《销售与市场》副总编刘春雄：从生意人到企业家的跨越

　　刘春雄：大家上午好！能坚持到现在的听众是最有毅力的听众，能够最后一个上台演讲的嘉宾，如果不是最差的，那应该就是最好的，那是你们说的，等一会儿再说。

　　我们这一次会议的主题叫做经销商浴火重生，我是这样理解“浴火重生”4个字的，就是我们要从山鸡变凤凰，不是从小山鸡变成大山鸡，那还是山鸡。

浴火重生要变成一个凤凰，那就是凤凰涅磐。我们要从一个生意人，变成一个企业家。那我们看一下这个社会对我们经销商和厂家的老板和称呼是不一样的，我们很多的经销商做到了几千万、上亿，我们大家把它还当做生意人。而有一些厂家做到几千万，就是某某某企业家。我们在坐的各位被介绍为企业家的机会有多少？那么这反映了什么问题呢？反映到了我们的规模甚至利润，不是决定于人们对你称呼的主要因素。

　　那么从生意人到企业家这样的转变，我觉得其实中间还有一个过程，因为对于我们大多数人来说，根据我对经销商的了解，如果他作为一个生意人，他最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果他转型成一个管理者，他能够做到2、3亿。但是一个管理者的生意往往是在眼皮底下实现的，所以我们大多数的经销商是在一个市或者是一个省发展的，那么所有的生意都在他的眼皮底下，他是一个管理者，他不是一个企业家。那么真正蜕变成一个企业家，我觉得一个很重大的跨越，你能够跨出本地域，在你不熟悉的市场，在没有人际关系的市场，在你眼睛看不到的市场，在你每天干什么你离得很远的市场上，你照样做得很好，这个时候你就成为一个企业家。这个时候你发现你不再是一个管理者，因为你不再管理企业了，不在你眼皮底下了。所以企业家是什么呢？企业家是一个管理体系的设计师。

　　有的体系你找一些管理者，你就像谁一样呢？你就像孙悟空一样，你就分身有术。你可以做不同的地方，你可以做不同的行业，你就是一个企业家了。对于我们大多数的经销商来说，我们首要的问题还不是成为一个企业家的问题，而还是成为一个管理者，因为我们做几百万、几千万的经销商，我们大多数的老板我对他的定位，他就是这个公司的首席业务员。大家注意看，你是不是这个公司的首席业务员，如果你是这个公司的首席业务员，一个英雄的老板通常成就不了一个英雄的企业。

　　那么我们回忆我们旁边的人，我们的经销商壮大的脸谱是不是这样的。第一，你是一个首席业务员。不仅你是政商关系要搞通，厂商管理要搞通，大客户的关系要搞定，这个企业缺了你是不转的。

　　第二，你的队伍是这样一支队伍。主要是靠亲戚朋友来组成的，这些亲戚朋友不是因为有能力，而是实在找不到工作了，反正是管吃管住，一个月开几百块钱，最多开1000元。他不是你的替身，只能是你的帮手，还有的是搬运工，只有少部分可以成为业务员。你把这个人招来了你是最不放心的，因为他可能是你的替身，所以他随时可以另立山头，所以你非常需要有能人，但是你又害怕能人。你希望部下是一群笨蛋，部下可能在说你是一个大笨蛋。那你的财务是谁管的呢？你的财务是你的老婆和小姨子管的，所以你从来没有算过帐，为什么？因为不用算帐，反正肉烂在锅里。你最知道的是银行里面有多少钱，多少存货你是不知道的，项目款你可能大致知道一点点。所以有的经销商干了一年没有挣到一分钱，因为银行里面没有增加，他说存货不是利润，我买了几辆车，配送也不是利润，这叫做投资。

　　因为你的老婆和小姨子管帐，所以你是不算帐的，因为你不怕老婆和小姨子会骗你。所以一个企业做大是从什么时候开始的呢？一个企业做大是从不信任开始的，因为不信任，老婆信任不行，所以我需要家里一套制度，我需要建立一些自约的东西。老婆和小姨子在这里就不需要制度，亲戚朋友在这里就不需要制度，而不需要靠制度来做的，你是做不大的。所以说，如果说我们很多经销商做到一定程度做不大，主要的问题在哪里呢？我觉得以前有一个法国有一个理论家说企业生命周期，这里面提出一个很重要的概念叫做创办人的陷阱。也就是说，一个创办的老板，使这个企业从无到有的唯一决定因素。但是可能成为一个企业从小到大的主要障碍，那你就是创办人的陷阱。所以很多的企业和老板，企业要做大，从什么时候开始呢？从把自己的老婆和姨子清理出去开始。因为把她清理出去了，所以你必须建立一套财务制度，你必须每个月要把帐算得清清楚楚，因为你害怕别人骗你。当你害怕别人骗你的时候，你把规矩和制度建立起来了。而把制度和规矩建立起来，你会发现以前我们说用人不疑，疑人不用。以前用的疑人都是自己的亲戚和朋友，最好的是自己的老婆，一套制度建立起来之后，谁都可以做。你会发现用人要疑，疑人可用。

　　我前一段时间拜访了几个经销商，他们都做到了几个亿了，我说你们的拐点和转折在哪里？有的经销商说当我做到6千万，有3、4年的时间无法增长的时候，我要搞禽畜我是企业的首席业务员而不是首席执行官。所以我想，老婆要走，亲戚也要走，只留了自己的姐姐在那个企业里面。想到我一定要到学校里面招学生，招大学生，最后一招大学生，他发现他根本无法招。大学生问了他三个问题就把他问糊涂了，第一个问题，你们的年薪是多少？他说我们只有工资加奖金没有年薪。第二个问题，三金是多少？他也不知道三金是什么。所以他觉得大学生也不能用，他就招中专生，这个公司现在已经有150多个人了，那他会发现，这些人一来，经过了培训了，有的人可以当经理了，当了经理之后也可以给他当助手了。比如说他有3000、4000万的应收款，他发现只有他敢赊帐。现在因为他不是自己的亲戚，所以他打应收款做得非常专业。一般的应收款我们的欠条是欠刘哥多少出钱然后是弟谁谁谁，那么刘哥是谁啊？如果帐期是多长时间，如果到期不还，可以提起什么地方进行诉讼。我一看这个很专业，因为我懂得一点法律，如果限期不还，你要告他，那么按照民法的要求就是原告就被告，如果你原告就被告，你打官司你死定了。所以我发现，他之所以可以想到这一点，是因为这些人都是不可信的，所以他最后只有相信专业和制度。

　　其实我见到很多的经销商都是这样的，还有一个经销商九几年的时候就做到6千万的时候，他发现我不行了。他后来想通一个道理，在这个公司我的本事，我看仓库就好了。如果有人把我带去了，我能去看仓库我就放心了。结果企业做大了，他去看仓库了，所以我采访他的时候，我说你的市场是怎么做的？他说市场怎么做的你不用问我，我不知道，是下面的人做的。但是你跟我来讲的时候，我只能讲我的理念和我是如何用人的。那他打电话打什么电话呢？不是这个货收不回来怎么办？而是这个员工要结婚了，你说是员工自己送礼还是公司统一送礼比较好？他想的是怎么笼络人心，根据没有想如何做销售。但是做得非常大，他是一个经销商，当开经销商大会，很难找到酒店，为什么？300、400人手下的经销商跟他开会。至于说他现在也不是一个首席业务员，也不是一个管理者，是什么呢？是企业家了。

　　那么按照国外的经验或者是按照中国我的经验，能够从一个我们生意人成功地演变成企业家的，很少很少。所以，我也不指望很多人都成为这样的，那么大致是认为是1/1000。美国人在美国统计的，1000万是一个很大的槛，你必须有一个企业家的心态，这是一个创业的心态，所以企业家把企业当成正常的企业在做，而生意人是天天在创业。你发现他做大了，几千万甚至上亿了，他还是用创业的手段来做企业。

　　那么这样的一些话实际上是谁说的？是长沙远大（音译）的张瑶（音译）说的，所以往往小企业我可以以一当十，以一当百，但是你不能以一当千、以一当万。所以我们要思考什么是能够以一当千、以一当万的东西呢？我给大家举一个例子，前一段时间我给一个企业做培训，他们的业务员非常多，我问他们的老总，今年年初新招的业务员有多少是合格的？他说25%是合格的。他说是导购员，我做了一个调查，我说你们和顾客语言交流互相能听得懂的请举手，结果不到30%的人举手。就是说你的说话对方都听不懂。第二，我说能够听得懂，能够用专业的语言把他说服的请举手，结果只有5%左右。结果我跟老板说，这真是不行。因为我们现在面临的最大问题，第一你不能把业务员开了，因为开了重新招人还不如他，第二你不能指望这些人培训1、2年就合格了，那个时候黄花菜都凉了。所以我提出一个问题，能否按不合格的人做出不合格的事？我们的管理这就是管理，你不要以为员工像你老板一样能干，在大多数的老板眼里，员工是不合格的。但是我们管理的目标，却是要做出业绩是合格的，那么怎么样按在你眼中不合格的人，做出合格的业绩。这就是我们管理者干的事。那么我们做不大的管理者经常做的是这个事你去干，还不如我亲自干呢。你亲自干你的员工永远不合格，第二，你永远是一个首席业务员。所以从这个角度来说，我觉得从生意人，我们小老板是生意人，大老板是企业家，生意人和企业家的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是盈利的差别，而是什么差别呢？是营销模式的差别，是组织体系的差别，是管理体系的差别，是老板心态的差别，是管理理念的差别。

　　所以说，如果说我们想做大的话，对照这个我们自己看一看，我们是不是符合这样的模式，如果是这样的模式我觉得你很难做到，因为我们做了大量的统计，我们发现这样的企业是很难做大的。如果所有的事情都靠老板搞定，这样的企业做不大，如果客户只认老板不认员工，这样的企业做不大，如果企业有几个销售状元占绝大部分的销售额，这样的企业同样可以做大。因为我们经常讲一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。我们不可能让所有的人都成为营销英雄，营销英雄总是少数，而且英雄是无法期待的，是可遇不可求的。所以如果员工主要是亲朋好友和子女构成这样的企业很难做大，如果老婆和小姨子亲自管财务这样的企业很难做大。所以生意人和企业家的差别是什么呢？生意人往往精明能干，而企业家往往大智若愚。只有小老板是离开地球就不转的，生意人离开谁都可以转。所以有了典型的形象，我们叫做大树下面不长草。因为老板做生意太厉害了，所有人都相形见拙，所有人都问你老板，因为老板是在多少年练摊练出来的，所以你是一棵大树，下面连草都没有。

　　生意人说能人太少了，为什么？因为你需要的能人和大企业需要的能人是不一样的，我们说的最痛快的一句话就是“部下是一群笨蛋”，我告诉各位千万不要这样说，这样说的话就意味着你可能是一个大笨蛋。

　　那么我们老板经常希望员工像自己一样对待这个企业，但是这是小老板的要求，而企业家不这样要求，企业家就把员工当做员工对待，你凭什么让员工把你爱厂如家，爱企业如家？这是不符合人心的，他就是一个员工。你就要把他按员工来对待，但是并不意味着他不勤奋，所以一个好企业，一个普通的企业勤奋是一种美德，而在一个好企业，勤奋是一种习惯。而且，好企业和差企业的差别，很多人认为好企业一定是人才济济，我发现这是一个重大的误解，好企业和差企业的潮流不在这里。好企业是能够让平凡的人做出不平凡的业绩，这才是真正的好企业。所以很多人喜欢挖别人的墙角，挖别人的人才，这样是对自己的培养人才的能力不自信。同时是对让平凡的人做出不平凡的事情的管理能力的不自信。

　　所以什么叫做人才？我遇到一个老板，从别的企业里面挖了6个大经理，结果一事无成。后来我讲什么叫做人才呢？我讲了这样的例子，明朝戚继光抗倭寇的例子。明朝的军队是招募了大量的人才，就是练武练得很好的，所以包括僧人和少数民族和崇尚武术的那些人。所以都喜欢那些能人，就是十八般兵器都可以用的人都喜欢。但是明朝军队和倭寇打仗没有打胜。后来戚继光抗倭，把倭给灭了，靠的全是农民。但是他发明了一种阵势叫做鸳鸯阵，每个人只会一招就够了，他不是靠人才单打独斗—而是靠这个阵势跟倭寇打。他是一个阵是12个人，前面4个人是拿盾牌的，是竹子做的盾牌。只有一个要求就够了，你的臂力很强。就是别人的武器过来盾牌挡住，第二近身肉搏的时候用盾牌把别人拐倒。第二排人是扎飞镖，扎中了就算，扎不中后面的第三排拿着长枪，你躲飞镖的时候长枪就捅，长枪还没有中，后面两个人拿着大刀咔碴一下就完蛋。但是合起来这个鸳鸯阵天下无敌，再厉害的倭寇抵不过4波的攻击。所以戚继光我一看历史，我觉得戚继光太伟大了，他不是去招募单个的英雄人才，而是把这些很普通的人，通过我有效地组织在一起，他是一个真正的人才。所以，咱们前面坐了一个王总，我有一次跟他们培训的时候，他们讲团队的时候我问到一个问题，什么叫做团队？他们回答不上，后来我问他一个问题，由11名前锋组成的足球队是不是一个团队？有人说是，有人说不是，我觉得答案不重要，答案是引起思考的。那我们再看一下，我们是不是在招募一支团队，这个团队都是11名前锋组成的，而且我们要求每一个人都是全攻全守全能的，因为你招聘的是一样的人。

　　那么我们会发现，做得差的企业经验和教训是同样做，而做的好的企业教训很少，经验可能就1、2条。我到企业里面去，这个经销商告诉我，贴海报什么时候贴，精确到某一天，因为贴早了会被撕掉，贴晚了没有效果。做广告有一张表，只要把这张表填了，领导不用检查，签字就可以了。做广告无一失误，贴POP贴在什么位置？贴多高？有非常严格的要求。这样的企业需要能人吗？所以说，我觉得我们现在不是需要能人，是需要我们把能人的做法变成标准。这个难不难？很难。因为我们绝大多数的老板的做法是只可意会不可言传。所以说，我现在经常举这样的例子，大医院和小诊所的差别是什么？我们看小诊所的人，是什么病都能看，什么病都看不好，因为什么都干。但是大医院是这样的，进门先挂号，挂号再看专科门诊，而且划价、取药、注射。我挂号的人是很熟练的，但是我能不能说我是一个能人？你要给我开8000块钱的工资，你不开我跳槽了。他不敢，所以挂号是最简单的工作，你就可以标准化。所以我们有的时候是让能人做最简单的工作，然后让笨蛋干最复杂的工作，你的人才消耗是最厉害的。

　　我认识贵州一个很厉害的老板，这个老板有人称他是贵州的黄浦军校，为什么呢？因为他做到有一点，什么人招来培训3天就可以干，谁走了我都不怕。我靠的是什么呢？这是把人变得有点像机器了。那么这个老板他是什么呢？他是一个企业家，他是设计这一套东西的，有了这一套东西，每一个人都不需要是能人，而不需要能人也可以做出能人才能做的事情。所以说，你会发现，他售货员是不收款的，他是绝对专业化的。专业化的结果是，每个人只管一个，随便开，但是你不是，你一开就完蛋。所以我们很多的本土企业，跨国公司不可理解，这个人在跨国公司干得特别好，你招来一看就是笨蛋。为什么？因为他就会做这一件事情，因为你到跨国公司里面你说做销售的人你是如何做市场调查和策划的？他说不知道，我不管这个事情，我只管你让我怎么做我就怎么做。

　　我们经销商绝大多数人是在自己所熟悉的市场发展起来的，我们用了5年或者是10年时间做成了一片市场，但是企业的发展不是这样的，我不能再重复一段历史。所以说，我觉得我们今天还有一个大的问题就是我们要把我们成长的东西，总结成一个模式。比如说你在这个省做了10年了，你做出销售额5千万了，你在第二个省你用5年的时间再做5千万行不行？不行，你一定要有2年就做出5千万。那么这个5千万你不能学以前的东西了，因为你是用了5年、10年，像所有做白酒的绝对不能学茅台，因为茅台是历史的结果。也就是说当我们经销商想做大的时候，你会发现最没有价值的是历史，因为历史你无法再重复一遍。那么也就是说，你的经验很大程度上是没有用的。那么这个时候，一个企业做大了，我们说是怎么做大的？往往是做乘法，乘法是什么？就是一个模板。像印钞机一样，钞票就出来了。

　　还有一个经销商准备开发广东市场，他派了10个人。第一年老板就提了一个要求，说广东的市场是最难做的，而且主要是直销的，你们去只干一件事情，你们可以一分钱的货不卖，但是你们不能赊一分钱。业务员去了10个人，第一年卖的200万，第二年派了更多的人2000万。一个省开发出来了，这个省开发出来了，这个模式就可以走向全国，那么这不是他所在的地方。

　　所以我们要成为企业家，我们心里有一个很大的障碍，这个障碍就是我们不敢跨出本区域，为什么呢？因为我们最大的资本是我们的人际关系，我们积累的人脉关系。而真正做大的企业是不需要靠原始积累的人脉关系的。所以这就像我在企业里面管销售的时候，我有一个基本的原则就是绝不把业务员派回他们的老家做市场。就是逼着你在没有任何的人际关系的情况下做事情。比如说我是湖北人，我在武汉读书，我读书的时候有一个坚定的目标，绝不能留在老家，一定要到一个陌生的地方去，所以最后到了河南了。因为只有在陌生的地方，我的做法才是可以复制和推广的，而回老家我认识某个人，因此我进步了，那是无法复制和推广的。那么我想我们在坐的各位，你们很能干，你们是不是找到了可以复制的东西了？

　　另外一个要说的就是，我们现在的经销商肯定是家族企业，大多数的都是。但是家族企业并不意味着我们需要家族管理。家族企业我们是从产权的角度来说的，管理是可以开放式的。因为一个家族的管理，他会形成对其他人的强烈的排斥心理，因为家族企业的很多事情不是在会议桌上搞定的，而是在餐桌上，家里吃饭的时候谈定的。那么这种决策会对整个企业运作造成破坏性的影响。

　　生意人和企业家还有一个差别就是，小老板生意人经常说，我不管你是怎么干的，你给我把东西卖出去就行了，你让我赚钱就行了。而企业家不是这样说的，我见也是一个经销商，业务员每天回来要做一件事情，你要画你的路线图，我一定要知道你今天是在什么地方在什么时候干什么事情，为什么？因为这个太关键了，因为所有的业务员，当他业绩不好的时候，他本能的反映是把责任推到产品和政策上，而不是在自己的原因。那么你只有有了这样的管理，你才能解决这样的问题。

　　那么关于这个我不再往下讲了，那么我想，我今天没有把很多的东西讲完，但是把一个最基本的思考告诉大家了，就是我们企业要做大，关键在于我们老板角色的变化。

　　这个角色变化分为三个阶段。

　　第一，你从这个企业的首席业务员，变成管理者。让别人去做业务，更多地人做业务。你能管理多少人，你就能做多少业务，一个首席业务员是只能做几千万的。这样还不够，你要真正成为一个企业家，要跨区域销售，在其他的地方也能做到很好，你甚至无法成为一个感觉者，你只能成为一个决策者。你无法对异地的遥控进行管理，或者你就乱指挥，那么这个时候一个企业家他应该成为一个管理体系的设计师，就像我们说邓小平一样的。邓小平是改革家吗？我觉得对邓小平的评价最终可能有一点，不是说他是改革家，因为中国有太多的改革家，但是邓小平是中国改革的设计师。那么你变成了一个管理体系的设计师，并且在这个设计师的体系里面找到合适的管理者，合适的管理者所要做的一件事情就是让平凡的人也能做出不平凡的业绩。那么关于这个详细地论述，就是在今年的第八期的《销售与市场》渠道版的封面文章上。谢谢大家！