“以客户为中心”再造建行全面风险管理体制

　　在中国建设银行回归A股时，有一组数字被人反复提及：建行不良贷款率由2004年的3.92%，到2005年的3.84%、2006年的3.29%，及至2007年上半年的2.95%。建行的资产质量在四大银行中一路领先，卓有成效的风险管理也成了建行股票的一大卖点。

　　“服务最好的银行也应该是风险控制最好的银行，商业银行的硬功夫应该是客户服务水平和风险管理能力的有机统一。”——建行相关负责人告诉记者，在几年的改革实践中，建行极力履行着这样的风险观，一套全面的风险管理体制正在走向成熟。

　　理念变革：从“零风险”到“经营风险”

　　过去的风险管理是置身场外的裁判，站在旁边看业务、站在背后盯业务，告诉别人这是“禁区”不能闯，那是“雷区”不能趟。“零风险”一度成为建行人追求的目标。

　　追求“零风险”实际上潜伏着最大的风险。

　　“实现境外上市后，我们已成为一家总市值排名列世界前10位的银行。但是从风险管理能力来说，与世界一流银行还有不小差距。对于一家受传统观念和体制影响较深的国有大银行来说，改制上市为风险管理带来了全新的压力和挑战。”建行董事长郭树清在全行风险管理暨体制改革工作会议上的一席话，道出了决策层对风险管理的理性认识。建行决定，首先将理念转变作为体制转变的突破口。

　　过去的风险管理是置身场外的裁判，站在旁边看业务、站在背后盯业务，告诉别人这是“禁区”不能闯，那是“雷区”不能趟。“零风险”一度成为建行人追求的目标。

　　追求“零风险”实际上潜伏着最大的风险。因为畏惧风险、把握不准风险而畏手畏脚，不敢开拓业务，把优质客户或潜在优质客户抛弃，就像泼洗澡水的时候把孩子也泼掉，恰恰是不懂风险管理的表现。

　　在深刻反思后，建行人这样总结：一方面，银行本身就是经营风险的行业，银行通过经营风险、管理风险获得收益，因此风险是业务、流程当中客观存在的，银行不能回避风险，更不能消灭风险；另一方面，银行所经营的风险必须是可控的，也就是说银行必须具备相应的风险管理能力，并获得和所承担风险相匹配的收益。

　　在转型过程中，建行人坚信：风险管理不是游离于业务活动之外的独立体系，风险管理和业务发展互相作用，必须站在业务活动的中间，融入每一个业务环节，跟踪客户，跟踪市场，共同创造价值。要从纯风险的角度转换成在市场、业务、流程中研究风险，发现问题，制定边界。该行在同业中率先对3年来全行案件进行了集中梳理和全面分析，找出案发规律和潜在风险隐患，总结出“制度第一，行长第二”、“三看四访五必谈”、“三道防线”、“四道门槛”等大家耳熟能详、规范操作行为的准则。

　　体制变革：建立独立专业风险控制体系

　　推行平行作业的目的，就是要通过从不同的角度来看客户，使风险决策尽可能贴近市场。风险经理的职责不是“监督”客户经理，而是与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行全面把握。

　　在建行的全面风险管理改革中，制度改革是必不可少的一环。事实上，建行的风险管理也一直走在同业前列。2006年初，建行的风险管理又迈出新步伐，率先建立风险、审计的垂直管理控制。

　　首先是建立集中、垂直的风险管理组织架构，形成从首席风险官到风险总监直到风险经理的一条纵向垂直的“负责报告线”。在总行设置了首席风险官，在分支机构层面，逐级派出风险总监、风险主管、风险经理。目前，38家一级分行均设置了风险总监和相应的风险管理、信贷审批部门，各二级分支行风险主管、县级支行风险经理派驻全部到位。全行13299个基层营业网点中，已配备风险经理的11261个，占比85%。

　　其次是稳步推进平行作业，风险经理和客户经理一同参与客户评价；在审核贷款申请时，风险经理和客户经理都要提出意见，使风险管理的关口前移至贷款审批之前。

　　H股上市路演中，外界对建行专职审批人制度非常认可，但也提出一个问题：专职审批人与客户不见面，怎么全面识别客户风险？如果有两个客户，一个客户是非常诚实的，报表很真实但不好看；另一个客户虽然报表不错，但可能不太诚实，或者存在其它问题，那么银行愿意贷款给哪个客户？

　　客户的疑问激发了建行决策层的深思。推行平行作业的目的，就是要通过从不同的角度来看客户，使风险决策尽可能贴近市场。风险经理的职责不是“监督”客户经理，而是与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行全面把握。

　　与此同时，建行对审计分部与驻地总审计室进行了优化整合，理顺垂直管理模式，形成了8个审计分部和30个总审计室的机构布局，并异地交流调整了部分审计分部和总审计室主要负责人，进一步发挥了各级审计机构的体制优势，提高了审计质量，发现了许多过去不易察觉的问题，包括查出的河南省漯河市黄河路支行违规经营承兑汇票这一重大案件。

　　流程再造：既方便客户又强化风险管控

　　建行的改革是围绕“以客户为中心”展开的，“前中后台分离，中后台管理集中”是他们近两年的重要改革举措。建行从客户的视角对主要业务流程进行全面评估改造，建立统一标准，简化内部操作，既要便利客户，又要控制风险。

　　严格的风险管理制度会不会与为客户服务产生矛盾？过去确实是这样，各个岗位从自己方便出发，各级机构和每个环节层层加码加规定，严格建章立制，看似很“安全”，但可操作性差，服务效率和专业水平难以提高，风险也难以得到有效控制。

　　但建行的改革是围绕“以客户为中心”展开的，上述状况必须得到改变。该行首席风险官朱小黄反复强调：“风险管理也要树立‘以客户为中心’的理念。外部客户是银行的客户，银行内部的一线市场部门也是风险工作的客户。风险管理部门应运用好风险管理手段，服务市场，服务一线，根据掌握的经验、技术和信息，在流程中控制风险、创造价值。”

　　“前中后台分离，中后台管理集中”是建行近两年的重要改革举措。他们从客户的视角对主要业务流程进行全面评估改造，建立统一标准，简化内部操作，既要便利客户，又要控制风险。在河南的一家建行网点，记者看到了一块“违规操作屡查屡犯问题原因分析及对策”模板，上面针对一线网点存在的18个方面屡查屡犯问题，提出了47种防范措施。这家网点的主任告诉记者：“员工在具体操作环节，什么应该做、什么不应该做，怎样有效防控操作风险和案件，看一眼模板，一目了然。”

　　通过审批流程再造，建行的个人贷款操作已实现标准化、专业化，贷款流程平均缩短2至3个工作日，受到了客户一致好评。他们开发的对公信贷流程管理系统，实现了电子化流程操作，大大简化了审批过程。

　　贵州省分行在对国家高速厦蓉线贵州段180亿元（其中建行贷款80亿元）固定资产项目评估过程中，及时抽调分行本级及贵阳风险管理团队4个风险经理，仅用3昼夜的时间，通过大量的数据测算和评估，高质量地完成了评估报告，保证了客户资金的及时划拨到位。

　　发行A股后，建行的总市值也跻身世界大银行之列。在建行A股上市当天的新闻发布会上，郭树清表示：“一个银行的好坏，关键要看盈利、价值创造、风险控制和客户服务。不论建行市值进入前10名还是前3名，我们都不会因此而自满。”在建行的风险观中，客户服务水平和风险管理能力如“车之双轮，鸟之两翼”，是衡量商业银行改革成效最硬的“杠杠”。