新好营销人:首席营销官成为企业增长贡献"冠军"

　　很少有其他企业职能像营销这样发展惊人。过去，营销基本上是公司内部相对独立的部门，现在则越来越频繁地履行更为重要、更具战略性的任务，其影响涉及整个企业。事实上，许多首席营销官（CMO）因其在引导公司拓展客户或企业电子商务市场过程中发挥了重要作用而成为企业的增长贡献“冠军”。

　　美国国家广告商协会（ANA）的研究中得到反复强调这种变化的重要性。研究表明，那些将营销的作用提升到战略地位的公司，其收益增长和盈利能力最强。研究囊括了对5名来自世界顶级营销组织的CMO的采访，而从这些访谈中我们不难发现，新时代的CMO应该具有以下六个特征：

　　1) 以客户为营销中心

　　2) 使营销的可信度更高

　　3) 迎接新媒体的挑战

　　4) 认识新的组织使命

　　5) 实行新的代理模式

　　6) 迎接并适应变化

　　其中一些规则可能耳熟能详，不过并非所有的CMO都能做到这一点。成功的CMO们每天都在实践着这些原则。他们是十足的营销家，高效并始终如一地按照这六个要素行事，既贯注于工作又将营销部的能量传达给整个组织。定义一个成功的当代CMO，虽然没有一个统一的标准，但在我们与本领域最有影响思想领袖的交谈中，上述几项特质始终被认为是重要的，这一点绝非巧合。他们代表了营销业的最前沿。

　　再没有人比变革者本身更能了解营销的蜕变了。雅虎首席营销官Cammie Dunaway在谈到今天的动态营销环境时说：“每天都像是一场新的竞赛。”她和许多其他顶尖的CMO都认为：要与客户建立更紧密的联系，就不得不进行前所未有的变革。只有这样，才能使营销以前所未有的方式为整个企业带来增值的机遇。

　　以客户为营销中心

　　以客户为中心的观点是营销规划中的最重要的部分，不仅对于消费品行业是如此，对每个高效率的营销组织也都是如此。事实上，强调“以客户为导向”将影响整个营销过程——从研究，参与创新和产品开发，到选择与公司目标群体保持联系的沟通手段。

　　了解客户的想法需要多条“战线”。对宝洁公司而言，这意味着市场人员和研究人员必须长期坚守岗位，从而大大提高对客户的深入了解。这种对客户长久的关注以前并不是宝洁的传统，这其中包括诸如对自助洗衣店和消费者家庭进行面对面的调查，并通过对宝洁公司新建的客户网站（如www.homemadesimple.com和www.vocalpoint.com）搜集信息。从这些互动方式中收集的资料可不会仅仅压在中层策划人员的箱底。宝洁公司的全球营销总裁Jim Stengel坚决主张将这些数据为整个公司所用，使大家都能够确切地了解客户行为——他所承诺的“真真正正反映客户需要”就体现了这种管理方式，这种严格的管理已经改变了公司的日常决策。

　　同样，在联邦快递，市场发展及企业联络执行副总裁Mike Glenn认为，营销工作的一个重要部分就是“想客户所想，并确保我们的意见得到重视”。在雅虎，销售团队把高级经理人请到公司的客户实验室，以“对客户的经历感同身受，并创建与客户沟通价值的正确评价”，同是负责雅虎客户体验部的Dunaway如是说。在谷歌公司，同样非常强调“从用户角度看”，全球销售和业务发展的高级副总裁Omid Kordestani说：“我们采取了一个完全不同的方法：不做传统营销，所以我们放弃了不少服务，然后迅速开始创新。”

　　所有的营销人都表示他们从未忘记过本公司的首要任务，所以以客户为中心的理念听起来似乎不过如此。但成功的CMO并不认为熟悉的任务必定简单。宝洁的Stengel说公司花了近十年的时间将客户重新定位于宝洁业务的中心。它是大公司必须做出的一个转变，当然，改变整个组织思维模式也需要大量的努力。

　　使营销可信度更高

　　对CMO而言，要在营销中找到一个精确衡量投资回报的方法仍然是一个棘手的问题。实际上，过去几年进行的研究已经表明，九个大行业90％的营销人员将营销的绩效衡量视为一项重大的挑战，超过三分之二的人认为这是营销人员所受管理层压力日渐增加的主要因素。

　　对许多企业而言，增加可信度的发展大多经历同样的道路，正如营销人员学会把原始数据转化为行动计划的过程。第一阶段是评估衡量什么以及如何衡量；第二阶段是将分散的报告进行归纳和提炼；第三阶段是建立有针对性的分析和核心报告，以评估绩效并帮助确定最佳重点向前迈进。美联银行利用数百万消费者的交易数据而从中获益匪浅。美联银行在此基础之上还有数百万节点的针对各个品牌知名度和品牌资产的个人态度的信息。营销的可信度使美联银行能够评价重要资源在不同地区的分配交易和营销手段。正如Garrity所说：“我们知道我们有很多网点。我们只需要把它们连接起来。”

　　迎接新媒体的挑战

　　受访者一致认为，要在21世纪取得成功，营销人员千万不要只选择和采用已有的手段。那些不久前还舒舒服服躺在大众传媒避风港中的企业，现在不得不急切地希望获得更多的客户并冒险尝试新的手段与之打交道。

　　在百事可乐北美CMO Cie Nicholson指出：“我们正随着这种媒体模式的变化而发展。我们目前做了很多基础工作，很多是实验性的。我们一直做样本分析，但当我们在2001年购买SoBe Beverages时，它给我们带来了那个领域的巨大经验。我们还获得了在数字市场和客户营销上的宝贵经验，而且，我们的创新技能也有所改善。”

　　当被问及什么才是一个新营销人员最重要的能力时，雅虎的Cammie Dunaway答道：“我的回答很简单：首先是好奇心。”

　　当然，并非好奇心推动这个过程。正是高级管理层允许好奇、冒险、学习和失败却仍保持前进的这种特质赋予了这代营销人员一种新的组织权力。诚然，他们承认世界在不断变化。但他们愿意改变，你可以坚信他们会利用它来为其服务。

　　尝试新鲜事物并非意味着喜新厌旧。“营销主要还是依靠电视广告，”美国银行的CMO Anne Finucane强调，“我们必须站在客户和竞争对手的角度”。事实上，我们目前的研究表明，在许多消费品公司中，传统的广告媒体占了营销支出的80％或90％。而已率先采用新媒体战略的公司，如美国运通公司，仍花了近一半的费用在电视广告上。

　　虽然30秒钟的电视广告仍是产品营销人员最有力的工具，但观众不再像以前那样被动接受。即使在电视上，如NBC 环球的综合传媒总裁 Beth Comstock所指出：“这里有客户的参与，而不仅仅是网上点击或互联浏览和搜索。客户告诉我们他们希望能够参与讲故事。并且，他们的愿望之一就是以不同的方式参与广告。”采用新媒体的CMO们将率先成为这种变化的受益者，这一举措带来的回报看来是巨大的。

　　认识新的组织使命

　　成功的公司正在建立调整和平衡通才与专才的营销组织。“在营销中，你需要使用大脑的两半球，全球营销、销售和创新”Diageo总裁Rob Malcolm说：“你必须有分析能力。还要有直觉。你必须相当灵活地利用和调整二者。”百事可乐的Cie Nicholson似乎就是以这样的才能闻名于市场：来我们这儿的有些人有技术背景，有些人有代理背景。他们可能在不同的领域各有所长，但我们要的是既具有创造性又具有分析能力的人。”

　　当然，一种新型的组织需要一种新型的培训规则——使营销人员面对新的市场现实，由此建立一个更见多识广、更能干的管理团队。宝洁公司的Stengel说：“如果不进行培训——尤其是在公司内部有这种机会时——成长就是一句空话，我们需要成为出色的培训师，永远不安于现状。”Stengel计划之一，是任用一位有“媒体缘”的“妈妈”，作为他管理团队的样板，从而使他们能亲眼看到“妈妈”每天怎样去做，更好地了解她是如何获得产品信息的。而雅虎的培训则采用公司内部的客户代言人计划：公司的营销小组定期将一些新面孔和新的声音——如让其他营销人员、负责人和智囊参加全体成员营销会议，数据分类总结组则在会议上跟踪这些信息并可以有所补充。

　　培训只是新组织规则的一部分。重组的另一个部分——整合——则根植于CMO的理念，即营销组织不可能再与世隔绝。该部门不再仅仅充当商业广告或客户联系的支持者，它已成为与高级管理层一体的部分，随这种整合而来的是一些新的重大分权措施。NBC环球的Comstock坦承，她无法想象离开首席财务官的全力支持她的工作将会是怎样。对百事可乐的Nicholson来说，营销与创新之间的桥梁是其团队业绩的一个整合（“密切合作”）部分。而在Diageo，Rob Malcolm的职责组合不仅包括营销，还包括销售和产品创新。

　　在Foster’s Group Ltd.的Foster’s Australia运营部门担任过18个月高级营销总监（相当于CMO）的Neville Fielke曾经的任务是建立营销与其他职能之间的桥梁。“我常常发觉人们并不理解成为一个跨国公司、以多种渠道成功运营或了解利润共享和成本结构意味着什么。多年来，我一直主张围绕价值链进行横向组织，思维不要仅限于纵向组织或部门内部。”

　　这些引领思想的CMO们认为，如果把营销纳入更大的业务部门，它会发挥更好的作用。如果与不同的职能充分整合，它可以更快地推动企业发展，并能以早先的CMO们从未意识到的方式去做。要使CMO的工作充分有效，所有高级管理人员必须明确营销的使命。营销领导层常被更换——就发生在本书的采访对象中——这表明共识还是不牢靠的。

　　实行新的代理模式

　　尽职的CMO并非仅仅是在企业内部建立强有力的联系；他们也需要重新审视外部关系。对营销世界尤其是广告机构的分包商以及这些机构的管理者而言，这意味着新的管理挑战。“只有一个指标才是算数的，那就是为卖出每辆汽车所花费的营销费用。”

　　营销部门倾尽财力让一家公司打促销电视广告而从来拿不出投资回报确凿证据的日子已经一去不复返。每个行之有效的营销计划，现在都有一个切实的衡量标准，使部门目标与公司的战略目标密切结合。梅赛德斯-奔驰品牌联络副总裁Olaf G ttgens说：“只有一个指标才是算数的，那就是为卖出每辆汽车所花费的营销费用。”

　　当曾经完善的新营销模式发生改变时，对密切合作的广告机构及附属公司的要求也会随之改变。为提供真正的价值，他们需要弥补营销组织方面的不足，而非只是言听计从，这需要建立一种新型的合作关系。80年代末，财务规划的概念——指派一名内部客户代理以保持目标和预算一致——带来更加积极的因素，促进了机构和客户之间的互动。随着对价值衡量的重新重视，今天的服务机构需要对自己预测市场需求的能力抱以更大程度的自信，而不仅仅是按照订单办事。

　　在谈及多数广告代理机构时，Jerri DeVard总是以她在花旗集团和Verizon的经验为例。“他们变革的步伐太慢，止步不前，还自以为是。”宝洁的Stengel语气同样不客气：“他们需要进行更多的整合，需要推倒重来，需要数字化，这些才是真正的变革。只有在业务下滑之后才会追求改变。那些尚未调整的公司则在挣扎。”

　　这种回答远不止是说说而已：优秀的CMO们总是比广告界超前一步。他们将多家机构组成的集团捏合在一起——这是了不起的一步，促使竞争对手坐下谈判，并要求他们共同创造更好的产品。CMO对此可能并不那么鲁莽，但他们也毫不动摇。要么继续前进，要么就此退出。

　　处于领先意味着超越惯常做法，以吸引消费者，机构和合作伙伴必须与客户找到最佳的媒体组合和办事形式。“我们正在从技术推动转向消费拉动，从推动市场部门转向相互合作，从制造奇思妙想转向客户体验”，诺基亚公司战略营销、品牌管理和客户关系高级副总裁Keith Pardy说，“如果你把广告强加给消费者，你就会丢了生意。广告必须有前后联系。而且不管你做什么，要成为流行文化的新元素，不要居高临下地对待目标群。”

　　保持适应性

　　美国运通公司的CMOJohn Hayes经常提醒人们，文化重塑是公司的基石。当人们问起联邦快递的Mike Glenn为同一家公司工作25年是什么样的感觉，他答道：“我从来没有在同样的公司连续工作超过两年，这是因为联邦快递在不断改变。我们每天都面临新的营销挑战。”

　　聪明、成功的营销人员面对变化时信心十足。无论所面临的是竞争、技术或是并购，他们总是意识到需要采取变化、适应变化并不断前进、努力达到同行和管理层的期望。“2005年底，”Cie Nicholson回忆说，“Steve Jobs宣布，你现在可以用1.99美元的价格下载音乐视频和电视节目到你的iPod。两个星期后，其中一个广播网宣布，你可以用99美分购买其节目，但要包括广告。然后，很快，你就可以下载免费且无广告的节目。在100天之内，媒体世界已是天翻地覆，很难知道事情会发生什么样的变化。”她说，在这个瞬息万变的市场环境，适应性是一个重要的技能。这其中存在着挑战：适应性本来就是营销过程每一环节都必须的。它不仅是你作为营销领导去适应新媒体的方式，还是你聘用人员、培训他们并让高级经理们与有“媒体缘”的“妈妈”交流的方式。最重要的是，它是将营销作为企业一个整体的，或是整合后的部分进行推动的方式，其作用超过计算特定营销计划所得的回报，尽管这些计划符合业务和品牌的整体利益。

　　向佼佼者学习

　　转变营销的功能和目标意味着CMO们必须随时准备迎接挑战，并抓住那些具有深远影响的客户行为与媒体变化所产生的利益。他们需要其代理伙伴支持他们在这方面所作的努力。同样重要的是，要认识到营销必须与其他公司职能部门——从生产和分配到销售和财务——更加紧密地配合。

　　几年前，宝洁公司成立了一次性尿布部门，专攻液体吸收技术。Jim Stengel解释说：“我们有完整的研发组织，集中精力于液体吸收及其速度以及对皮肤健康的效用等。”宝洁的尿布科学家面临的最重要问题是：如何才能使尿布更长时间保持干燥？然而在像Stengel这样的营销领袖们的指导下，公司意识到它提供给父母们的主要价值并非技术性的——它不仅限于干燥或防漏。消费者对宝洁公司寄予的希望在于改善婴儿的整体成长和健康。“这就产生了各种新的需求，”他说，“婴儿在三岁前几乎每时每刻都要用尿布……。但是，当你问‘我们怎样才知道为宝宝的成长我们比竞争对手做得更好？——这就意味着你的竞争理念变了，你的市场占有率变了，你追求的利润变了。”研发实验室和营销团队以前互不沟通；现在为了解决尿布的合身与舒适问题，两个部门变得密不可分。就因为解决了关于婴儿成长的这样一个问题，该品牌开始了新一轮的市场增长。

　　这是CMO推动变革并由此推动增长的一个典型例子。这需要胆识，因为今天的营销人员所面临的机遇和变革更加复杂。在任何渴望强劲增长的公司内部，营销将继续发挥越来越重要的作用。

　　迎接营销所面临的挑战要求新的视角和开放的思想。正如美国运通的John Hayes常说的：“客户比多数公司都发展得更快。”我们可以从诸如Kraft Foods、AT&T Wireless、Safeway、Taco Bell、SprintNextel和星巴克这样的公司在2007年上半年的遭遇中吸取这种教训：跟不上消费者瞬息变化的爱好和需要，就得付出巨大的代价。相反，那些确实领先一步的市场人员，他们既了解其客户又能使营销组织与企业的战略保持一致，因而可以对公司的目标和成功作出宝贵的贡献。

　　宝洁：以客户为中心

　　在宝洁工作的24年里，Jim Stengel担任过11个职位。 2001年，他开始担任这家世界上最大消费品制造商的全球营销官，他坚决主张以客户为中心，这是宝洁公司全球营销计划的组织原则，其重点是要求调整管理层的视角。

　　《CMO》：100多年来，宝洁公司已成为营销领头羊。在设法平衡生产文化与消费文化过程中是否有压力？

　　STENGEL:这种努力是永无止境的。我认为，实际上，即使在10年前，消费者都不是我们所有业务的中心，甚至在今天，宝洁公司的CEO A.G. Lafley仍然会说“公司领导是老板，而不是消费者。”所以你永远不能对此沾沾自喜，必须随时保持警惕。

　　我们将继续真真正正地实现把消费者作为我们所有工作的中心。我们是在为他们服务。这种心态真的很重要。

　　《CMO》:你如何强化这种心态？

　　STENGEL:营销在宝洁公司文化中发挥着巨大的作用。它有一个重要的连锁反应：我们认为重要的东西会不可避免地影响我们的消费者。在任何公司，CMO必须不仅成为具有客户洞察力的佼佼者，还要能够真实评价本企业的工作。

　　《CMO》:营销团队如何成为“企业文化冠军”？

　　STENGEL：我们心中的确始终有企业文化，我们花过时间、得到回报或承认的各种事物——我参观的地方，以及我认识的人——所有这些对公司都是很重要的。他们帮助塑造我们的价值观和我们的活动，并传达给我们的客户。

　　《CMO》: 有很多公司说，“我们以客户的意见为导向”。你具体以怎样的方式实现这一点？

　　STENGEL：看看我们员工的工作和发展计划，你就会从中看到以客户为中心。看看我们对研究的投资，以及开展的各项研究。所有这些仅仅是“检查”或“验证”，还是真正的客户认知调查？再看看公司以什么为重，我们不只是问问“是否赚得更多”？我们经常对主要国家的顶级品牌进行资产核查。

　　切实确定消费者取向的另一种方式是经常向领导（包括领导之间）汇报。领导班子会议时间讨论的内容最终也必须以消费者为本。在收购吉列公司后，我们在一次季度性高层管理会议上花了半天时间与那些有“媒体缘”的“妈妈”进行交流。人们如何花费他们的时间，获取他们想要的信息。经过4或5个小时的交流，之后你就不会再说，“好了，我们来制订一个电视广告占95％的媒体计划。”你想的东西会有所不同。

　　美国运通：从单向营销到可测量营销

　　美国运通公司一直是世界上最大胆的营销商，经常通过新的媒介与客户保持联系。但这个实验总是没有延续性。作为CMO约翰海斯解释说，信息的“量化”彻底改变了公司与客户沟通的方式。

　　《CMO》：以前——回到20世纪——向顾客传递的通常就只有品牌讯息。所要做的就是给出信息，测试客户是否留意到，他们有什么感觉。这只能是单向的营销。现在，因为你也在获取信息，信息就变成双向并有不同形态。你如何把不同人群的意见归纳起来，以确保X组所传达的品牌信息与Y组所要传达的感觉相似？

　　HAYES：过去10年中最重要的变化就是如何衡量我们所做的一切。新的手段不断涌现，使让我们能够了解目前所做的事情是否为市场所接受，如此我们可以更快地调整方向。

　　技术的发展给消费者提供了发言的机会。这是一个显著的变化，只要我们注意，我们就可以听到顾客说什么。而上个世纪，营销只不过是“独角戏”，大部分时间——如果不是全部的话——都是我们在说话，我们期望消费者能够倾听。如今，在21世纪，已经变成了双向对话。客户也希望反映他们的呼声。事实上，不倾听他们的声音才是他们所不能容忍的。

　　NBC环球：伙伴和进展报告

　　Beth Comstock为NBC环球综合传媒这家全球多媒体娱乐行业的领头羊所带来了强大的市场导向性，坚信成功的企业营销在很大程度上取决于它与管理团队是否保持一致。

　　《CMO》： CMO和CFO工作联系更加紧密。您作为CMO有什么样的经验，在您的新角色中如何与CFO相互沟通？

　　Comstock：如果你认为有什么神奇的投资回报公式，或是如果有什么不足CFO就会拒绝，那就真会有麻烦了。其实我发现恰恰相反，对话的方式能够更好地解决问题。比如说：“也许在这种情况下我们不能准确估计销售量，但有一些其他事情可以确定。这样您是否可以接受？能否使您相信我们能够壮大？”……

　　我不能想象一个做营销工作的却和CFO毫无联系。营销部门必须是财务团队的伙伴。事实上，对营销人员或者领导而言最糟糕的就是拍着胸脯保证“请相信我；我能达到我的销量”。你真正需要的是进展报告，和一些标准以迫使你反复掂量“我们是否足够投入？我们真的成功吗？是否需要紧缩开支？”

　　超级碗的风光不再

　　2007年1月，就像过去十年中大部分一月份一样，整个美国广告和营销新闻的主角都是周日超级碗橄榄球赛。就媒体和公众注意力而言，广告简直和比赛本身一样引人注目，有极为轰动的主题电视广告、报纸头版故事、激动人心杂志评论讨论广告谁是赢家。但在本文对15位来自不同行业世界上最成功企业的著名首席营销人员的采访中发现，令人奇怪但又耐人寻味的是：“超级碗广告”一次也没有出现。

　　超级碗广告已是旧闻。事实上，广告本身——如果按照传统的定义是利用平面媒体的预定位置或者电子媒体的预定时段将各个企业制造的产品通过营销手段推向市场，这确实太老套了。全球化、新媒体的崛起、许多国家客户群体人口结构的变化，分析和管理手段的演进已不再波澜不兴。部分地由于这一转变，加上具有许多学科和背景的专业精英的推动，我们看到作为艺术同时也是科学的市场营销再次振兴并不断创新。在他们看来，营销是毫无意义的，除非有漂亮的结果证明它能够推动公司的成长。

　　值得营销“业绩冠军”所特别注意的五个关键趋势：

　　● 消费者不是白痴；而是你的老板。消费者已几乎完全控制沟通渠道，这是现在的公司营销策略的主要依据。

　　● 在网站上也会出现“购买漏斗”。现在营销人员把互动作为中心策略，以影响消费者的决策过程。

　　● 随着沟通成本持续下降，营销测试正在加快，这样就需要新的衡量标准。

　　● 营销家的手段越来多。“广告”的定义正在发生改变，包括多种平台推广、自建“信息娱乐”、“用户创造内容”，复杂的CRM（客户关系管理）程序，以及其他多种活动，这些与传统广告相比都是大有差异的。

　　● 随着营销媒体价值链日趋复杂、更具竞争力，媒体、广告机构和营销商的新手段也得一比高低了。