One Way Ticket：DrivingaroundtheBlindCornerof Banking Productivity
【前言】
都说中国的银行全面与国际接轨难，到底有多难？直到几家先驱银行经历了近5年引进国外核心系统的磨难，业内才真正有了些概念。
4年。如果4年前尚有人指责这样做杞人忧天，那么，从2007年外资银行在中国建立自己的法人子行并推出令人眼花缭乱的金融产品和服务开始，中国所有的银行都拿到了一张“单程票”。于是，长期被忽视的营运平台软肋问题，
在2007年突然上升为中国银行业的生死劫。
《当代金融家》本期记录了华夏银行4年来营运平台国际化改造的历程。“麻雀虽小”，已能透视中国商业银行营运平台面临的大部分问题，解决途径也颇具借鉴意义。
打开银行营运“死穴”
——专访华夏银行行长吴建
Untying the Gordian Knot of Modern Banking：Interview with Mr. Wu Jian，President，Huaxia Bank
本刊记者/于江
吴建，华夏银行董事、行长，曾任中国工商银行北京分行设备信贷处副处长，中国工商银行北京分行朝阳区办 事处副主任、主任，交通银行北京分行副总经理、党组成员，交通银行北京分行总经理、党组书记，交通银行党组成员、纪检组长、副行长、党委委员。现任华夏银行董事、行长、党委副书记
补上银行工业化一课
《当代金融家》：自2003年以来，华夏银行的国际化进程一直对外保持低调。据我们了解，这是您到华夏6年来潜心做的一件大事，并于今年5月取得了富有转折意义的阶段性成果。今天，您是否可以破一下曾给自己立下的“报上不留字，电视不留影，广播不留声”的规矩，在中国银行业全面开放、改革陡然升级的最关键时刻，与业内同行分享您这6年中的所惑、所思、所为？
吴建：今天接受《当代金融家》的采访，对我来说下此决心不易。这么多年来，尽管我很清楚华夏银行的股东和员工希望行长时不时在媒体露面，以此来提升上市公司的形象，但当我觉得事情在还没有落到实处时，接受媒体采访会感到不踏实。
今天我之所以接受采访，主要有两个原因：第一，虽然华夏银行距离建设现代金融企业的目标要求还有差距，但是 4年多来，我们华夏银行的营运平台按照国际标准进行了彻底改造，即引进国外先进的IT系统，并且同步实施业务流程再造。继2004年、2005年先后上线了马来西亚eBworx公司的信贷管理系统和资金管理系统后，截至今年5月，新引进FNS公司的核心系统也已经取得了阶段性重要成果。这是继华夏银行上市、引进境外战略投资者、改善公司治理结构等几项重要工作之后，打造华夏银行核心竞争力的最重要动作。这场深入“骨髓”的营运平台改造是一件旷日持久的事情，在我们看来，它是一张“单程票”，因为中国银行业已经没有退路。
第二，2007年中国银行业已全面开放，外资银行开始陆续在中国建立自己的法人银行。接下来的竞争将更加残酷，因为当国外银行的先进IT系统、先进业务流程和先进产品同时落地后，就意味着竞争将在本土银行的软肋-营运平台层面全面展开。而作为营运平台改革的先行者之一，华夏银行痛感，当少数几个先驱寻求先进生产力突破时，面对的是来自全行业习惯上的桎梏。虽然靠“一把手工程”可以使一家银行暂时摆脱困境，但无法从根本上解决问题。如不迅速采取措施，中国还会有更多的银行受其拖累。
《当代金融家》：在中国银行改革中有很多时髦概念，这几年媒体出现频率最多的是改制上市、引进外资、公司治理、风险控制、金融创新、流程再造、以客户为中心、以利润为导向等等，但很少谈营运平台。我注意到您对营运平台有特殊理解，是否可以谈谈以上各类概念与银行营运之间的关系？
吴建：现代金融，是一个社会化的大金融。但是，由于中国的银行没有经历过与工业化进程同步的银行工业化，虽然现在各家银行都倾巨资打造了全数字化、全电子化的IT系统，但迄今这些系统依然像一个个大记账系统，与20年前的电算化没有本质区别，离一个现代商业银行的营运平台相去甚远。因为在这些系统中，数据的维度不够，例如缺乏金融产品的生产能力，缺乏流程管理能力，更缺乏产品定价和风险管理能力。
我个人认为，如果要实现中央提出的提高商业银行核心竞争力的目标，特别是要做到内控严密，运营安全，当前的死穴就是银行的“工艺”水平，因为工艺在很大程度上是过程控制的结果，决定了产品竞争力。年轻时，我曾经在钢铁厂流水线上当过8年工人，那一段经历让我懂得，提高工艺水平有两方面最重要：首先，高质量产品的生产一定是每个环节的工艺和管控都到位；其次，如果只在结果上做文章，就容易产生弄虚作假。这个话我敢说透了。
当前，中国银行业与国际先进银行最大的差距就在于流程控制上有缺陷，甚至连营运平台本身都有缺陷。我认为，内部运营的无规则决不能构成竞争力，这也可以说是中国银行业最大的风险所在。如不尽快采取补救措施，银行所有眩目的改革最后都将无法落实到底。
《当代金融家》：对中国银行业营运平台的反思，您最早是从何 时开始的？哪些经历让您感到震撼？
吴建：虽然我是一个经常要判断“行”或“不行”的行长，但细节一直是我关注的重点。进入银行工作24年来，我是一步一步走上来的。或许是干实务时间久了，特别是有8年的工厂工作经历，细节经常让我感到震撼。
上个世纪末我曾看到过一家海外分行驻在国的金融监管当局对那家分行进行审计，审计报告中有这样一句话：“贵行缺少夜间存放每日会计账软盘的防火钢箱。建议购置防火钢箱，下班后将软盘放入其内，因为一旦失火烧毁会计账软盘，将会造成次日不能正常营业。”把钢箱这样的细节写进审计报告让我非常震撼，因为这是典型的“以小见大”的过程控制。更让我震撼的是，很多年前国外评级公司来做调查，让我瞬间理解了银行数据源唯一性的重要。记得那天我们非常得意地告诉对方，行长们已经能在早上看到全行前一天的头寸报表，这在当时对中国的银行来说还很难做到。但对方听完后立刻问了一句：报表是一次键入的还是二次键入的？当我回答说是二次键入后，对方什么话都没有说，但是他看了我一眼的那一瞬间，让我久久难忘。在此之前，我的确对数据的真实性和唯一性没有那么在意过。
作为行长，如果在推动发展上是靠一些滞后、低效率、不准确的数据信息做决策，那真的很可怕。此外，如果每个岗位的操作规范都没有解决，说什么都没有意义，因为岗位规范会像浮萍一样，随着体制改变而漂移，让整个企业变得更加动荡不安。反过来，如果流程规范做得好，不仅可以保证稳固的运营，还有助于调整和完善体制。
《当代金融家》：作为一个从业几十年的商业银行行长，在经历了一系列来自国际先进银行的冲击后，您感到当前中国的银行改革最难的是什么？压力最大的是什么？
吴建：随着市场经济的发展，要求银行做好两件事：第一，现代化大金融对外服务将更加社会化、多样化，银行营运体系须满足各类客户的差异化需求。第二，现代化大金融对内则更加“工业化”，因此银行营运体系须确保流程化、规范化。从国外银行的发展顺序来看，普遍是先“工业化”，然后在此基础上，借助先进的生产力改变不适应的体制，从而达到更高水平。
经过华夏银行历时 5年的系统引进和流程再造，我更深的体会是，银行的国际化营运平台建设既是当前银行改革的最大焦点，也是最大难点。6年来，我作为行长，能否成功引进并上线国外核心系统带给我的压力非常大。
责任，决心，也是艺术
《当代金融家》：国外的银行几乎用了上百年时间先走出工业，再走出社会化。但是在中国似乎很难分得如此清楚了。在您看来，两步并一步走是否可行？本来是为了降低银行营运风险和成本，提高经营水平和利润，但是否会一步走出更大的风险或更高的成本？
吴建：坦率地说，起初我们心里也没有底。业内都知道，美国银行业的现代营运平台经历了六、七十年才建成，这期间不仅有混业意义上的业务交融，更有不同文化的交融。也正因为完成了文化交融，营运平台才得以平稳运行。
于是，在我到华夏银行后的第二年即2002年，我们花了一年的时间先做了一个咨询。小银行没有经验也没有历史，但我们可以花钱买人家的经验和历史。当时我们没有请世界上最著名的咨询公司，而是请了著名会计师事务所毕马威。为什么要请会计师事务所？初衷就是想把咨询做得实一些。因为银行的业务基础就是账务，而且业务管理和内控最终也都要反映到账务上去。
我在银行业的工作时间越长，行事就越谨慎。因为在所有企业中，银行的负债率最高，这一点也决定了银行的风险控制最重要。特别是，银行不仅仅要经营贷款风险，也要经营存款风险。最近常谈银行的社会责任，说到底就是不仅要对贷款负责，更要对存款负责。如果存款出了问题，将会影响到社会稳定。
就是从那次咨询起，我们开始着手解决华夏银行的营运平台问题。咨询结果是提出了一套完整的营运平台建设方案，我们比较满意，也初步有了信心。
《当代金融家》：据了解，华夏银行最先引进的不是核心系统，而是信贷管理系统和资金系统，最先上线的是信贷管理系统，这有悖正常的“先核心，后外围”的惯例。这样做是为什么？
吴建：一句话，为了生存。信贷系统将有助于提高华夏银行的资产质量，在我们当前的发展阶段上，提高资产质量才能生存。与此同时，我们也上线了国外的资金系统，目的在于提高资金运营系统的效率，推进资产负债管理，力求资金的合理使用。
当时，不少人说我们“先外围，后核心”是逆程序。我们也仔细研究过，感觉问题其实没有那么严重。每家银行在改造系统的时候，都不是把原来的子系统全部打碎，而是将能用的接到新核心系统上去。如果这个理论成立，我们先做信贷系统来解决风险控制和业务服务问题，先解决资金营运中的一些问题，再与新核心系统对接，应该走得通。事实也正是如此。
《当代金融家》：华夏银行4年来的系统引进工程可谓庞大，这期间是否从分行抽调了很多人？因为要占用正常生产性资源，分行是否支持？如果不支持您怎么做？
吴建：这方面我们确实是咬牙挺过来的。我们全行员工总数不过1万人，就抽上来了200多人，占全行员工总数的3%。开始时有些分行行长确实想不通，担心抽调骨干后会影响分行的业绩，但我们不能等，所以只能靠行政命令。这样一来，各分行都派了人来。但是，新问题又出来了，很多分行送来的不是业务骨干，而在系统开发做流程时，需要最优秀人员的聪明才智和经验成果，因为系统必须是固化的最佳流程和最佳规范。
原来我们很担心人员不精会给新系统客户化带来麻烦，但事实 是，其中绝大多数人后来在项目组里成了骨干，因为他们非常珍惜这次学习的机会，充分调动起了各自的潜能。这也给了我们很大启发。虽然华夏银行底子比较薄，但是与最先进的生产力结合后，我们的技术人员和业务人员素质提升很快，这是我们此前没有想到的。这也让我们再一次体会到，既然为了生存且没有严重的方向问题，困难回避不了时就一个一个去解决它，坚持总会有成果。
《当代金融家》：在您看来，当“洋系统”和本土业务发生激烈冲撞时，处理艺术应该遵循什么样的原则？
吴建：第一，成熟的国外系统的先进性不容置疑，主要看我们的理解与消化吸收能力。第二，上线中出现的所有矛盾主要不是技术问题，而是国内外银行在经营理念上存在的差异。
解决因理念而引发的矛盾，最好从两方面入手：首先，要敢于否定自己；说穿了，就是要敢于否定我们几十年来养成的不适应新发展的习惯。其次，要合理确定对新事物的评判标准。在上线的过程中，如果是注重研究国外系统的合理性，就能找到我们的不足；如果要以我们自己为尺度，衡量出来的一定都是别人的毛病。几年来，我们基本立足于研究国外系统的合理性，然后先否定自己的错误，在此基础上，再分别制定最具操作性的国外系统客户化方案和华夏银行业务流程再造进程。
在对国外系统实施客户化改造时，原则是不改掉原系统以客户为中心以及流程银行过程可控的“魂”。在对自己的业务流程实施再造时，要确保牢牢锁定国际化目标。对此，可以用两句话来加以总结：两边肯定都会各有所让，但让是为了进；所有被迫修改的系统，今后必须在国际化条件成熟时能迅速还原。
《当代金融家》：每个行长都有一定任期，在任期内股东要求较好的回报，客户要求稳定而良好的服务，员工要求银行有较快的发展，监管方则要求风险可管可控，这些都意味着在行长任期内要保证银行运行平稳。然而，中国的银行目前全都面临营运平台再造。据我们了解，即使是海外银行做局部性核心系统再造，从启动到收获预期效果也起码要5年时间，更何况中国如此深度的再造或者说是重构，时间只会更长。您如何看待行长的短期职责与银行长远发展的关系？如果行长的短期行为与银行长远发展相冲突，这样的矛盾该如何解决？
吴建：我们必须明确，银行的营运平台建设由于投资巨大且构成核心竞争力，因此一定是长期发展战略问题。既然如此，就应该先制定战略规划和实施方案，然后在董事会的监督下执行。一旦中途换了行长，董事会有义务责成新行长继续执行既定方案，保证营运平台建设中的流程再造或是 IT系统上线正常进行。
2001年我刚来时就知道，不论是谁那时到华夏银行当行长，都必须走这一步棋。因为当时华夏银行的系统甚至无法实现通存通兑，也完全没有客户的理念，核心系统本身就是个会计孤岛，其它外围系统都贴不上去，即使在国内银行中，当时也很落后。
作为行长，一个时期最好就解决一个矛盾，不可能同时解决多个，否则会出事的。
如果我当时不做，就是对华夏银行的不负责任。而且我当时感到，一定要从根本上解决问题，立即着手建立一个国际标准的营运平台。哪怕我三五年后不在华夏银行了，也要交给接任者一个很好的银行。
《当代金融家》：可以想象，作为行长，在决策之前总是会尽可能地权衡利弊，考虑得越周全越好。但在决策时，通常仅仅是在“是”和“否”之间做简单抉择。因此，一旦“是”与“否”的参数选错了，决策就会出现失误。您能否透露，在拍板走“引进”之路的最后一刻，您是在什么样的两者之间做出抉择？决策的前后是否动摇过？
吴建：很简单，当时是在“不改造必死”和“改造了可能活”这两者之间选择了后者。说到底就是在求生和等死之间选择了求生。这就是我的底线。如今，这似乎已成为业内的共识。因为在营运平台国际化问题上，中国所有银行，无论大小都面临着相同的硬压力。但是，并非所有银行都做出了同样选择，这也正是我们在做决策时面临的软压力。
因此，在上面没有要求、下面一线没有需求的情况下，行长完全可以不做这个决定。即使是决定了，行动了，遇到巨大阻力几乎走不下去的时候，我也有过瞬间动摇。作为一个行长，决策前的权衡与决策后的反思永远都不能与决策本身划上等号，因此决策那一刻显得格外重要。
《当代金融家》：近年来，从选择“引进”策略的几家银行看，都是困难重重。同时我们也看到，凡是迄今还能坚持走下去的几家银行，无一例外都是因为“一把手”坚决而强势。从您个人而言，支撑这种定力的底线是什么？
吴建：很简单，在那一刻不要想自己，也不要想权力，只想自己的责任，这就是一个行长此时能够坚持下去的底线。我敢说，凡是能坚持下来的行长，感受肯定都和我一样。
国内银行的管理模式、经营理念和业务流程与固化在国外银行系统中的差距很大，此刻一招不慎就可能满盘皆输。而在我看来，当前最重要的就是咬牙坚持下去。此外，不要说国内自主品牌眼下还没有同等产品，即使有，上线后的操作性冲突也同样会十分激烈，甚至会给上线工作带来起码50%的失败机率，行领导班子对此都要有充分认识。
有了一把梯子
《当代金融家》：当前在很多银行看来，引进国外银行投资是未来发展中很重要的资源。在华夏银行艰苦打造营运平台的过程中，与德意志银行的合作是否给了你们以很大的帮助？
吴建：华夏银行的营运平台再造是 2002年开始启动，那时我们还没有与德意志银行合作，但是不久之后我们就开始谈合作。在德意志银行与我们相互了解的过程中，特别是在确立合作意向直至德意志银行确定收购价格时，华夏银行倾多年心血坚持打造的营运平台，得到了德意志银行的充分肯定。
有人在对比了我们新老信贷系统后，曾私下和我们交流了看法。他们认为，过去的信贷系统只能给10多分，因为那是个作坊式的系统。而对我们引进的新系统给到了60分以上，因为新信贷系统是个流程银行。那时候，正是我们上新系统最艰苦的时刻，也是国内外经营管理理念冲突集中引爆的时刻，听到了来自外方股东同样也是国际先进银行的肯定，给我们很大的鼓励，也让我们更加坚定了走国际化的方向。
《当代金融家》：从今后与外方的合作模式看，考虑到华夏银行在中国大陆市场并不具有工行、中行和建行的优势，因此华夏今后 是否可能更多地作为德意志银行在中国大陆的代销窗口，或者是个代销平台？
吴建：需要说明的是，尽管德意志银行是我们的股东之一，但是我们之间签署的是技术合作协议。
在最近我们谈到技术与产品合作时，让我们感到既庆幸又后怕。前面我们谈到，中国大陆银行现行的核心系统基本是一维的会计系统，而国外银行的核心系统是多维的，而且他们的产品是在多维系统中开发，也需要在多维系统中销售。因此支持国外产品的核心系统最起码需要灵活定价，还要随时掌控成本和风险。但是，我们的老系统完全不支持德意志银行的产品销售。
此时我们双方都很庆幸，华夏银行早于4年前就全面启动了营运平台国际化方向的再造，这个平台按预定计划在今年完成后，将可以支持德意志银行产品在中国落地。而我们自己除了庆幸之外还感到了后怕，因为这4年走得实在艰难，如果在过程中的任何一个坎上选择放弃，以华夏银行目前的实力看，将可能在未来的激烈竞争中迅速出局。而有了这个国际化营运平台，今后华夏银行无论是选择自主发展还是做代销平台，都有了一个国际化的起点，否则我们连做外资银行代销点的实力都没有。
《当代金融家》：德意志银行具有最典型的欧洲全功能银行的特点，即在产品交叉和综合经营方面具有超强实力，特别近10年来还大大提升了跨境整合金融市场的能力。而华夏银行具有最典型的中国中小商业银行特点，即要自行消化历史包袱，同时在资源配置上还有些上不着天下不着地-既没有四大行的规模和品牌优势，又没有“草根金融机构”的地方性资源优势。虽然华夏银行当前不可能也不必要立刻想清楚如何与德意志银行合作，但是相信您本人已经在与德方的接触中对中国此类银行的未来发展做过一番思考，您是否愿意与读者分享您的最新心得？
吴建：这的确是一个非常复杂而且我每天都会想的问题。很遗憾，我没有任何结论性的成果可以与同仁们分享，但起码可以谈谈我近来的感想。
第一，引进国外战略投资者的确是个动力，它让我们提前看到了目标，尽管还遥不可及，但是增加了我们跳出中国高墙的紧迫感。在实务岗位上做久了的人，哪怕是行长，都会感到跳出现状是多么艰难的一步；而一旦跳出去，就会获得一连串的创新动力。很感谢德意志银行送来一把梯子。
第二，德意志银行目前是全球最好的银行之一，它最打动我的是这10年大踏步进军资本市场，特别是收购了美国一家银行后，德意志银行作为一个商人银行和商业银行的整合体，它的产品和服务创新获得很大提升，盈利水平迅速提高。这是值得华夏银行思考的发展模式。
第三，今天德意志银行来到中国与华夏银行合作，在给我们带来机遇之前，先向我们发起了挑战，因为它的很多产品一旦在中国落地，一个国际化的内部营运支撑平台仅仅是第一步，接着还需要合作银行同样具有整合资本市场的能力，也需要中国有金融“二手市场”。只有做到了这些，我们之间的合作才会共赢、稳固。虽然现在华夏银行还不具备这个能力，但是我们与德意志银行即将可以共用一个较先进的营运平台，双方的合作起码可以在技术和产品层面有了一个起点。
《当代金融家》：华夏银行与德意志银行之间的合作似乎走得非常谨慎，这其中是否也有华夏银行自身业务定位模糊的问题？当然，中国所有商业银行目前都没有给自己清晰的定位，大银行做了很多小银行的事情，而小银行又竭力套用大银行的发展模式。在您看来，中国的银行是否到了必须给自己一个清晰的核心定位的时候了？
吴建：理论上如此，但我的观点是，目前让华夏银行马上回答今后是主打零售还是主打批发业务，还不到时候。但是当我们全面推出新的营运平台后，我们将获得更多更准更优的经营参数，加上德意志银行先进经营模式对华夏银行经营理念的渗透，我们会尽快确定华夏银行下一步的核心定位。但前提是必须建立在科学的决策体系之上。
当然，打造出新的营运平台并不意味着我们就有了一切，新的营运平台为银行的业务发展和加快创新提供了强有力的支撑，但本身并不能直接带来新的产品和服务，需要我们面向市场、面向客户，有效运用这个营运平台，更好地推动和实现产品创新、服务创新，在为客户提供产品和服务的业务拓展中，找到适合华夏银行的客户，逐步形成华夏银行的核心定位。
如何走出“中国盆地”？
How to Walk through the Valley of the Shadow？
文/姜郁
五、六年前在中国，谁敢拍板引进国外银行核心系统？
恐怕除了“鹰”气十足的中信集团原董事长王军外，没有哪位行长敢为。5年后的2007年，银行高层决策圈内“引进派”阵营不仅日渐扩大，决心也日趋坚定。但中国银行业内外反对引进的声浪依然明显强势。然而一个现象很耐人寻味：反对者大多沉淀在银行的中层领导以下。这说明，能看懂现代商业银行工业化营运的人不多。但可喜的是，这些人绝大多数
位高权重，并成为中国银行业先进生产力的强力推进者。近两年来，“引进”在银行业再次变成了敏感名词，总有人将其与民族振兴和金融安全对立起来。其实，当前银行业有关核心系统引进的争论，不过是 10多年前关于中国是否要建设互联网、商用密码管理是否要与军用密码管理分离那场大争论的翻版。回头看去，如果当时中国政府做出了相反决定，那么今天中国经济与发达国家经济之间的距离将会以几何级拉开。现在，似乎连高中生都能理解“网络经济的发展形态是按照节点的乘数效应展开”之高深内涵，然而在10年前，有多少人相信互联网是 后工业化时代生产力再次突破的百年大计呢？
如果将中国银行业当前的经营管理现状看作是农业经济时代，国际先进银行的经营管理就已经进入了网络经济时代。如果“农业经济理念”只是要开个大钱庄，做些单纯的存贷款业务，并非不可以。问题是，2007年以后“网络经济理念”要在中国开法人子行，如果只有他们的产品可自动配置生成那些杠杆了又杠杆的金融衍生产品并投放中国市场，如果只有他们的成本随时可控、风险随时可管、客户随时可服务，那么他们可轻而易举地网走中国最具价值的高端客户。
并非耸人听闻：中国银行业面临着前所未有的威胁。因为谁握有这样的客户，谁将有能力也有资本掌控中国银行市场上的产品和服务标准，进而稳定掌控可观的银行资产。那时，本土银行所有义正辞严拒绝先进生产力的理由将顷刻化为乌有。
“亡羊”虽然还能补牢，但那个“牢”还是大国金融梦想所追求的吗？一个不争的事实是，在银行业这个领域，无论是生产力还是生产关系，目前中国在全球都处于“盆地”位置，即双双塌陷。而当今银行业是一个没有先进生产力就没有生命力的行业，最具核心竞争力的精细化服务越来越依赖于金融工程，甚至依赖于全球性配置资源；换句话说，银行的高利润业务一定是与最先进的生 产力和生产关系成正比。因此，在2007年中国银行服务市场全面开放后，即使中国的银行不主动以先进的生产力去冲撞落后的生产关系，外资银行也决不会礼让；况且他们先进的IT系统、先进的产品和先进的服务正在同时落地中国。
当“中国盆地”面临前所未有的危险时，尽快以部分中资银行生产力的强行突破来带动全行业落后生产关系的改变，或许是中国银行业作为整体迎头接轨国际的最佳捷径。如果今天我们还按照多年前制造业改革的逻辑等待外资发起生产力总攻，中国的银行家们是否想过，与外资先期掌控中国的彩电和汽车制造业相比，当他们先期掌控了中国银行业最具利润贡献度的那部分客户和资产 后，这些资产具有瞬间在全球流动的特点，将给金融大国梦想剩下些什么？
眼下，凡有志与外资银行正面拼刀的中资银行，首要的是将自己的核心系统从一维会计账务系统尽快转变成产品工厂的多维动力系统。为了实现跨越正常历史发展阶段的跳跃，即使在国家大力倡导自主知识产权的大背景下，沿循“引进→消化→创新”顺序也是当前最明智的选择，否则将会更长久、更大程度地贻误建立自主知识产权的机会。
可喜的是，中国政府已开始推动监管市场化，其精髓就在于自上而下地实施标准牵引。虽然几家商业银行在全行业落后生产关系的强大包围下各自寻求生产力突破被撞得头破血流是在所难免，但如果辅之以监管标准牵引，可能具有事半功倍之效果。
华夏银行国际化 第一步：生产力驱动
The First Step towards International Best Practices：Adopting a Productivity Driven Approach
本刊记者/于江 韩松
“2007年4月30日到5月9日凌晨，华夏银行100多人奋战了9天9夜，这期间人均仅睡20多小时，个个身体疲惫不堪，但大家心里的那股高兴劲儿，就像拼死打赢了一仗。”是什么让年逾半百的华夏银行行长助理恽铭庆有如此痛快淋漓的喜悦？
不仅如此，就连在银行从业20多年已习惯于“报上不留字、广播 不留声、电视不留影”的华夏银行行长吴建，也于2007年5月接受了《当代金融家》独家专访。在回忆6年前初到华夏的心情时他说道：“那时 候我最大的愿望是，尽量不出头露面，让我踏踏实实干上几年。”今天，他依然感到前面的路还太长，但还是决定在媒体上开一次“香槟”，为的是给那支敬业、聪明、敢打敢拼的队伍送去来自行长的掌声。
国际化≠境外引资
2007年5月9日，华夏银行营运平台国际化改造实现突破-引进的B@NCS-24（FNS公司）核心系统的支付结算系统于当日凌晨上线与老系统并行。支付结算系统通常被视作银行核心系统的心脏，它的成功上线，意味着历时两年的华夏银行生产系统换术迈出了成功的一步。
据恽铭庆介绍，按预定计划，先是新老核心系统并行一段时间，不出意外的话，今年下半年，华夏银行将关闭老核心系统。今年晚些时候，将依次上线存款、贷款、银行卡系统。届时，中国大陆全国性股份制商业银行的后台，将出现第一个具有国际水准的核心系统。
其实，华夏银行是全国第5家引进国外核心系统的银行，而且，同为全国性股份制商业银行的中信银行当年还是 5家之首，早于2004年就在全国率先上线了国外核心系统的总账系统；此后跟进的是国家开发银行、青岛商业银行、上海银行。今天华夏之所以自称“第一”，有两个理由：首先，“先外围，后核心”即先保命后发展的引进策略在华夏首次推出。其次，华夏首家将核心系统引进与业务流程再造同步进行。
自从吴建于2001年接任华夏银行行长以来，一直保持低调。吴建来后，华夏先是于2003年8月上市，接着在2005年底，华夏18家非流通股股股东向德意志银行股份有限公司、德意志银行卢森堡股份有限公司、萨尔·奥彭海姆股份有限合伙企业转让合计58720万股股份，并与全球一流银行德意志银行签署了《全面长期战略合作协议》。如此一来，作为在业内缺乏优势的股份制商业银行，华夏这两年也算是风光了，按说行长也该是媒体的常客。但吴建总是能躲就躲。他说即使做完了上面的一切，心里还是不踏实，不能见媒体。
“吴建干什么呢？”很多人都越来越好奇。而此次在接受记者采访时，吴建首次道出他当时的心态“：我并不怕接手有巨额坏账的银行，只要摊开了，找到与不良资产有关的细节，怎么都有办法。但让我最头疼的是，即使找到了根源，面对一堆迟缓的、低效率甚至不准确的数据信息，让我们靠什么去指挥作战？怎么保证不再出现坏账？”
记者在采访中注意到，华夏银行谈国际化时使用的是国际化改造。在国际化后面加上“改造”二字，似乎是在刻意区别大而化之的公司治理层面的国际化。吴建说，当时提此口号，更多地是出于让华夏从“坑里”爬出来的考虑。他所说的“坑”，是指华夏在业内不仅实力不强，营运平台也落后。而在他看来，爬出“坑”的必经之路有两条，一条是按国际标准再造业务流程和管理模式；另一条是按国际标准再造IT系统，将先进的业务流程和管理模式固化在其中，做到过程可控。就这样，他想到了要借国际化东风，全面彻底地再造华夏银行的营运平台。任何一个行长都清楚，这个工程将旷日持久，会让他呕心沥血，但成功与失败的概率只有50%对50%。因为正如他自己所说，“在一个大的改革之初，你有的可能只是一个方位性感觉，对手段和细节想不了那么清楚”，而中途一个细节解决不好，就可能惹来满盘皆输。
吴建到华夏银行后，迎头就碰上了个大机遇。当时董事会给他一个重要使命，即引进外资银行。虽然只要求公司治理层面的国际化，但是吴建不失时宜地逐步将国际化落地，注入了一个包括打造国际标准营运平台在内的华夏银行国际化战略。
早在2002年，华夏银行便成立了“国际化改造办公室”，并请来全球著名的会计师事务所毕马威做了一个咨询，主要是对华夏的会计、营销和风险管理现状与国际先进水平做了全面的差异化分析。自此，华夏的国际化开始从公司治理层面有步骤地向营运管理延伸。
2003年，华夏银行提出按照国际惯例进行流程再造，自然也就涉及到IT系统再造。但是作为当时的历史镜像，起初这两条线的汇合点竟是所谓的“大集中”，连华夏为营运平台国际化改造项目所设立的机构都叫作“大集中办公室”。
所幸，在华夏银行启动大集中项目之际，正赶上中国银行业开始反思上一轮从1990年代末开始的大集中“运动”。华夏很快就弄清楚了，大集中其实是手段，数据和信息体系才是根本。大集中就好比是个集中仓库，重要的是仓库里放的是什么数据信息，这些数据信息是按照什么样的分类标准和程序进行采集、入库、出库、加工、使用、共享。
就在大集中项目于2003年正式启动时，现任行长助理的恽铭庆来到了华夏银行，协助吴建主抓大集中项目。此后的4年，用吴建的话说，“恽铭庆对华夏银行营运平台国际化改造非常认真执着，没有他和他们团队不懈的努力付出，就没有今天的阶段性成果”。恽铭庆本人有过亲身参与中国通信体制改革和国有资产管理体制改革的经历，此次参与银行经营管理变革时，已做好了各种心理准备，包括失败。
不久，华夏银行大集中项目的内涵悄悄被“流程再造和 IT系统引进”所替代，最后演变成了营运平台国际化改造。“我们没有盲从前几年中国同业那种搬运工式的数据大集中。在我们的规划中，先做业务处理集中和管理集中，在这个过程中就把数据集中了。”恽铭庆说。可以说，从2003年至今，由于同业出现一系列挫折，吴建和恽铭庆一直是以“行百里半九十”的心态面对这一浩繁工程。直到2007年上半年，吴建才有把握华夏银行能够建成一套带有过程控制的流程和系统，能生成即时、真实、准确的数字，让他从此摆脱当行长如坐针毡的感觉。
最终的选择——舍近求远
今天放眼望去，华夏银行营运平台上的IT系统主要都姓“外”。在一些银行看来，就像是家里住进个倒插门的“洋女婿”，饮食、卫生、消费、娱乐等习惯和理念统统和中国人不一样，哪能过得下去？因此业内不少人认为，华夏在摆“花架子”，华夏却大声抗辩说自己在进行“脱胎换骨的改造”。然而，当国际化没有变成一线的产品和服务需求，也没有形成更多监管标准牵引的时候，自发改造最难的是选择起步路径。
据华夏银行透露，起初他们像绝大部分中国商业银行一样，很抵制用国外的系统，因为理念差距太大。但是吴建到华夏来肩负着国际化的使命，加上他很年轻时在工厂流水线上走了8年，对大工业的流程化精细管理有一种刻骨铭心的认同。因此，吴建想往的国际化，绝不仅仅是把外资银行请进来，签个长期的战略合作协议，做出“形似”状就满足了。他是个典型的实务派，内心追求的是从流程到产品、从管理到文化的“神似”。当然，就连吴建本人也承认，中国的银行在追求“神似”过程中所承受的细节打磨之苦，远远超出他最初做决定时的想象。但作为一把手，他很清楚自己要牢牢把握企业的发展方向，特别是当企业与行业同时处于转型的时期，细节与方向之间容易产生矛盾，更要如此。
当问到华夏银行选择国外系统的最终理由时，吴建说就是为了求生。他在回答时，干脆得不假思索。但他说认定这个理由的过程却漫长而又曲折。
在对外围系统和核心系统进行改造做选型时，无独有偶，华夏银行两次都是先按传统思路“过五关斩六将”，然后选中了国内产品；因为其价格低廉，用户多且系统理念与中国银行业没有根本冲突，几乎没有理由不选它们。但是，外围与核心系统的两次初选都是在新项目启动前夕被紧急喊停，转而挥别国内厂商，最终牵手难度大且产品理念与华夏银行业务现状有巨大冲突的国外成熟产品。此外，在引进核心系统和引进外围系统孰先孰后的问题上，华夏银行也没有按常规走“先核心，后外围”之路，而是反其道而行之。之所以要“先外围，后核心”，吴建说起初只是为了保命，因为华夏本来就历史包袱沉重，信贷和资金管理方式也较落后，已经到了非改不可的地步。于是，在引进核心系统之前，华夏于2003年引进了马来西亚EBWox公司的数字化信贷管理系统和香港Excel公司资金管理系统，并于2005年完成客户化后开始上线。紧接着在2005年6月，适时启动了核心系统引进项目，最终选定的是澳大利亚FNS公司的产品（FNS最近被印度TATA集团收购），并于2006年底完成客户化后开始上线。确立“引进”策略，显然是舍近求远且自找麻烦。尤其是当华夏银行2005年最终要拍板引进FNS的系统时，国内银行正在经历与“引进”第一春极不和谐的“黄霉天”。
2005年，备受业内关注的首家引进国外核心系统的中信银行，因高管层意外变动，导致第三代核心系统C3（引进Fiserv公司产品）刚刚完成总账上线便突然基本陷于停顿状态。同时，在2004年到2005年期间相继上线国外核心系统的国家开发银行、青岛商业银行和上海银行内部，中外经营理念、管理模式、业务流程等方面的冲突都不同程度地爆发了，惹得当时全行业大有谈引进色变之恐慌。有人形容当时的情形是“中信发烧，同伙感冒，全行业咳嗽”。到了2005年，当人们谈论起一年前还显得活力四射的引进创新之举时，语气竟陡然变得悲壮起来。
然而，就是在这样沉闷的气氛中，华夏银行仍然义无反顾，准时启动了核心系统引进项目，才有了华夏今天先中信一步完成核心系统心脏-支付结算系统的成功上线，标志着华夏在股份制商业银行中首家上线了国际标准的后台生产系统。而就在此刻，吴建在言谈中仍对5年前中信敢于在中国开引进国外核心系统之先河的胆识，由衷地充满敬意。
如果说，以中信银行为代表的第一方阵在撬动“引进创新”战略时多少还凭着些热情，到华夏银行这一方阵出发时，大环境已经开始低迷，所以更多地要拼理智了。在解释华夏为何如此执着时，恽铭庆给出了以下两个理由：
首先，国外银行的经营理念是双中心，即以客户为中心且以利润为中心。一般来说，这两者呈剪刀差状，即以客户为中心必然个性化服务程度高，不仅成本相应增加，风险系数也加大，利润自然降低。
但是，双中心管理模式可大大提升银行的总体收入，如果能靠先进的业务流程和 IT系统做到成本可控、风险可管，便可在很大程度上消除“双中心”剪刀差的纯负面影响。
其次，按照新巴塞尔协议对资本充足率的新监管精神，在资本充足率水平相等的银行之间，允许风险管理水平高的银行资本充足率低于风险管理水平低的银行。这意味着前者有更多的资源可用于经营。为此，全球范围的银行都开始了加强风险管理的竞赛。然而迄今为止，中国银行业对风险管理的认识，几乎只是风险控制，且技术手段仅能支持有限的风险控制，其水平有如“因无法区分风险等级，一旦出现问题只能实行军管和戒严”一样。即使中国的银行如今已有心通过经营风险来赚钱、通过匹配风险来获取更多资源，无奈从业务流程到IT系统，统统都还无法支持。因此，国外的IT系统和与之相适应的经营理念、管理模式和业务流程，正是华夏快速提升风险管理水平的捷径。
例如，在华夏银行信贷管理系统选型时，经过艰苦的谈判和竞价，虽然华夏将马来西亚EBWox公司的产品价格杀到了国际市场价的1/3，但仍比国产系统价格高出1/3，这使得华夏银行有关领导和员工都身受压力。但他们最终还是选择了EBWox的产品，因为它有三个特点让目标国际化的华夏实在不忍放弃：一是该系统涵盖了从客户经理到资产保全的全信贷流程；二是该系统为个贷与企贷合一，这对于抵押品、担保品和风险控制更加有效；三是该系统采用当前全球银行业通用的数字化、参数化设置，并可与国际金融交易机构对接，实现风险管理的实时化。
实际上，2005年以前华夏银行所有关于引进的决策，总体上还是基于对假想竞争对手的模拟和推测，但2005年与德意志银行的合作，却让华夏感到，光靠假想是认识不了对手的。
根据华夏银行与德意志银行签署的《全面长期战略合作协议》，双方将在技术支持、信用卡业务以及其他业务领域开展战略合作。但是在洽谈产品合作时，由于新引进的核心系统没有上线，以至于双方的合作计划出现一些不协调之处。原因在于，双方的系统无法对接。德方的产品在销售时要求系统须具有参数化设置功能，即可以根据不同的客户需求自动配置产品、对产品定价、计算成本、匹配风险资源、识别交易渠道等。但是，国内商业银行的核心系统不过是个一维的会计驱动的交易系统，不支持国外银行的产品研发和销售。
那一段时间，所有参与此谈判的华夏人员，都经历了深刻反思，大家一下子想明白了很多过去懒得想的大道理，诸如为什么要引进国外系统，为什么要做流程再造，为什么要实现流程银行和距阵式管理，为什么要投入巨资重构中国商业银行，等等。而其中他们体会最深的，莫过于IT系统再造必须和业务流程再造同步进行，因为这两条腿支撑起了银行改革的营运平台。
前进，哪怕螺旋上升
如今业内已经有了一个共识，即核心系统引进派第一方阵受各种历史条件所限，必然有很多遗憾，其中最大的遗憾就是未能将业务流程再造与国外系统上线同步进行。到了华夏银行上路时，自然在这方面多用了不少心思。
2006年10月，华夏银行在核心系统客户化基本完成并准备上线前夕，邀请国内外银行业专家和监管部门领导，召开了“核心业务流程和IT建设同步国际化改造总体架构第二次评审会”。这不是单纯的IT系统改造评审会，而且评审专家也被分为业务专家组和技术专家组，两个组还分别出具了“关于华夏银行核心业务流程再造方案评审意见”与“关于华夏银行新一代IT应用总体架构方案评审意见”。在业务专家组出具的评审意见书中写有这样一句话：“在国内尚无成功案例可供借鉴的情况下，你行的业务流程再造与IT系统国际化改造的同步实施，为实现国际化目标奠定了坚实的业务和技术基础。”
虽然华夏银行营运平台国际化并非IT驱动，而是起因于业务流程再造的拉动，但当国外系统被“运到”且“拆封”后，华夏才意识到，原来自己处在“冷兵器”时代，人家已经用蒸汽机了。
2003年时，华夏上千名客户经理中还有不少人不会使用计算机。拉着这样一支队伍使用国际上先进的银行信贷管理系统和资金管理系统，难度可想而知。用无从下手来形容华夏领导层当时的心情，恐怕并不过分。
以引进信贷管理系统为例。“如果我们按照系统在被引进时国际上通行的客户化惯例来做，即原系统表层和中层的本土化修改量各不超过15%～20%的话，华夏银行管理模式再造和流程再造的幅度将会在80%左右，几乎就是天翻地覆。如果尽可能不动我们的管理模式和业务流程，引进的系统也面临着80%以上的修改，面目全非了。”恽铭庆回忆道。结果，在两难中一时不能做出抉择的华夏银行，在信贷系统引进时上了两次线。
第一次上线是彻底改了原系统。马来西亚EBWox公司的信贷管理系统，原本是流程银行模式的垂直集中审批系统，但是华夏银行生生将其改成了中国总分制的三级银行分段审批模式。吴建说，走“曲线救国”是为了减震，为的是争取基层更多的理解和支持。的确，比起说服全行上万员工来，如果新的信贷系统有助于各“封疆大吏”加强管理，说服基层“长官”不仅更容易，而且更有效。
恽铭庆强调说，对引进的原系统进行客户化改造，在全球都是惯例。而在中国改动量更大，也完全是迫不得已。因此修改时必须守住原系统的魂，那就是以客户为中心和过程可控。
例如，在第一次上线时，虽然原来的流程银行模式被一切为三段，但当时就考虑到了日后要还原，因此基本在每一段上都守住了流程要标准、畅通这个底线。日后需要还原时，只要将造成分段审批的隔板 拆掉即可。最近，按照银监会的监管要求，华夏银行正在对引进的信贷管理系统二次上线，力图还成原版的流程银行模式。届时，华夏可沿着授信调查→风险审批→贷后管理→资产保全的流程，实现了统一管理下的过程控制。
从引进的系统本身来看，一两年里被修来改去，似乎都在做无用功，最后带着膨胀出来的成本又回到了原点。但是在恽铭庆看来，由于以往中国商业银行的信贷管理起点很低，因此这360°走下来，回到的并不是原点，而是螺旋性上升。
“虽然比原计划增加了一些时间和成本，但还是在信贷业务和资金业务两条线实现了手工作坊到计算机全流程过程控制的转变，数千个客户经理的合规经营在系统里都留下记录，并可被约束，也让各级领导认识到变革的必要性。”恽铭庆说。
显然，在中国银行业同步实施流程再造与IT系统再造，根本不可能是直线运动。为了确保推进，减震就显得非常必要。而华夏“先外围，后核心”的“逆程序”，坚持引进与自主创新相结合，绕的圈子就更大了。
在华夏看来，银行无论做多大的转型和重构，自身的吃饭和保命都是第一要务。因此，核心系统不动则已，动则必须成功，否则后果堪忧。然而，当前不仅缺乏与新系统功能相匹配的新业务需求拉动，现有业务流程再造进展也很不理想，如果在这样的情况下用生硬的方式引进国外核心系统，很有可能将银行目前的会计核算基础打乱，对银行营运平台带来巨大冲击。因为无论是 IT系统、业务流程还是企业文化，中国的银行迄今都是以会计核算为核心、为根基，这是不可回避的现实，也是迈向国际化的挑战。
然而，华夏银行最终还是决定要引进国外的银行核心系统。恽铭庆介绍说，一个好的银行核心系统应该是一个生产系统；如果把银行看作是个产品工厂，核心系统就是支撑其产品创新、加工营销和风险管理的动力系统，即心脏。以华夏引进的B@NCS-24系统为例，可以看得很清楚。
B@NCS-24在全球30多个国家有100多家银行客户。这些银行的产品，都是在B@NCS-24 上由参数化功能配置生成。令人惊异的是，这100多家银行产品基本都是以参数形式在B@NCS-24中保留下来，参数总共有2000多个。这也意味着，B@NCS-24系统本身沉淀了全球30多个国家100多家银行先进的银行业务规范和业务操作及管理模式。正因为FNS的核心系统经历了各国不同监管环境的客户化，所以能够适应不同制度和不同监管条件的需要。通过这些可灵活配置的参数，它不仅可以开发产品，还可以在IT平台上生成各种定量数据，如全行的风险结构、客户结构、产品结构、经营成本、收入和利润等。
日前，银监会刘明康在“金融创新工作会议”上提到，国际物流业可以看到运营中每一个集装箱的位置和成本。这意味着所有商业银行行长都要回答同一个问题：我们为什么不能看到每一笔交易及其成本？由此也就不难理解，为资产质量困扰的华夏银行，为什么要如此舍近求远、冲破落后生产力的重重阻力去寻求先进的生产力。因为他们很清楚，在国际标准的后台系统上，管理层可以看到每个客户、每个产品、每个业务条线、每个分行、每个网点乃至全行每时每刻的成本、风险和利润。这对于高负债率且以经营风险为主业的银行来说，是无论如何都要追寻的目标。这也就是吴建所说的“不能等死，要求生”的可行路径。
华夏银行背景简介
1992年5月22日：邓小平同志视察首钢以后，国务院赋予首钢资金融通权，批准首钢建立自己的银行，按照国际惯例经营金融业务。
1992年12月22日：中国第一家由工业企业开办的商业银行-华夏银行开业。华夏银行是首钢总公司兴办的全民所有制金融企业，行政上归首钢总公司领导，业务上接受中国人民银行指导和检查，具有独立法人资格，注册资金10亿元。
1995年：华夏银行率先实行股份制改造，成为一家全国性股份制商业银行。
2003年9月：华夏银行公开发行股票，并在上 海证券交易所挂牌上市交易（股票代码600015），成为全国第五家上市银行。
2005年10月：华夏银行18家非流通股股股东向德意志银行股份有限公司、德意志银行卢森堡股份有限公司、萨尔·奥彭海姆股份有限合伙企业转让合计58720万股股份。该3家境外金融机构合计持有华夏银行13.98%的股份；其中，德意志银行股份有限公司受让29500万股，占华夏银行总股本的7.02%；德意志银行卢森堡股份有限公司受让12100万股，占华夏银行总股本的2.88%；萨尔·奥彭海姆股份有限合伙企业受让17120万股，占华夏银行总股本的4.08%。
2005年11月：华夏银行与德意志银行在德国首都柏林正式签署《全面长期战略合作协议》，双方协议在技术支持、信用卡业务以及其他业务领域开展战略合作。
截止2007年3月31日：华夏银行已在北京、南京、杭州、上海等28个城市设立了23家分行、5家异地支行，营业机构达到279家，员工8200多名，并与境外393家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。
华夏银行总资产达4241.13亿元，2007年一季度实现净利润4.55亿元，比上年同期增长21.36%。
国际化改造观点集萃
An Assortment of Vantage Points on Change for Internationalization
【专家评审意见】
观点1：
华夏银行核心业务流程再造方案坚持“以客户为中心”的服务理念，在系统实现中坚持的“以产品为中心”的设计原则，是国际化银行的通行做法；华夏银行IT系统国际化改造及业务流程再造方向正确，总体目标明确、可行，是与国际化银行接轨的一项开创性工作；符合国家金融业监督管理机构信息系统安全管理的相关规定。
观点2：
华夏银行核心业务流程再造方案的实施涉及到银行业务流程、管理体制等一系列变革。业务流程再造不仅是技术部门的工作，更需要业务部门的主动采纳与管理层的高度关注。同时，业务系统和数据集中，风险也相应集中。建议同步制定和完善业务连续性计划及灾难备份实施方案。针对信息系统的安全和风险，建议加强风险管理部门和稽核部门的职能，制定相应的风险管理规章制度和内审制度。
观点3：
有关清算框架结构调整问题，涉及到会计核算主体的界定，以及在组织管理模式、绩效考核、总分行利益分配等银行管理问题。建议妥善解决上述问题，以期达到实现零级清算方案的业务效果。分两阶段实施零级清算是可行的。
观点4：
华夏银行引进的国外银行核心系统软件产品，从应用划分、交易流程到参数设置等先进功能，能支持实现与国外银行业务操作水准的接轨。在实施的过程中，应最大限度地保护系统中固化的先进管理理念，从行内业务流程重组或改造等方面来适应新系统功能上的要求，形成竞争优势。
【引进国外系统背景】
观点5：
政府有关方面认为，中国银行业信息化的主要问题是：
■采用产品国产化率比较低；
■存在两个硬伤：一是灾难备份滞后于数据大集中建设；二是银行业务完整监控技术手段滞后。
观点6：
“十一五”阶段中国银行业信息化发展重点是：
■业务信息化向管理信息化方向发展，即从原来简单模拟人工的业务信息化转向多维度的管理视角；
■加速灾难备份、业务连续性体系建设。
观点7：
在引进国外系统时，要关注知识产权，如果引进后不做消化，就会有陷阱。因为现在引进的产品多是国外1980年代～1990年代的架构，与外挂系统完全靠接口连接。因此，在引进的时候要注意开发队伍的培养，这样才能保证随着业务的发展，银行手里还有主动权。
观点8：
由于系统在引进的过程中要触动很多人的利益，因此必须是自上而下、少数精英主导的变革才能进行下去。但是如何将这种改革变为大多数人的自觉行动，这是决策层现在要开始考虑的问题。
观点9：
国内银行业与国外的差距，在很大程度上是历史阶段差距。国外银行业务经历上百年的发展已经很成熟了，所以如果是一家国外银行引进了IT系统，对它的业务促进会非常大，因为没有理念差距。然而，国内如果引进，想靠IT来带动经营理念的转变，似乎还为时过早，未必能带动。建立一个以客户为中心的系统，是否就会有以客户为中心的经营理念呢？
【引进实施】
观点10：
在使用引进的国外系统后，客户经理不一定要懂会计业务，只要会操作计算机录入即可，会计方面的管理手续都拿到后台管理部门了。从以往的实践看，会计业务越熟越容易作案，但对于不熟悉会计业务的客户经理如何加强内控监督，还需要认真研究。
观点11：
在银行IT系统国际化改造实现以客户为中心，并且实现产品参数化管理的同时，应当在改造中进一步强化会计核算的基础作用。因为银行的各项业务最终都必须落实到会计核算，包括产品的核算、管理、定价，也包括资产的核算等等。因此，IT系统改造时，会计部门责无旁贷，任重道远。
观点12：
做银行IT系统引进时，项目风险包括三方面：
■建设和开发期：集成性风险。包括在有限时间内完成无缝衔接，即业务流程设计与再造、人力资源保证体系、业务需求与IT系统建设三位一体的无缝衔接。
■上线和试运行期：适应性风险。主要来自于变革管理后实现精细化管理带来的约束与原来习惯的排异性反应。
■推广应用期：对新流程和新系统的掌控能力风险。国外系统与国内系统最大的差异在于是整个后台的基础性差距，不是通过简单的上课和培训所能了解的。
观点13：
引进国外系统后，需要改我们的管理模式和流程，但是几家银行的实践证明，很多业务是我们动不了的，因为我们的业务制度、法律法规不是国际化的，有些是行长有权动的，有些是商业银行没有权利动的，包括银监会的规定、人民银行的规定、和税务的规定，都不是 商业银行能动的。如果我们的法律法规能够进步得快一点，IT系统国际化时的压力会小多了。
观点14：
在引进后客户化的过程中，一个突出风险就是银行的实施能力。例如某银行在香港换核心系统时，曾经因为缺乏有经验的大型项目管理人员，引起过香港监管当局的关注，甚至认为这可能是银行的一个操作风险。
观点15：
对参加项目的员工，要考虑他们的职业生涯发展问题。项目组很多人都是从各地分行抽调上来的，到总行一干就是两三年，原来的位子和奖金可能都没了。然而，这些员工大多数在项目结束时都成为了复合型人才，但是现在他们的作用没有得到充分发挥。
观点16：
在国外，从1970年代银行IT系统开始大发展以来，经历了如下一个开发过程：
■1970年代：IT 部门先把软件做好，交个业务部门，教他们使用；
■1980年代：IT要开发软件，业务部门在一旁指手划脚，想当教练又怕被球踢到；
■1990年代：业务部门选择好套装软件，或者写好需求报告，交给IT 部门实施。系统的拥有者和使用者是业务部门。
客户需求是第一导向
——专访IBM大中华区金融事业部总经理孔丹劼
Customer Centricity，The Ultimate Direction：Interview with Daniel Cohen，VP，Financial Services Sector，IBM Greater China
本刊记者/韩松 于江
孔丹喜欢从战略、文化，甚至哲学的角度看待金融IT，也喜欢引用《道德经》中的警句。除了真心服膺老子这位中国最睿智的哲人，更多地也许是想在东方古老智慧与现代银行业务间找到某种关联。这也正契合他的身份：IBM大中华区金融服务事业部副总裁。
孔丹英文名叫DanielJ。Cohen，地地道道的美国人，来自纽约的布鲁克林，到中国才半年。在他供职于IBM的24年中，有11年在欧洲度过，作为IBM一方的大客户经理参与过苏格兰皇家银行收购国民西敏寺之后的IT平台整合-迄今为止，这仍是世界银行业有史以来最大的此类项目。
《当代金融家》：当前，中国的银行市场面临着双向国际化挑战：一方面是中国的银行要走向国际市场，另一方面国外的银行要进入中国市场。因此，以IT系统为支撑的银行营运平台即将在中国市场出现一场前所未有的变革。据我们了解，您在过去的11年中一直服务于欧洲的银行，请问：当一家银行从区域性银行变得更国际化时，它的IT系统通常会面临什么样的挑战？
孔丹：在我看来，一个地区性的银行和国际化银行之间的区别，主要围绕3个方面，即：监管政策、多重时区的服务模式、在特定经济体或细分市场内的盈利模式。
从银行架构的角度来讲，欧洲的银行业务同中国的银行业务并没有根本不同，但是在监管政策方面，各国和各地区都有所不同。而且，不能低估当银行从单一时区扩展到多个时区运营时所面临的各种困难及其对系统的影响。比如像利率的计算，如果有些银行每天都要计息，计复利，这将会是非常大的转变。
其实，最重要的挑战还是盈利模式。这也给跨文化经营带来一个新课题：究竟是以技术导向还是以文化导向？不同文化中，赚钱的方式非常不同。比如，当地银行的收入更多地是靠利息还是靠服务收费。盈利模式的不同，也会使银行推出的产品不同。银行在进入异国经营时遇上的最大麻烦就是商业文化方面的差异。所以，国外银行在异国开设子行时，会花很多时间去研究当地的人和文化。跨文化沟通是重要的，而学会尊重当地人是首要的。
在美国有这样一句俗语，即“火鸡不会为圣诞节投赞成票”，因为它不会赞成自己被吃掉。同理，当一个银行走向国际化时，它首先不希望自己被吃掉，而是要生存下来。有了这个前提，才能考虑相关的战略和战术问题，其中也包括IT系统改造。换句话说，此时 IT系统面临的挑战就是银行经营目标面临的挑战。
《当代金融家》：如果说外资银行进入异国时最重要的是了解当地商业文化，他们通常会从哪些人群入手呢？此时 IT系统的作用如何？
孔丹：我先要做一个说明，再回答你的问题。从现代商业银行经营来看，客户越来越不希望自己被银行分解，也就是说，他不希望自己的个人资料散布在银行的各个系统和各个部门中，比如存款、贷款、信用卡业务的系统中都会有他的资料；而且，他也不希望进银行后要去不同的柜台见不同的面孔，他希望自己被当做一个完整的人来看待，甚至希望自己的信息资料只是客户经理能够了解到。于是，CRM开始出现向单一视图发展。同时，以客户为中心而不是以账户为中心的个人理财业务也蓬勃发展起来。
这样的客户关系建立是很难的，必须建立在客户与银行相互信任的基础上。这个信任包括两方面，一是对银行品牌的信任，二是对他的客户经理的信任。没有一个强大的后台支持系统，客户经理也难以提供精细而多元化的服务。此时，CRM进入了新的阶段，即客户的信息应该存放在正确的地方，并经过恰当的通道在恰当的时间传递到最恰当的人手上，再由客户经理以非常亲和的方式与客户就一些很敏感的问题进行沟通。比如，“我觉得你已经到了某一种年龄，现在也许需要为您的身后事做一些打算”。而乐于接受这类服务的客户，正是给银行带来长期稳定收入的客户。
接下来回答你的问题，当外资银行新进入时怎样找到这样的客户？起初，他们很难服务大众市场，因为不了解当地的商业文化。因此，除非与当地商业文化相同，即监管政策、时区和盈利模式都相同，否则外资银行一定需要通过当地合作伙伴来进入市场。
外资银行与当地合作伙伴建立关系后，虽然解决了监管、时区和盈利模式问题，在后台系统上还有一些需要统一，比如软硬件的采购，人力资源系统，财务报告等。而且，很多外资银行也会通过引进带有全球各地最佳实践参数的系统，与当地合作银行分享，提升在缝隙市场的竞争力。
《当代金融家》：欧洲银行的总分模式是怎样的？流程银行在IT系统中最重要的特征是什么？
孔丹：欧洲银行同中国银行的主要差异在于：分行中心性（branch centricity）、流程统一性（process uniformity）、客户中心性（customer centricity），IT系统也是按照这三个原则对管理进行支撑。
■分行中心性（branch centricity）：需要澄清“分行”在不同语境中的不同含义。在中国，“分行”是指网点的整合点（consolidation point），即分行下面还有网点；而在欧洲，“分行”通常就是指网点，其整合点在总部。因此，欧洲银行的组织架构更为扁平化。我的观点是，只要存在监管、法规与客户需求的差异，也就存在边界。
■流程统一性（process uniformity）：当前，欧洲银行正致力于同步各种流程，从开立账户直到遗产处置，已经取得长足进展，并有望进一步简化。这使得银行得以集中关注自己的核心业务需求，从而真正为客户服务。
■客户中心性（customer centricity）：很多银行拥有以客户为中心的管理系统，但很 少有银行真正能够形成单一客户视图。完整的单一视图使银行能够培育同客户的长期关系，从而让客户更愿意将其资产与金融服务需求集中给这家银行处理。同时，单一客户视图也有助于银行向监管部门正确申报，达到监管部门的要求，从而建立银行与监管部门之间的相互信任。
《当代金融家》：从网点整合的角度看，欧洲银行在对系统进行整合时遵循什么样的原则？
孔丹：首先，IT系统应支持建立客户视图；其次，围绕系统的流程必须实现业务与IT整合（Business-ITAlignment）。从实现的方式看，大多数银行是通过硬件与应用程序的整合来实现业务与IT的整合，但那些后来成为真正赢家的银行，则是通过业务引导的技术决策来加以实现。当前的大趋势是，从运营的角度出发进行集中化，一方面获得规模经济效益，另一方面驱动前后一致的流程。这样做也更加符合监管部门对银行的申报要求。目前在欧洲，总部平台上已经有了一个统一的、集中度很高的系统，同时也在这单一平台之下具有多品牌、多渠道。这是欧洲的特色。
《当代金融家》：在进行总分模式转型时，将核心系统改造成流程银行，是否一定要推倒重来？
孔丹：两个答案：不必要或视具体情况而定。我之所以说不必要，是因为无论是渐进式的变革，还是疾风骤雨式的全面转变，其决策应取决于银行业务的总体发展方向。其实 不仅是银行，所有企业在对其系统作出重大变革前均应先明确自身的发展战略。
在一个成熟的市场中，换核心系统通常需要两年半左右，而带来的收益却往往不能立刻体现。所以最初的决策，必须基于对银行未来的市场细分与市场定位之上。在换核心系统所涉及的工作中，把很多精力都用于数据迁移，测试也花了不少时间。实际上，银行往往忽略了最重要的一项工作，即核心系统的遴选。如果银行有关核心系统遴选的决策太快、太匆忙，会导致最后实施了一个他们根本不需要的东西。
所以，在换核心系统之前，行长首先要知道未来5～10年的发展方向，这样才能在现阶段选择适当的系统，因为如何选择系统将决定将来怎样处理业务流程。在国外，银行业已经出现了不同定位的银行，如销售型、产品开发或产品制造型、全功能银行。由于当今的银行不约而同都崇尚以客户为中心的理念，而现代商业银行具有很浓的工业化色彩即流程化，因此与不同战略定位相适应的业务流程也不同，当然核心系统的架构也不同。比如，产品开发型或产品制造型银行不需要直接面对客户，因此它与销售型银行的核心系统会有一定差别。
“未来10年以后，我要成为一个什么样的银行？”这是很难回答的一个问题，但又无法回避。
《当代金融家》：然而在中国，很多银行目前无法回答这个问题。如果您设身处地替这些银行的行长想，结合您在欧洲银行业多年的观察，他们该如何做呢？
孔丹：在这种情况下选择核心系统时，需要考虑更大的弹性。世界范围内的很多调研都表明，银行在选取核心系统的时候，弹性是最重要的标准，其次是成本效率，最后是简便易行。我认为，聪明的银行会说，“与其改变整个系统，不如改变一些系统的组件”。因此，核心系统是否有弹性，要看其是否能基于需求进行模块化的组合。我相信，明智的银行不会着眼去一次性改变整个系统，因为成本太高，无法操作。
例如，我们都知道，狗会一路狂吠地追卡车，因为从远处看上去卡车很小，而且卡车发出的声音会让这个狗觉得感兴趣。但是等到卡车停下来，狗真正面对那么一个金属庞然大物时，才会意识到自己根本就没有办法把卡车吞下去。同理，在转化核心系统方面，我们也不应该去追大卡车。
而如果是一家比较成熟的银行决定要进入某一个市场，比如外资银行进入中国，他所要考虑的就是效率，要考虑某些特定市场所需要的一些专门的技能和组件，因此核心系统的投资取向要考虑市场增长模式，而把其他的先放在一边。
《当代金融家》：当前，中国所有银行在国际化的过程中，都必须面临改造核心系统的问题，而且先进的核心系统一定与中国现行的银行管理模式和流程差异极大，这个问题既是中国躲不过，也是 IBM等IT服务商同样躲不过的尖锐矛盾，对此您有什么想法？
孔丹：海外银行核心系统与中国本土系统最主要的差别在于，中国市场庞大的客户数量对支持系统形成了一个冲击，交易性质却相对简单。而海外银行核心系统的交易复杂性更高。比起中国的银行来，海外银行的客户基数小，但是由于客户个人资产额普遍要高，理财需求比较成熟，所提供的服务也千差万别，这样可以驱动每位客户的交易量高企。
然而，随着中国银行改革的逐步深入，原来很单一的客户需求，也会变得更为精细、繁复。我们预计，在客户数量大的基础上再增加交易量和交易复杂度时，会对系统产生巨大冲击，这无疑将加大银行在核心系统解决方案遴选上的难度。因为从目前现状看，世界其他地方的成功经验和成熟规则，可能并不适用于中国。这就意味着，在预测银行核心系统（包括银行自行开发的）解决方案的可缩放性（scalability）时，又会面临极大挑战。这就是为何在做系统选型时，必须要有一个可缩放的企业架构与基础设施来支撑银行的核心资产。此外，随着交易环境日趋复杂，这一资产还必须能够提供可缩放性。
面对这种形势，IBM的策略是尊重现实，承认其实并无放之整个市场而皆准的单一处方，每一个实体都会寻求差异化，并借此形成核心竞争力。当然在某些领域，中国的银行需要同外部企业合并资源，获取新知识，确保自己在竞争中始终处于有利位置。这其中决定成败的是时机把握。
《当代金融家》：您在欧洲和其它地区是否经历过银行换核心系统？如果新系统中的业务流程与该银行现行的业务流程差距很大，哪些步骤是必须注意且必须做好的？
孔丹：我的确有过这方面的经历。一般来说，银行在预估换核心系统所需时间的时候，总是会低估。这又回到我在前面说到的商业文化问题。很多企业即便是在公司内部也有不同的文化，比如销售人员的想法同产品开发人员和财务人员就不同。因此，企业内部要建立统一的文化，而这种文化要鼓励相互信任，这是一个管理原则，没有正确的管理原则，并理解企业内部的不同文化，你就无法实施任何东西。核心银行系统影响银行内部所有的人，影响每一条业务线，也影响他们向监管部门报告的方式，影响他们同客户打交道的方式。归根结底，核心系统是企业营运的核心。企业希望通过核心系统优化业务流程，让财务报表更加准确，提高合规能力。因此，如果将核心系统只是视为一个“系统”问题，银行最后就会得到一个错误的结局。
导致错误结局的错误是：银行做出了一个关于系统的决策，而不是关于流程的决策。这种做法，有时的确可以改变整个系统，但是不一定能够得到其中的价值，而且很危险，因为这等于是在拿银行最宝贵的资产，也就是客户来冒险。
此外，银行的规模对于决策也有重大影响。改造核心银行系统，无论银行规模大小，成本都很高。所以对一些中小规模的银行来说，这是一个非常艰难的决策，很难做出大的改变。
《当代金融家》：普华永道2007年5月《外资银行在中国》报告中问道“在中国的运营是否首先采用母行系统？”。回应这一问题的33家外资银行中，有31家表示将实施母行系统。外资银行通常如何来判断是否要用母行系统在异国落地，落地时需要做哪些改动？
孔丹：这取决于此前他们各自在其他市场的经验。如果一家外资银行此前在进入新市场时，通常是采用修改母行现行核心系统以适应当地监管及市场差异的做法，那么他们在进入中国市场时很有可能依法照搬。惟一要注意的是，在中国用于修改、开通并支持系统的相关成本，不仅要考虑到该行在此地的运营规模，还要考虑到当效率提高和业务增长时所能达到的预期收益。
如果外资银行并不具备上述经验，可选的替代战略包括：同已在该地区有业务的银行结成合作伙伴，利用合作伙伴就具体需求提供服务，从而既可为未来成长提供弹性，又可将启动投资限制在一定范围内。对新进入者来说，这可能是最佳的低风险、高效益的选择。值得一提的是，如果母国是一个全功能银行系统，将会更为有利，因为用不着去更换整个核心系统，只要更换部分组件即可。当然，也不是把一个核心银行系统空降到中国市场上。
《当代金融家》：在美国或欧洲，监管机构对核心系统是否有相应的监管标准？
孔丹：在阅读银行的审计报告时，监管者首要关注的是结果，不会对核心系统的具体细节做出说明。银行必须准确、及时地申报，并在一定程度上要随传随到。银行还需要承担责任，确保交易透明。例如，在反洗钱方面银行就扮演了非常积极主动的角色。监管要求透明度，系统则必须提供所需信息。由于这二者之间存在着联系，也就意味着监管者的确关注核心系统。但是，只有发现申报的问题是由核心系统造成的情况下，监管方才会关注核心系统。
在实践中，对于风险与合规，银行可以有两种对策，即消极与积极。消极的心态是将监管看作一种负担，维持系统只是为了合规。这种对策不能创造价值，因为银行总是处于一种被动状态，对股东毫无裨益。而积极的心态则把监管看作是银行自身争取主动、建立信任、并为股东与客户创造价值的一种机遇。其价值体现在，通过消除欺诈降低运营成本并提升利润，而利润则可以再投资到业务中。
多数银行起初都是以消极心态看待监管，但随着收益日渐明显，银行逐步转变观念后就变得更为积极主动了。
《当代金融家》：从欧美的实践看，监管部门是否会对银行的系统提出技术标准方面的指引？
孔丹：我认为没有必要，应该由银行来决定他们到底要什么。当然这取决于我们是不是要自由经济的问题。首先，政府要决定监管什么、怎样监管。其次，监管部门是不是有足够的系统和人力去监管那么多事情。所以某种意义上来讲，银行和监管部门之间应该建立某种信任。
在很大程度上，银行业需要有一个自律、自我监管的机制。在自我监管以上的部分，需要向监管部门申报，因为监管部门不可能有那么多人力去管那么多的事。而另一方面，监管部门也不见得有这样的知识和能力可以去告诉银行该如何运营。
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