亚信醒了:从电信泡沫和多元化歧途觉醒,蓝海就在身边

　　一家曾经在电信泡沫和多元化路途中暂入歧途的公司，在回归主业寻找前进方向之后发现，蓝海其实就在自己的身边

　　□记者 刘丽娟

　　久违的主业

　　“除了忙碌，没别的。”

　　7月26日，在亚信本年度第二季财报公布之前，亚信公司CEO张振清唯一能做的是为发布财务报告做各项准备；而唯一不能做的，就是把好消息提前大声说出来。

　　作为最早在纳斯达克上市并在挂牌当日就上涨达314%的中国公司，亚信历任CEO、CFO早已习惯于用财报中的利润、现金收入、资金周转率、每股净收益这些指标迎接股东们的审视眼光。

　　新的财报发布时，如下指标也毫无例外地被罗列在一起：当季总收入2960万美元，比去年同期增长28%；净收入实现预期2660万美元，同比增长40%，持续增长13%。

　　这样的成绩单或许算不上惊喜。但如果加上去年的年报（全年总收入10960万美元，净收入8760万美元，比2005年增长16%）和今年一季度季报的成绩（总收入3010万美元，同比增长13%。净收入2350万美元，同比增长25%），再对照2005年的惨淡业绩，上任两年的张振清终于可以长舒一口气: 亚信醒了。

　　尽管如此，技术出身的张振清仍然保持着内敛的一贯风格。他告诉《商务周刊》: “现在亚信发展是瞄准未来12至18个月的业务，而不是为了纯粹追逐股价。”

　　亚信公司技术发展部总监许颖告诉《商务周刊》，张振清的解释不是空洞的外交辞令，“在战略选择上，经历了前两年短暂的迷失后，亚信又重新回到了自己的强势业务领域。”

　　电信运营商作为亚信的最初客户奠定了亚信最初的发展优势，按张振清的解释，亚信未来一年的战略目标还是专注主业——做电信软件和服务提供商。

　　亚信在中国电信领域的深耕始于1995年。当时，由几位留学美国的创业精英成立的亚信公司，在中国国家级主干网、省级网络基础设施建设中以硬件系统集成商的角色与电信运营商们开始了密切合作。此后，亚信又从美国电信业巨头Sprint公司手中抢走了中国电信最早建设互联网的业务。并以50%的年销售增长率，获得了近6成的中国市场份额。

　　但是，在创业者们心中，这种快速增长始终笼罩有一层阴影。首先在互联网泡沫彻底破灭前，亚信并没有建立起理想的商业模式。现在再谈当初的战略选择时，张振清毫无隐晦地告诉《商务周刊》，这就是错过了投资百度、网易的机会，“这是亚信发展进程中的一大遗憾”。

　　如果1999年就能预见到百度今天的价值，亚信就找到了互联网发展模式与运营商业务之间的通路，至少打开了互联网运营的大门。实际上，这一年田溯宁(田溯宁新闻,田溯宁说吧)离开亚信受邀组建网通公司时，也曾为亚信制定了一个明确的目标，即要在2000年底让asiainfo.com成为中国第一门户。

　　错过了太多机会之后，丁健曾总结说：新兴的服务业兴起的浪潮中，亚信没有享受到果实。否则兴旺之势至少不会逊色于雅虎、新浪。

　　在2000年前，“梦想家”田溯宁加“技术天才”丁健的组合没有打开通向互联网的大门，亚信也就以电信软件和服务提供商的定位懵懵懂懂地上路了。

　　1999年以高级副总裁和软件事业部总经理身份入职亚信的张振清，率领的电信软件业务此后成为亚信发展的隐性动力。1999年亚信公司的软件收入仅为650万美元，还不到公司总收入的10%。两年之后，亚信软件业务的赢利飙升至2600万美元，软件收入的比例也提升到总收入的39%。

　　之所以说是“隐性”动力，是因为那些年电信行业也处于泡沫期。易观咨询资深电信分析师张鹰说：“当运营商大手笔进行基础设施投资时，是无暇顾及软件和服务的。”

　　不过，现在的环境已然不同。张振清说：“经过对电信运营商发展道路和需求的总结，我们认为，向电信运营提供软件方案和服务的时机完全成熟。”

　　目前，亚信已经为中国移动、中国联通提供了结算、业务支撑、智能分析、客户服务等解决方案，同时也帮助固定运营商获得宽带业务和专业服务的发展做相应支持。“例如，我们近期宣布与中国电信在浙江省建立集成账户管理系统integrated account inquiry system ，这是我们第一次向中国固定运营商提供解决方案，我们也与中国电信合作预付费系统。”张振清说。

　　产品化与多元化的选择

　　经历了网络和电信泡沫的公司们通常不得不接受战略调整的洗礼。2003年，思科不再死守路由器为代名词的网络硬件设备，而转向可以赢得更多市场空间的家庭网络产品；摩托罗拉也走下网络设备提供商的神坛，开始以手机为产品中心进行业务重塑。

　　这些厂商战略调整的共同点，就是用通用的产品覆盖更广的目标市场。这显然是一种更容易使通信厂商们在赢利方面起死回生的好方法，而且这种“贴近大众”、适应不同领域的产品也很容易让投资者看到希望。

　　这恰恰也是亚信所希望的方向，只不过，亚信瞄准的产品目标不是硬件，而是软件。计费软件系统、电子邮件系统、综合网络管理系统、经营分析及决策系统、互联网内容加速器，这些在张振清直接掌管的部门或者间接指导下的研发成果，被冠以“旗舰”产品的标签。

　　2001年，亚信以此为基点进行了一系列战略调整。“将软件产品化应用于更广泛领域的思路，后来某种意义上成为亚信多元化的扩张资本。”亚信一位离职的销售经理告诉《商务周刊》。

　　当然，在此后的两年中，除了产品化的诱因，追求更佳的股市表现，也是亚信加速多元化的催化剂。2001财年，亚信实现营收1.89亿美元，净利润1262万美元。有迹象表明，好日子已经就此到头了，当时国内电信固定资产投资缩水达20%。但亚信给华尔街分析师提供的2002年财务预期，仍然是营收增长15%。

　　为规避单一行业风险，提升企业能力，在产品化和追求资本膨胀的双重作用下，亚信试图从专注电信市场向非电信市场拓展，通过并购通吃电信和非电信业务。按照前任亚信CEO张醒生的解释，这种“通吃”的目的是使亚信的软件和服务在更广范围的市场空间内发挥效力。

　　进入2002年，亚信采取了密集的并购举措。首先是2002年1月以4730万美元收购广州邦讯科技公司全部股权；在并购后，亚信的组织结构很平稳地实现了过渡，亚信也赢取了上海移动和浙江移动等9省BOSS系统业务支撑系统项目，获得中国移动通信BOSS市场接近40％的份额，位居第一。

　　2003年10月，亚信收购太平洋软件人力资源管理（her）和商业智能软件（BI）业务，在并购之后连续签约国航、中国钢铁协会、鞍山钢铁集团、盐田油田等项目。

　　广州邦讯科技与太平洋软件，一个业务集中在电信业务，一个是企业信息化领域。整合的过程都还算顺利。在并购之后，亚信均获得了新的客户和业务增长。

　　时任亚信人力资源部总经理的李建波在总结亚信并购整合的经验时曾经评论道，亚信的成功之处在于让整个团队在最短时间内认同新的业绩目标，尽快完善、充实新的团队，使其具备达成业务目标的能力。

　　当时，亚信的公司战略主题是全电信业务提供商和3S战略。3S是指亚信具备核心的软件产品、量身定制的解决方案及专业的服务。这也给投资者描绘了一个符合逻辑的发展蓝图。

　　然而，当公司战略与执行之间缺乏衔接的链条时，亚信内在的实际情况并不足以使暴露在投资市场的光鲜画面延续太久。时任CEO张醒生擅长宣讲战略，希望以亚信创业时的激情作为执行战略的激励方法，但他面临的问题是，激情被激发后，下一步组织的行动方向指向何处。亚信研发部门的一位资深工程师向《商务周刊》举例说，对于3S战略，亚信到底是做产品还是做项目，在公司内部的争论一直非常激烈。事实上，“产品”优先意味着亚信像国外COTS软件的商业模式那样，以标准的软件产品提供给国内不同的电信运营商，即可满足运营商的业务需求;“项目”优先则意味着亚信研发团队与市场团队合作对运营商业务需求进行本地化和个性化的专项开发，向运营商提供业务支持系统。

　　现在看来，在当时的战略环境下，亚信是无法做到“产品”优先的，因为本运营商硬件环境各异，业务发展处于快速变革期，对于仍在创业的亚信来说，是非常有难度的挑战，

　　“而项目运作则是稳妥的做法。”这位工程师说：“因为项目运作可以使亚信在诊断运营商个性化需求的基础上，逐渐提炼出运营商的共性需求，进而再用标准化的模块嵌入到运营商的解决方案中。”

　　在“产品”派、“项目”派争论的同时，亚信以资本市场形象为重的扩张并未就此停止。2004年7月，联想公司并购汉普进军IT服务的战略失败，杨元庆壮士断腕，将IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权，成为亚信的第一大股东，并新成立从事非电信IT服务业务的联想亚信科技有限公司，原亚信科技（中国）有限公司的企业信息方案事业部（EIS）也并入联想亚信。至此，亚信成为彻底的多元化业务经营的公司。

　　与联想的合作，是亚信在2002年至2003年的并购还没有彻底整合完成并取得业务协同效应之前进行的。现在看来，亚信的决策层又一次过于乐观了。“联想亚信的合作会带动对企业客户的需求，又和电信客户由内向外的战略拓展不谋而合。”张醒生当时在接受基金经理质询时说，“我已经分别被四大电信运营商请过去开会，讨论怎么配合它们进入集团客户。”

　　2005年，亚信过度扩张后的“呕吐效应”显现。年初，联想亚信刚刚尝试了5个月的两大新业务软件外包和电子政务被裁。当年9月，原本向太平洋软件收购的人力资源管理和商业智能软件业务“因为亏损”被亚信以1500万元卖给了上海和勤软件。11月，亚信将电子政务业务资产向长天科技集团转移。2006年1月，亚信联想的合作以大批员工离职而告一段落。

　　张醒生曾经用“驾驶员理论”形容亚信在并购中进行的战略调整：“你是驾驶员，你就要对道路、交通、环境不断做出判断，调整你的方向盘。”但调整并没有见效。亚信将产品延伸至非电信领域时，国内电信服务领域开始兴起。华为在海外电信市场耕耘后回头打响了国内数据服务市场；神州数码思特奇公司和南京联创公司加快了为中国移动增值服务的速度。

　　对于亚信多元化战略的失败和在资本市场的种种尝试，今天言必称围绕电信服务主营业务的张振清并不愿做过多评述。无论是亚信内部有关产品化还是多元化的调整，时任亚信科技CEO张振清所负责的亚信软件业务一直在默默前行，保证了亚信在实现战略拓展的同时大本营的稳固。2004年，亚信科技净收入达到人民币5亿元以上的规模，进入国内软件行业的前五名。同时他在与中国移动的合作中确定的“软件+服务”的成功模式，对于亚信未来战略的确定起到关键作用。

　　2005年4月，这个沉默而冷静的软件工程师被推上了前台，接替张醒生担任亚信集团股份有限公司CEO兼总裁。

　　更清醒的成长

　　“我们走了一大圈，发现客户还是运营商。”张振清说。

　　与三位明星前任相比，张振清要低调很多。有人概括他的履历说：“清华毕业、海外留学、硅谷十年、回国创业，他是亚信海归派代表人物之一，是亚信软件的奠基人；稳健、扎实是他的风格。‘用数字说话’是他的管理大纲。”

　　尽管缄言少语，张振清心中自有乾坤。在2005年员工大会上，张振清先是面面俱到地给迷茫的员工打气: “我们的业绩是靠销售在前面一个单子一个单子打的、项目工程师一个项目一个项目实施的、软件工程师一行代码一行代码写出来的。2005年，我们的业绩还是要靠大家一起努力去创造！”接下来，他对亚信的发展目标做了更明确的概括：亚信从硬件集成到IT服务，今后的发展方向就是面向电信运营商的软件和服务提供商。按照这一逻辑，张振清将亚信推向到以解决方案为主体的项目管理的道路上。

　　“获取新客户永远是我们努力的目标，老客户对我们来说肯定是最好的客户，这是稳定增长的保障。在电信服务领域，在用户量大的地方替换成本高，所以争取新客户难。”技术出身的张振清并没有采取更激进的方法推动亚信的客户增长，他的举措是用解决方案黏合客户，并获得新的商业机会。

　　为此，张振清着手实施与运营商共同转型和发展的策略。一个例子是，电信运营商在信息产业部要求下向实名制过渡，客户以统一方式实现管理、服务以及内容计费等。张振清自信地说，目前亚信BI（业务集成系统）完全可以满足运营商的需要。

　　以话费查询系统为例，亚信将服务于移动运营商的话费查询项目移植到固定运营商的同类项目中。2007年7月，亚信为浙江电信提供综合费用查询系统，这是亚信第一次为固定运营商提供解决方案。

　　与此同时，亚信投入专门的项目实施小组与运营商一起进行服务产品开发。2007年1月，亚信已经成立了专门的项目团队与中国联通共同进行“红莓”Push Mail产品开发。借助于亚信在电信行业的积累，Push Mail, Mobile Music（无线音乐服务）和其他数据型无线增值应用将是亚信的主要目标。

　　同时，为了使客户获得增长。亚信依然通过并购提高电信领域的服务能力。最新的例子是，7月19日亚信在深圳并购了一家电信软件公司，这家公司在包括浙江、湖南和云南的三个省级联通运营网络拥有业务支撑系统订单。如果一切进展顺利，亚信在对其进行业务整合后，将在5—8个省级网络开展业务。

　　“只要我们严格围绕核心业务，并购那些同类产品和服务的中小型电信公司，既可以快速整合，又可以迅速提高市场份额。”张振清解释说，“这种战略带来的结果是，亚信可以调动一切资源，集中力量进行电信为主体的业务运营。”

　　“我们不能确信3G牌照什么时候发放，但是3G肯定是业务增长的催化剂，3G导致了BOSS业务运营系统升级，导致新业务增长，也导致了竞争和对软件解决方案的增长。”张振清介绍说，亚信已经作为中国移动独家BOSS提供商，为其TD-SCMDA七省八市的商业试验网络做准备。

　　“黄埔军校”里的执行力

　　创业精神从另一个角度也可以理解为进攻精神，而业绩永远是创业者最为看重的指标。在亚信历任CEO中，从丁健、张醒生到张振清无不是数字的敏感者，因为数字可以使亚信在投资市场有光辉形象。但注重资本市场数字的结果是公司长期愿景、战略与短期业务运行，以及核心业务与执行层面之间的冲突。

　　2006年初，亚信对外实施股票回购计划，以挽救其在资本市场的低迷。担任董事长的丁健也承认，亚信已经为极力维护在资本市场形象所寻求的短期性扩张付出了成长的代价。

　　如果说他的前任多是理想主义管理者，张振清则是地道的用数字产生行动导向的经理人。张振清强调，“作为CEO，业绩从来是最重要的，但业绩是以明确的战略执行为支撑的。”

　　这个世界上没有永远的创业公司，当公司成长到一定规模，技术因素不再像创业期那样明显。所以我们看到，与前任不同的是，张振清更为注重中长期的数字与战略。“明确的方向，并且瞄准面向未来18个月的增长，这是我给自己的任务。”为此，张振清更强调亚信公司作为整体组织的持续执行能力，而不打算再次将亚信沦为追求短期资本市场表现的牺牲品。

　　在上任半年后，张振清的“中长期发展路线”得到了以丁健为首的亚信公司董事会一致认同。

　　张振清强调，CEO与董事会沟通良好，对于公司提升核心业务执行能力提供了非常和谐的环境。他称赞说：“亚信的董事会并不只片面看重股市表现，而是更加注重清晰目标下业务运营的结果。”从上任至今，张振清在提高公司能力方面倾尽全力。

　　按照亚信员工的描述，任何公司的决定，张振清肯定思考在先，然后再征求意见。“张总沟通后，除了目标，他的沟通中多了一个环节就是行动的指向和他所要求的结果”。

　　张振清对公司整体业务执行也是通过“用数字说话”实现的。他说：“我关注与业务相关的数字，通过核心指标，业务运营情况就一目了然。”

　　张振清关注的数字体系中，人力资源占据重要的评价权重。“在某个阶段，我给人力资源部很大压力，要求人力资源部变成生产部门的一部分。”按照他的解释，亚信作为项目型公司，人是项目运作的主体，当项目突然多起来，人力资源不够是要命的事，“第一线哇哇叫的时候怎么办？人力资源要变成生产性部门，向第一线补充合适的人力资源，能够经受客户压力的人。”

　　在电信领域，亚信素有“黄埔军校”之称，北电、朗讯、阿尔卡特、思科等国际电信巨头的中国区高层，以及国内多家电信服务公司创立者，都有来自亚信的前任员工。

　　不过，这个称谓也暗含了亚信公司较高的人才流失率。张振清对此直言不讳：“去年我们员工流失率是18%。”他对记者算了一笔账，员工办理离职前一个月就开始失去工作效率，而招聘一名新员工周期又是一个月，并需要3个月培训才能真正胜任公司的岗位要求，这样就使一个岗位变动一次，至少有5个月是不能给公司产生价值的。

　　为了解决人才与项目运营的矛盾，2007年3月，张振清与人力资源部协商，在公司内部启动“员工之声”的调查问卷活动。所有员工通过在线问卷，从培训、创新、激励、服务、工作压力、福利、企业文化等几个方面回答调查问题。

　　“事实上，这种调查在2001年时也做过，但是由于当时业绩好，并不能反映太多问题。”亚信人才资深总经理张寅虎说，现在的调查是在公司业绩获得恢复性增长的情况下进行的，更能对亚信提升执行力有所帮助。

　　“创新能力、业务突破是这次人力资源中反映最核心的问题。”张寅虎对《商务周刊》说，也有半数以上员工认为工作压力大而能够提升的机会少。

　　张振清告诉《商务周刊》，在“员工之声”调查完成后的一个月内，公司已经为员工增加了专业技能培训和客户营销培训的课程。

　　张振清的哲学是，在每个决策找出问题后，一定要找出解决问题的方法，“找出问题，并解决问题，才能使公司发展进入良性循环”。

　　用创新优化管理

　　张振清的软件工程师特性反映在优化执行流程中，就是让公司运营中产生的问题通过“创新邮箱”反映出来。

　　2007年3 月，由张振清发起，协同亚信公司各事业部总监共同组成了创新委员会，创新委员会设立专门的“创新邮箱”征集创新提案。“这些创新提案不仅来自于研发部门的技术创新、产品创新或者业务创新，更有来自于客户部门的流程创新问题。”创新委员会成员周颖告诉《商务周刊》。

　　创新委员会每周都会对所有邮件进行汇总统计，然后再以周报信息的形式反馈给不同部门。周颖说：“由此，创新邮箱不仅对员工进行了培训，也使员工增强了服务客户的意识。”

　　在亚信多元化或者战略调整期时，研发部重视软件产品的编码，而客户部关注运营商项目。由于执行目标不同，再加上多元化时代的亚信有着是产品为主还是项目为主的争论，运营商项目实施时，研发部并不能真正发挥技术弹药库的作用。张振清很清楚这个问题。他指出，客户部门与研发部门目标不一，这正是阻碍公司业务运作的瓶颈。“在公司内部构建创新、突破为主导的文化，就是旨在打通公司业务脉络，实现市场、研发、项目实施等部门和公司高层之间完全互动，提高执行的效率。”他说。

　　在亚信构建创新为主导的企业文化之前，以中国移动、中国联通、中国网通、中国电信四大运营商客户为主体，在亚信内部形成四大客户部门，然后当运营商产生项目需求时，由客户部负责人调动实施部人员进行项目诊断和实施，而研发部门通常是远离客户实际项目之外的。2006年起，创新成为亚信公司的一项战略被贯彻下去，这样，研发部也必须充分接触客户，才能了解需求，进行研发创新。同时，创新委员会成立后，对于创新提案的评审首要标准是，是否站在运营商以及目标市场的角度进行思考创新。在亚信公司内部前一次对创新提案的评奖中，获奖的是来自研发部的应用于中国移动的BI（业务开发）项目。

　　该项目的研发部负责人许颖告诉《商务周刊》: 这个项目历经半年时间的开发，主要是帮助运营商针对用户需求开发新业务和产品，从而帮助运营商在新业务中获得收入增长。“如果运营商采取了亚信的BI项目，数种单向服务就可能被集成在一起，提高了用户对于运营商的依赖度，帮助运营商在与客户的互动中产生一种良性的市场循环。”他说，“对客户提供增值服务，才会让他们更为信赖我们。”

　　按照许颖的解释，运营商采用亚信的解决方案后，已经将原有运营商开发新业务15%左右的成功率提升至30%以上。研发部的创新项目还不仅限于此，基于无线页面的互动营销方案已经嵌入到北京移动的解决方案中。

　　亚信公司现有董事会成员也是创新委员会成员，这样董事会成员就有更多机会贴近业务实际，做出更加符合公司发展和市场环境的决策意见。张振清告诉《商务周刊》：“创新委员会是加强经理层与董事会互动式沟通非常好的方式，也保障了公司业务目标更加稳妥。”

　　目前，亚信公司内部已经用50万元现金奖励过8个不同的创新项目，而人力资源部也正计划实施股票激励业务创新计划。

　　张振清说，贴近市场的创新对亚信的改变是，公司的工程师文化正实现市场驱动性文化的改良，“有了这种融合式的改良，我们的项目才能为客户业绩增值提供更适宜的催化剂”。

　　技术型公司的CEO：从CTO到CFO再到CHO

　　——专访亚信集团股份有限公司CEO张振清

　　《商务周刊》：从您个人的简历来看，从技术研发到带动亚信的核心业务，您是否认为公司承载了您个人更多的希望？

　　张振清，我认为，不管CEO经历了怎样的发展曲线。坐在这个位置上肯定要对三部分人负责。一是对股东负责，也就是我们的投资人。第二是要对客户负责，客户毕竟是我们的衣食父母。第三是要对员工负责，坐在我这个位置上必须要平衡这几方面的利益。所以现在我40%的时间跟客户沟通，30%至40%时间是跟管理层和员工沟通，20%多跟我们的股东、董事会、投资人沟通。对于亚信这样从事电信服务业务的公司而言，这样的时间分配我认为是合理的。

　　当然，技术背景出身，在不同技术公司做研发和管理工作再做到CEO，或许具备一定特质，例如熟悉业务运营，更容易把握公司业务方向等。其实，亚信发展这么多年，技术优势和业务优势从来没有离开过电信领域。

　　从1999年加入亚信，我先后负责软件产品管理与市场部、软件研发部、软件专业化服务部等业务，再到从事计费软件、邮件系统开发，我从来是对亚信发展软件和服务有一份使命感的。但是这种使命感又并不是集中于先进的技术理念和纯粹的技术研发方向本身，更重要的是，如何用科学方法进行研发实施，通过流程化管理和严格的质量控制，保证我们的研发方向是接近市场需求的。这是作为管理者和负责人必须完成的。

　　《商务周刊》：当您将技术研发与业务运营相结合时，是否会想到当时董事会正力图使亚信在资本市场有更好的表现？作为CEO，您又是怎样评价亚信的财务发展战略？

　　张振清：其实，亚信的财务管理战略已经为中国的软件企业和更多的上市公司做出了榜样，因为我们拥有优秀的CFO，这一点在资本市场得到了普遍的认同。无论是董事会最新决定，还是公司业务发展的方向决策，都离不开财务管理战略的积极响应。从亚信成立至今，亚信在财务方面的战略是优秀的，这一点是非常肯定的。

　　我作为公司业务负责人，肯定要考虑公司的财务策略。要在业务运营方面帮助公司创造更多价值，就不能不考虑财务管理的实际情况。

　　每个季度的业务数字对投资人做出交代，这是常规。但从管理公司的角度来讲，我更看重什么是对亚信最有利的长远经营目标，如果单纯考虑每个季度都要做到怎样，没有长期考虑，比如说在某方面我们需要增加市场份额的时候，就不会采取最科学的成本控制。一个完整的财务预算是需要前期研发投入、工程投入、客户投入等方面整体计算的。对我来讲，短期内资源投入会造成一段时期赢利的压力，我觉得这是值得的。

　　如果单看一季度，可能非常容易做到成本控制，但市场是动态变化的，企业要受多种因素的影响，每天都要在不同因素的预算中平衡。一个公司的管理层要考虑资金如何重新分配到各个不同的部门，不同的业务线要投入多少，做这种决策肯定不会看某个季度，而要看长远的回报。所以与业务发展相匹配的财务管理战略是必须的。

　　《商务周刊》：对于亚信这样提供软件和服务的公司而言，技术、资本和人可以概括为公司运营的三要素，那么在解决好技术决定的业务方向、资本市场的问题之后，作为CEO，您又是如何考虑人力资本的要素呢？我们看到一个有意思的趋势，对科技型公司来说，最开始的CEO一般都是技术出身，做得更多是CTO的工作；上市后一些公司的CEO变成根据财务报表运营管理企业，像CFO一样；但是再往前发展，人力资源对公司变得非常重要，CEO又变成了CHO。

　　张振清：是的，技术、财务和人力资源确实是技术型公司在不同阶段CEO最为侧重的三个方面，亚信也是如此。正如刚才所说，在亚信回归核心业务，并制订出合理的财务管理战略后，人力资本是我们目前着重要解决的问题。有效的激励和人力资源计划，是提高公司执行能力的关键。当项目到来时，人员跟不上，此时的项目不能对公司带来任何价值。

　　我们曾一度被称为电信业的黄埔军校，这足以证明亚信的人才是优秀的。但是黄埔军校也意味着较高的人员流失率。今年初在公司业务进入相对稳定发展期时，我们做了员工满意度调查，调查员工为什么流失。调查反映出两个很核心的问题，一个是我们因为公司过去两年增长很快，从1000人增加到2000人的规模，有不少员工在这一两年提升到基层经理，但他们的沟通、管理能力不够，没有跟他管的员工做好沟通，很多员工在这里感觉跟经理沟通很少，不知道自己将来的职业发展方向，所以我们今年做了一个事情，就是所有一线经理都参加了怎么做经理的培训。你上岗了，在这个位置上每天要做什么事，以前每天可能是自己做事，现在你管人了，跟员工怎么沟通？沟通的方式是什么，该沟通的是什么事，哪些是你不能沟通的？我们对所有经理人必须做的事情有一个专门的强化要求。

　　其次，员工反映工作压力很大，员工希望得到的培训太少。我们今年也刻意做了很多这方面的安排。这样我们在企业业务提升时，除了向员工提供好的工资待遇，也帮助他们个人能力的提升，与公司共同成长。

　　你要知道，亚信是一个从来不缺少激情的公司，通过培训我们希望让员工的激情有的放矢地释放出来，成为公司提升执行力的助力。

　　此外，今年我们在人力资源激励指标中融入了创新，以及与团队组织业绩相关的组织指标。所以，人力资源管理战略对于亚信已经变得非常重要。