国美融资:家电变局?未来的竞争不是单纯流通效率的竞争?

　　文/罗清启

　　近期，国美抛出了庞大的65亿元融资计划。笔者认为融资的资金用途主要有三个方面：一是继续增加门店的数量，对供应商的吸附能力也会进一步增强，这是商业模式转变的前提与基础；二是改善进销存系统的信息化水平，合理控制存货的资金占用，最大限度地减少流通环节的资金滞留；三是储备大量现金流，大规模地缩短对供应商的支付账期，或者是以现款现货的方式来完全承担商业风险。

　　首先，这一计划对家电连锁业的影响巨大。门店数量的增多使区域连锁企业与国美的规模差距扩大，这会使他们的零售价格差进一步扩大，大连锁对区域连锁的整合步伐加快。进销存信息化水平的改善可以大大提高国美价格的竞争力和利润空间，而一般连锁企业对进销存的控制仍然比较落后，没有形成对每个流通环节的准确控制。大量的储备现金让国美改变了采购方式和采购价格，供应商会为国美单独制定供应价格，市场上的优质产品资源会大幅度地往国美倾斜。

　　这个举动会促使商业模式从物业模式向真正的商业模式回归。在短缺时代的第一个阶段，流通渠道功能单一，渠道仅仅是供应商产品向外分销的一个单向度的通道，需求预测功能很弱。在产品过剩、连锁业态出现的初期，连锁渠道扮演了一个物业平台提供者的角色。通过一个连锁企业规模的变大，压低产品价格，吸纳更多的人气，反过来靠低价格促进连锁规模的扩大。在这个过程中，流通企业的真正赢利的产品实际上在物业价格以及长账期结算带来的滞留资金的盘活上，而电器产品本身的利润微乎其微。这是第二个阶段，也就是现在所处的阶段。第三个阶段实际上就是回归商业本质，靠产品的进销差价来赢利的商业模式阶段。在这个阶段，流通企业拥有充足的现金、庞大的网络、缜密科学的进销存信息系统，并可以与供应商实现产业链条的无缝对接，连锁企业已经具备了消费需求的预测功能，它可以把这些资源向优势供应商开放，参与到产品的制造过程中，真正融化到产业的供应链条里。这个阶段是零售商与供应商合作分享真正的需求资源并合理分配商业利润的时候。

　　国美商业模式的改变实际上是在占据物业商业优势的同时转向了家电产品的竞争，即由第二阶段转向了第三阶段。需求资源的倾向性实际上加速了供应商之间的分化：强者会更强，弱者将更弱。供应商阵营的强弱进化格局反过来又会促进优化零售业的进化，家电连锁内部将会出现更大规模与更大范围的整合。

　　其次，这个融资还会对供应商的自有渠道产生逐渐的弱化作用。公共的流通渠道不仅仅是供应商产品的排水管道，更为重要的是把需求之水引到供应商企业之中，是产品过剩时代最为重要的灌溉通道，公共流通渠道所获取的是全国范围内的需求，而供应商的自建渠道则是有局限性的，因此这些渠道会受到弱化是肯定的。

　　未来的竞争其实不是单纯流通效率的竞争，而是对需求资源和满足需求的自身能力的竞争。也就是说市场上企业没有零售商与供应商之间的矛盾，只存在需求与供应的矛盾。在产品过剩的时代，需求与供应之间的矛盾具体化为真需求与真供应的对接上。网络覆盖全国的连锁企业手中掌握的是真需求，这一点是所有供应商都明白的，因此未来的厂商关系更多展现的是供应商与大型零售商的深度合作上，具体的表现是供应商逐渐地舍弃自有渠道并往这个大型渠道靠拢。

　　最后，这一举动对供应商即制造企业也有很大的影响。过剩时代的生产模式是以销定产，需求决定供应。渠道商把商业的中心放在以产品满足需求的竞争力为核心的竞争时代，供应商不能像现在这样依靠揣测去制造产品，并依靠好的销售政策去诱导渠道商推销自己的产品了，在与市场需求不吻合的情况下，任何渠道形式都帮不了供应商的忙。供应商的内部变化主要表现在以下两点：一是需求成为牵动企业运动的起点和终点；二是要提供更快的速度去满足需求。因此，所有的制造企业都会按照供需链条的要求对自己进行组织流程的再造，中国家电领域的供需链的接合将更为顺畅。