。“如果我们按照系统在被引进时国际上通行的客户化惯例来做，即原系统表层和中层的本土化修改量各不超过15%～20%的话，华夏银行管理模式再造和流程再造的幅度将会在80%左右，几乎就是天翻地覆。如果尽可能不动我们的管理模式和业务流程，引进的系统也面临着80%以上的修改，面目全非了。”恽铭庆回忆道。结果，在两难中一时不能做出抉择的华夏银行，在信贷系统引进时上了两次线。

　　第一次上线是彻底改了原系统。马来西亚EBWox公司的信贷管理系统，原本是流程银行模式的垂直集中审批系统，但是华夏银行生生将其改成了中国总分制的三级银行分段审批模式。吴建说，走“曲线救国”是为了减震，为的是争取基层更多的理解和支持。的确，比起说服全行上万员工来，如果新的信贷系统有助于各“封疆大吏”加强管理，说服基层“长官”不仅更容易，而且更有效。

　　恽铭庆强调说，对引进的原系统进行客户化改造，在全球都是惯例。而在中国改动量更大，也完全是迫不得已。因此修改时必须守住原系统的魂，那就是以客户为中心和过程可控。

　　例如，在第一次上线时，虽然原来的流程银行模式被一切为三段，但当时就考虑到了日后要还原，因此基本在每一段上都守住了流程要标准、畅通这个底线。日后需要还原时，只要将造成分段审批的隔板 拆掉即可。最近，按照银监会的监管要求，华夏银行正在对引进的信贷管理系统二次上线，力图还成原版的流程银行模式。届时，华夏可沿着授信调查→风险审批→贷后管理→资产保全的流程，实现了统一管理下的过程控制。

　　从引进的系统本身来看，一两年里被修来改去，似乎都在做无用功，最后带着膨胀出来的成本又回到了原点。但是在恽铭庆看来，由于以往中国商业银行的信贷管理起点很低，因此这360°走下来，回到的并不是原点，而是螺旋性上升。

　　“虽然比原计划增加了一些时间和成本，但还是在信贷业务和资金业务两条线实现了手工作坊到计算机全流程过程控制的转变，数千个客户经理的合规经营在系统里都留下记录，并可被约束，也让各级领导认识到变革的必要性。”恽铭庆说。

　　显然，在中国银行业同步实施流程再造与IT系统再造，根本不可能是直线运动。为了确保推进，减震就显得非常必要。而华夏“先外围，后核心”的“逆程序”，坚持引进与自主创新相结合，绕的圈子就更大了。

　　在华夏看来，银行无论做多大的转型和重构，自身的吃饭和保命都是第一要务。因此，核心系统不动则已，动则必须成功，否则后果堪忧。然而，当前不仅缺乏与新系统功能相匹配的新业务需求拉动，现有业务流程再造进展也很不理想，如果在这样的情况下用生硬的方式引进国外核心系统，很有可能将银行目前的会计核算基础打乱，对银行营运平台带来巨大冲击。因为无论是 IT系统、业务流程还是企业文化，中国的银行迄今都是以会计核算为核心、为根基，这是不可回避的现实，也是迈向国际化的挑战。

　　然而，华夏银行最终还是决定要引进国外的银行核心系统。恽铭庆介绍说，一个好的银行核心系统应该是一个生产系统；如果把银行看作是个产品工厂，核心系统就是支撑其产品创新、加工营销和风险管理的动力系统，即心脏。以华夏引进的B@NCS-24系统为例，可以看得很清楚。

　　B@NCS-24在全球30多个国家有100多家银行客户。这些银行的产品，都是在B@NCS-24 上由参数化功能配置生成。令人惊异的是，这100多家银行产品基本都是以参数形式在B@NCS-24中保留下来，参数总共有2000多个。这也意味着，B@NCS-24系统本身沉淀了全球30多个国家100多家银行先进的银行业务规范和业务操作及管理模式。正因为FNS的核心系统经历了各国不同监管环境的客户化，所以能够适应不同制度和不同监管条件的需要。通过这些可灵活配置的参数，它不仅可以开发产品，还可以在IT平台上生成各种定量数据，如全行的风险结构、客户结构、产品结构、经营成本、收入和利润等。

　　日前，银监会刘明康(刘明康新闻)在“金融创新工作会议”上提到，国际物流业可以看到运营中每一个集装箱的位置和成本。这意味着所有商业银行行长都要回答同一个问题：我们为什么不能看到每一笔交易及其成本？由此也就不难理解，为资产质量困扰的华夏银行，为什么要如此舍近求远、冲破落后生产力的重重阻力去寻求先进的生产力。因为他们很清楚，在国际标准的后台系统上，管理层可以看到每个客户、每个产品、每个业务条线、每个分行、每个网点乃至全行每时每刻的成本、风险和利润。这对于高负债率且以经营风险为主业的银行来说，是无论如何都要追寻的目标。这也就是吴建所说的“不能等死，要求生”的可行路径。

　　华夏银行背景简介

　　1992年5月22日：邓小平同志视察首钢以后，国务院赋予首钢资金融通权，批准首钢建立自己的银行，按照国际惯例经营金融业务。

　　1992年12月22日：中国第一家由工业企业开办的商业银行-华夏银行开业。华夏银行是首钢总公司兴办的全民所有制金融企业，行政上归首钢总公司领导，业务上接受中国人民银行指导和检查，具有独立法人资格，注册资金10亿元。

　　1995年：华夏银行率先实行股份制改造，成为一家全国性股份制商业银行。

　　2003年9月：华夏银行公开发行股票，并在上 海证券交易所挂牌上市交易（股票代码600015），成为全国第五家上市银行。

　　2005年10月：华夏银行18家非流通股股股东向德意志银行股份有限公司、德意志银行卢森堡股份有限公司、萨尔·奥彭海姆股份有限合伙企业转让合计58720万股股份。该3家境外金融机构合计持有华夏银行13.98%的股份；其中，德意志银行股份有限公司受让29500万股，占华夏银行总股本的7.02%；德意志银行卢森堡股份有限公司受让12100万股，占华夏银行总股本的2.88%；萨尔·奥彭海姆股份有限合伙企业受让17120万股，占华夏银行总股本的4.08%。

　　2005年11月：华夏银行与德意志银行在德国首都柏林正式签署《全面长期战略合作协议》，双方协议在技术支持、信用卡业务以及其他业务领域开展战略合作。

　　截止2007年3月31日：华夏银行已在北京、南京、杭州、上海等28个城市设立了23家分行、5家异地支行，营业机构达到279家，员工8200多名，并与境外393家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。

　　华夏银行总资产达4241.13亿元，2007年一季度实现净利润4.55亿元，比上年同期增长21.36%。

　　国际化改造观点集萃

　　An Assortment of Vantage Points on Change for Internationalization

　　【专家评审意见】

　　观点1：

　　华夏银行核心业务流程再造方案坚持“以客户为中心”的服务理念，在系统实现中坚持的“以产品为中心”的设计原则，是国际化银行的通行做法；华夏银行IT系统国际化改造及业务流程再造方向正确，总体目标明确、可行，是与国际化银行接轨的一项开创性工作；符合国家金融业监督管理机构信息系统安全管理的相关规定。

　　观点2：

　　华夏银行核心业务流程再造方案的实施涉及到银行业务流程、管理体制等一系列变革。业务流程再造不仅是技术部门的工作，更需要业务部门的主动采纳与管理层的高度关注。同时，业务系统和数据集中，风险也相应集中。建议同步制定和完善业务连续性计划及灾难备份实施方案。针对信息系统的安全和风险，建议加强风险管理部门和稽核部门的职能，制定相应的风险管理规章制度和内审制度。

　　观点3：

　　有关清算框架结构调整问题，涉及到会计核算主体的界定，以及在组织管理模式、绩效考核、总分行利益分配等银行管理问题。建议妥善解决上述问题，以期达到实现零级清算方案的业务效果。分两阶段实施零级清算是可行的。

　　观点4：

　　华夏银行引进的国外银行核心系统软件产品，从应用划分、交易流程到参数设置等先进功能，能支持实现与国外银行业务操作水准的接轨。在实施的过程中，应最大限度地保护系统中固化的先进管理理念，从行内业务流程重组或改造等方面来适应新系统功能上的要求，形成竞争优势。

　　【引进国外系统背景】

　　观点5：

　　政府有关方面认为，中国银行业信息化的主要问题是：

　　■采用产品国产化率比较低；

　　■存在两个硬伤：一是灾难备份滞后于数据大集中建设；二是银行业务完整监控技术手段滞后。

　　观点6：

　　“十一五”阶段中国银行业信息化发展重点是：

　　■业务信息化向管理信息化方向发展，即从原来简单模拟人工的业务信息化转向多维度的管理视角；

　　■加速灾难备份、业务连续性体系建设。

　　观点7：

　　在引进国外系统时，要关注知识产权，如果引进后不做消化，就会有陷阱。因为现在引进的产品多是国外1980年代～1990年代的架构，与外挂系统完全靠接口连接。因此，在引进的时候要注意开发队伍的培养，这样才能保证随着业务的发展，银行手里还有主动权。

　　观点8：

　　由于系统在引进的过程中要触动很多人的利益，因此必须是自上而下、少数精英主导的变革才能进行下去。但是如何将这种改革变为大多数人的自觉行动，这是决策层现在要开始考虑的问题。

　　观点9：

　　国内银行业与国外的差距，在很大程度上是历史阶段差距。国外银行业务经历上百年的发展已经很成熟了，所以如果是一家国外银行引进了IT系统，对它的业务促进会非常大，因为没有理念差距。然而，国内如果引进，想靠IT来带动经营理念的转变，似乎还为时过早，未必能带动。建立一个以客户为中心的系统，是否就会有以客户为中心的经营理念呢？

　　【引进实施】

　　观点10：

　　在使用引进的国外系统后，客户经理不一定要懂会计业务，只要会操作计算机录入即可，会计方面的管理手续都拿到后台管理部门了。从以往的实践看，会计业务越熟越容易作案，但对于不熟悉会计业务的客户经理如何加强内控监督，还需要认真研究。

　　观点11：

　　在银行IT系统国际化改造实现以客户为中心，并且实现产品参数化管理的同时，应当在改造中进一步强化会计核算的基础作用。因为银行的各项业务最终都必须落实到会计核算，包括产品的核算、管理、定价，也包括资产的核算等等。因此，IT系统改造时，会计部门责无旁贷，任重道远。

　　观点12：

　　做银行IT系统引进时，项目风险包括三方面：

　　■建设和开发期：集成性风险。包括在有限时间内完成无缝衔接，即业务流程设计与再造、人力资源保证体系、业务需求与IT系统建设三位一体的无缝衔接。

　　■上线和试运行期：适应性风险。主要来自于变革管理后实现精细化管理带来的约束与原来习惯的排异性反应。

　　■推广应用期：对新流程和新系统的掌控能力风险。国外系统与国内系统最大的差异在于是整个后台的基础性差距，不是通过简单的上课和培训所能了解的。

　　观点13：

　　引进国外系统后，需要改我们的管理模式和流程，但是几家银行的实践证明，很多业务是我们动不了的，因为我们的业务制度、法律法规不是国际化的，有些是行长有权动的，有些是商业银行没有权利动的，包括银监会的规定、人民银行的规定、和税务的规定，都不是 商业银行能动的。如果我们的法律法规能够进步得快一点，IT系统国际化时的压力会小多了。

　　观点14：

　　在引进后客户化的过程中，一个突出风险就是银行的实施能力。例如某银行在香港换核心系统时，曾经因为缺乏有经验的大型项目管理人员，引起过香港监管当局的关注，甚至认为这可能是银行的一个操作风险。

　　观点15：

　　对参加项目的员工，要考虑他们的职业生涯发展问题。项目组很多人都是从各地分行抽调上来的，到总行一干就是两三年，原来的位子和奖金可能都没了。然而，这些员工大多数在项目结束时都成为了复合型人才，但是现在他们的作用没有得到充分发挥。

　　观点16：

　　在国外，从1970年代银行IT系统开始大发展以来，经历了如下一个开发过程：

　　■1970年代：IT 部门先把软件做好，交个业务部门，教他们使用；

　　■1980年代：IT要开发软件，业务部门在一旁指手划脚，想当教练又怕被球踢到；

　　■1990年代：业务部门选择好套装软件，或者写好需求报告，交给IT 部门实施。系统的拥有者和使用者是业务部门。