TNT扩张中国快递业务 受困华宇管理骨质疏松症

　　一个现代物流企业的立业之本是什么？可持续发展的灵魂是什么？也许是优质的服务，是以客户为中心的现代企业管理。

　　不过，日前，北京客户刘女士却对这种答案感到困惑：6月24日，刘女士到四季青桥附近的华宇一北京分公司取货，仅仅因提议把货发到离客户地较近的地方，却遭一员工冷言冷语。

　　而接到该投诉的本报记者，致电华宇集团上海总部客服部赵经理，没想到得到的回答，“北京在皇城根下，人心中就有一些优越感，人太娇气，受不了一丝委屈。”

　　作为国内最大的民营公路运输企业，华宇光环曾令人侧目；与国际物流巨头荷兰TNT的联姻，更让人对华宇光环刮目。而光环之下的华宇式管理痼疾也像太阳黑子般引人关注。

　　华宇管理：骨质疏松症

　　“在国内物流企业的投诉当中，那些发展速度最快、规模最大的物流企业（尤其民营企业），往往也是投诉量较高的企业。”315投诉网一位负责人对记者说。

　　物流企业的发展速度、发展规模与其服务质量、管理水平成反比增长。这也许是粗放式发展的中国物流业的一个宿命。

　　“经过十多年的发展，华宇集团的管理已经形成一套自己的模式，这也是国内民营物流企业普遍存在的模式。”一位熟悉华宇集团的人士说。医学上有种病叫骨质疏松症，患者虽拥有成熟骨骼，可骨骼十分脆弱，稍受挫伤就生骨折。凭借着松散的特许加盟迅速崛起的华宇似乎也患着这种病。

　　华宇网站至今似乎还是2005年版本：“华宇物流集团是一家跨区域、网络化、信息化、智能化、具有供应链管理能力的综合物流提供商，在全国30个省、市、自治区下设1200家全资子公司，网络覆盖全国，是国家一级运输资质企业；荣获2005年国家第一批“5A”级物流企业资质认证；在中国道路运输协会评定的全国道路运输资质企业100强排名中位列前三甲……”

　　而2005年似乎也是华宇的一个发展门槛。此时国内传统物流企业纷纷开始转型，在管理上寻求现代企业制度。而进入全盛时期的华宇，管理上的骨质疏松症却越来越明显。

　　起家于东北佳木斯的华宇，创业元老和股东多数是佳木斯人。“华宇高管缺的不是数量，而是素质。”一熟悉华宇的人士对记者说，“华宇员工估计在7000人左右，其中管理层占20%，基本是‘东北派’。很多管理者既是操作员工，又是分公司负责人，很难谈上有现代企业管理理念。”

　　在“东北派”的天下，华宇创业的粗放模式似乎也被定格：老婆做财务负责人，亲戚做分公司负责人，外人很难插足管理高层——一个家族系统的内循环式的管理，外来新鲜血液被排斥着。

　　对管理的骨质疏松症，原华宇董事长王振华恐怕也深有感触：要把一个业务单一的传统运输企业转型为综合型现代物流企业，管理才是最难跨越的门槛。

　　2000年后，王振华开展集团内部的管理血液再造，从市场部到客服部等主要部门先后聘用多位高管。但“东北派”阵营难以撼动，管理层“新鲜血液”难以流通，最后部分才干先后外流。

　　而华宇家族企业管理模式也在良好市场滋养下日益强化，一业内人士概括说，华宇式管理更多是“合作少、竞争多；交流少、独行多”。因为合作少，有时竞争就沦为恶性竞争；因为交流少，家族企业在市场上做独行侠，管理上难以去取长补短。

　　该模式积弊也在业务上反映。据知情人称，2002年后，华宇的销售额迅速下降。由于缺乏战略规划和科学布网，庞大的华宇派系甚至同“城”操戈，自相残杀。由于服务质量低下，华与客户也大幅流失。

　　面对管理上的门槛，王振华似乎也力不从心。2005年底，即物流市场全面开放前，华宇和TNT结成跨国婚姻——王振华似乎也是在找一个国际大夫，来治疗华宇的管理骨质疏松症。

　　融合：TNT骨鲠在喉

　　与TNT的跨国婚姻能否让华宇过上幸福生活？让华宇式管理脱胎换骨？

　　2007年3月，TNT全球CEO彼得·巴克表示，收购华宇的工作完成后，届时TNT中国的员工将由现在的4000至5000人增加到12000至14000人。TNT将全力打造华宇物流，并用3至5年时间将这家国内最大的公路运输公司纳入自己的快递板块。

　　然而，TNT一位不愿具名的高管对记者坦言，“TNT给华宇管理输入新鲜血液很难，原华宇的家族管理模式带有排外的积习。双方在管理等方面的合作进展不是很顺利。”

　　不过，TNT的业务扩张让其胃口越来越大。2007年1月，TNT投入运营最先进波音747-400ERF货机，开通了在中欧之间的直航服务，每周四次往返于上海与TNT欧洲转运中心。航线连通了500多个中国城市与400多个欧洲城市。

　　华宇也有了国际通道，但华宇能否迅速走上TNT的国际通道却成为悬念。

　　“TNT并购最大的难题仍是管理上的融合。”据知情人透露，“目前似乎并不理想，本土化管理是TNT最大的一块骨头。TNT不缺资金，也不缺技术、更不缺客户。如果对华宇的管理不能很好消化，并购会成像吞吃了个孙悟空，吃到肚里不但消化不了，反折磨自己。”

　　业内人士指出，华宇式管理改变的难题在于其管理的惯性，家族企业高管成员依然在，管理的定势一时难去。而粗放管理向集约化管理，首先要改变的是体制，进而把粗放式家族式管理转变股份制现代企业管理。

　　作为全球最领先的物流服务商，TNT如何把自己先进的现代企业管理和一个羽翼未丰的家族式企业管理融合，并实现升级？

　　TNT的处理显得似乎急切。2006年9月，刚把旗下的汽车物流业务出售，TNT就迫不及待调整大中华区管理架构，把原大中华区董事总经理肯·迈高调任新职务，由42岁的迈克·德瑞克接任TNT大中华区董事总经理。

　　与此同时，TNT原来在中国的四个板块业务缩减到两块。TNT计划将其欧洲的陆运网络管理模式拓展至中国乃至亚洲，也通过亚洲跨国界陆路运输网络把中国和东南亚其他地区连为一体。

　　TNT显然要强化自己的快递强项，但这种强化却似乎付出一种风险投资：弱化本土管理人才，高管实行空降兵。迈克·德瑞克此前任TNT快递东南亚大区董事总经理，负责管理中国以外11个亚洲国家的业务。

　　虽然迈克·德瑞克曾在亚洲、欧洲以及美国都工作过，并在快递及物流行业有20多年的经验。但对于中国这个大市场，要驾驭起来并非易事。

　　“部分华宇高管仍站在过去家族企业的角度看华宇，他们对TNT的空降高管似乎并不买账。部分华宇分公司在服务管理上、以及战略规划上仍原地踏步走。由于本土化管理跟不上，在国际四大快递巨头在华业务拓展上，TNT显得越来越步履迟缓。”一知情人对记者称。

　　要把东北派高管的观念和TNT的战略绑到一个战车上，迈克·德瑞克任重道远。