欧莱雅集团CEO安巩：我有三个使命

　　如果你的前任领导企业连续22年实现年收益保持两位数的增长，并成为它所在领域的市场领先者，作为继任者，你会否感到巨大的压力和挑战？

　　法国人让·保罗·安巩（Jean－PaulAgon）的回答是“不”。

　　去年4月，安巩由欧莱雅（美国）分公司总经理晋升为欧莱雅集团CEO，他也是欧莱雅集团100年来的第五任CEO。

　　在过去的22年里，欧莱雅在安巩的前任——欧文中（Lindsay-Owen-Jones）的带领下，收益以每年两位数的方式增长，从一家法国的本土企业发展成为世界最大的化妆品集团。对安巩来说，如何延续前任高增长，是当前最大的挑战。

　　就在安巩上任前后的一年多时间内，欧莱雅在全球相继收购了The Body Shop、Sanoflore、Pure Ology等品牌，扩张脚步正在加快。在外界看来，收购或将成为安巩保持欧莱雅领先地位的一个杀手锏。

　　而中国，作为欧莱雅八大市场之一，也是其最重要的新兴市场，将在欧莱雅与安巩未来的全球战略中扮演怎样的角色？

　　6月22日，安巩在上海欧莱雅中国总部接受了本报记者的独家专访。

　　采访中，让记者最感新鲜的，还是安巩的这句话，“一个月前，我刚刚任命了一位全球道德总经理”。

　　我有三个使命

　　《21世纪》：欧莱雅已经连续22年实现收益两位数增长，前任的高标准对您会不会是巨大的压力？

　　安巩：近20多年来，欧莱雅是全球非常成功的一家跨国公司，这在很大程度上要归功于我的前任欧文中先生（现任公司董事长）。但同时，也是全球各分公司团队共同努力取得的成就。今天，我接过接力棒，要带领全球团队继续向前走。对我来说，这不应该是压力，而是激情和机遇。

　　《21世纪》：作为新掌门人，您如何延续公司22年的高增长？要知道这意味着比您前任更大的挑战，因为基数更大了。

　　安巩：我有三大使命：一是希望欧莱雅继续保持高增长的发展态势，在过去20－30年成功的基础上再创辉煌；二是希望不仅业务成功，还希望欧莱雅成为员工都希望和乐意工作的地方，是“Great Place to Work in”；三是希望欧莱雅是一个优秀的企业公民，为环境和社区做出贡献，为社会更好发展做出贡献。

　　《21世纪》：您提出每年销售增长6%－8％的目标，在全球化妆品市场平均增长率只有近4.5％的情况下，欧莱雅如何实现您的目标？

　　安巩：这意味着只能增加我们的市场份额，寻找新的市场机遇。

　　我们已经看到很多好机遇，除了欧洲等稳定成熟的市场，我们希望在新兴市场能够取得更多成绩，其中就包括中国。在新兴的市场和国家中，我们在俄罗斯、印度、墨西哥、巴西等市场中份额和业务都很好。第一季度，我们的增长率达到了近8%，也就是在6%－8％目标位的最高点上。

　　另外，创新力也是我们持续高增长的一个重要保障。我们在全球拥有3000多位研发人员，是行业里最重视研发的公司，去年的研发投入达5.33亿欧元，这使我们能够在产品创新上走在市场前列，我们去年的新配方数达到5000多个。

　　收购就像拼图一样

　　《21世纪》：化妆品市场是充分竞争的市场，您是否打算在前任成功的经营模式上进行重大创新和突破？我们注意到，最近一段时间欧莱雅似乎加快了收购频率？

　　安巩：并购是重要的模式之一，会给今后的有机增长带来机遇，是促进公司将来发展的方法。收购是我们打造国际品牌的重要方式之一。比如，十年前我们收购美宝莲时，它还是一个美国本土的地区性品牌，很少涉足国外市场。今天美宝莲已经是全球彩妆第一品牌。

　　不过，我要强调的是，我们发展的重心还是既有品牌的有机发展，因为它们体现了我们最新最高的科研成果。集团分布在世界各地的科研中心都为当地消费者研制最合适的产品。

　　《21世纪》：欧莱雅怎样选择被收购的品牌？会通过哪些手段来达到整合的目的？以后欧莱雅内生式的增长和通过收购实现的增长会是怎样的比例？

　　安巩：我们对收购品牌有清晰的定义，希望不是单向的，而是全球性的或具有全球潜力的品牌；或是希望收购品牌具有象征意义，是对我们将来长远发展具有贡献的，或是在特殊领域和某方面市场具有巨大潜力的品牌。

　　比如羽西品牌。我们发现全球对东方美都十分向往和崇拜，而且这种趋势会持续相当长时间。我们希望通过这个品牌，为中国和亚洲消费者提供最适合他们的产品。

　　至于有机增长和通过收购实现的增长的比例，我觉得很难在两者间进行比例界定。目前，每年来说，收购品牌大概占（销售的）2%，但是一年后新品牌就成为既有品牌，成为推动公司整体和长远发展的新兴力量。

　　《21世纪》：欧莱雅集团旗下已经有很多品牌，你们如何有效组织和配置这些品牌？多品牌战略的优势和不足是什么？会不会有过多的内部竞争？

　　安巩：在我们这样大的公司，管理好品牌是很重要的事情。较之业内的其它公司，我们的品牌并不算多。我们在全球有20多个全球性品牌，而有些公司可能有200－300个。我们希望把精力集中在全球性的、对集团具有战略意义的品牌上。

　　我们的每个品牌都有特殊的定位，包括在部门中的特殊意义，在消费群上也是特定的，每个品牌都有精确的金字塔的层面定位，贯穿整个市场。

　　收购就像拼图一样，我们要购买的品牌是我们没有的，从而让拼图完整起来。比如，羽西品牌就在我们高档化妆品牌中占有特殊地位，它代表了独特的中国元素和文化，所以它对我们有重要的象征意义。

　　希望中国成为欧莱雅亚洲的基地

　　《21世纪》：您怎么看待中国的化妆品市场？中国在欧莱雅的全球战略中扮演什么角色？

　　安巩：中国市场发展快速，潜力巨大，在欧莱雅集团中占有重要地位，目前在集团中是第八大市场，且每年都向前排列。

　　我们希望并承诺，研发出适合中国人皮肤和头发的最高质量的产品，为中国消费者量身定做合适的产品。我也希望中国成为我们在亚洲的基地，希望研发中心和工业基地能够辐射全亚洲，就像苏州尚美工厂，不仅满足中国市场需要还为亚洲其他市场输送产品。

　　《21世纪》：欧莱雅在中国市场的目标是什么？

　　安巩：我们在中国的业务发展稳定而良好。在盖保罗先生（欧莱雅中国总裁）带领的团队的努力下，我们已经连续六年实现销售两位数增长，今年在中国的业务增长可能会超过30％。我们希望中国市场能达到集团第一位，也希望欧莱雅成为中国市场的第一位。

　　《21世纪》：您如何评价欧莱雅对羽西和小护士的整合效果？

　　安巩：收购羽西品牌后，我们从人力资源、科研和投资等方面对羽西品牌进行全方位的整合。比如，羽西所有产品配方均在浦东研发中心完成，结合了中国传统精华和全球的最新成果，希望把它从中国逐步推向世界，成为世界化妆品舞台上的一个明星，做成全球性品牌，在全世界撑起东方美的大旗。至于小护士，我们对它注入卡尼尔研究中心的技术，希望它能够和全球知名品牌卡尼尔一起深入中国广阔的市场，共同发展。现在小护士、卡尼尔品牌已经步入正轨，发展良好。

　　任命了一位全球道德总经理

　　《21世纪》：百年来欧莱雅只更迭了5任CEO，这让人惊奇。加快收购后，是否会改变这种内生式的人员培养方式？

　　安巩：不希望吧，我还想做得更久一点（笑）。我觉得不会有大的变化，欧莱雅的制胜原因之一就是可持续性的、稳定的组织和管理结构。欧莱雅的所有发展模式都是稳定、可持续性的，我们不考虑短浅的发展。对投资者来说这也是最让他们放心的。

　　《21世纪》：最近美国《道德村杂志》把欧莱雅评为最具道德典范公司，请问您如何看待企业的经济目标和社会责任间的关系？

　　安巩：道德从来都是欧莱雅最崇尚的，是所有价值观念中最重要的一点，这是企业发展的核心基础和方向。一个月前，我刚刚任命了一位全球道德总经理，直接向我汇报。这位总经理需要监督全球分公司和员工行为是否符合道德标准。我觉得企业道德价值观对于企业发展具有重要战略意义，关系到企业发展的可持续性和长远性。

　　我们现在正在重新修订内部的《道德手册》，将在年底向所有员工发布，所有欧莱雅员工都必须遵守。《道德手册》涉及所有领域，包括员工行为、分销商和供应商关系等。由总部制定框架，再由分公司的领导团队进行具体的细化，从而使其符合当地的文化、风俗和习惯。

　　此外，可持续性的观念对我们而言也十分重要，不仅包括道德观念，还包括多元化的文化、安全性、保护环境、绿色的高科技产品、社会公益方面的活动等。