毕博荣玛赞：成为一个受尊重的商业伙伴

　　9月的最后一个周末，中信泰富31楼，VIP会议室里挂着一张具备典型中国风格的荷花油画，毕博管理咨询(上海)有限公司(下称毕博中国)大中国区主席兼首席执行官( CEO)荣玛赞(Ronald Machan)热情且有分寸地与记者握手，而一年多前言，也是在这张著名的荷花油画下，刚刚从COO升到CEO的他在首次接受本刊记者采访时，坦诚地说，“是的，我们目标是成为一个伟大的咨询公司，并实现盈利，但是你知道，这需要时间。

　　一年之前，曾经因千人规模而备受瞩目的毕博中国，因其最高领导层的变动而显得格外引人关注，来自客户、员工以及外界的疑惑目光，都让人们对这个著名的咨询公司将来作出种种假设，毕博中国的第3位CEO能否实现“盈利”以及需要多长时间和什么样的方式，这位来自加拿大前国家滑雪运动员必须面对着种种考验。

　　“2006年底，我们实现了历史上最好的盈利，而2007年第一季度我们实现了销售收入60%的增长，签约率则提高了150%，在全球范围里，中国地区是增长速度最快的市场，”荣玛赞带着孩子般的笑容说，“看来董事会是比较满意的，所以在年会上，他们给了我一个奖杯。”

毕博荣玛赞：成为一个受尊重的商业伙伴

　　毕博转型

　　对于毕博，荣玛赞显然十分了解，事实上，他在毕博已经服务了12个年头，从最初技术工作转向咨询工作，就是因为他本人对“沟通以及提供解决方案”有着天赋。

　　在毕博历史上，他曾是公司上市前最年轻的合伙人之一，而更重要的是，他强调对于毕博中国来说他并非新人，在总部时他做过不少中国项目。总部任命这位中国区COO接任CEO，看重的是他在毕博全球行业解决方案、架构以及工作原则等方面的了解，希望他带领毕博中国转型，融入到毕博全球的范围中。

　　而中国区由此成为毕博亚太区唯一一个拥有主席和CEO双重架构的地区。荣玛赞认为毕博中国要与总部对接， 他从客户对国际化与本土化的要求来解释双重架构存在的缘由。“我们要向本地客户介绍国外同行业的先进做法，跨国公司也希望我们能在中国继续提供服务。”

　　毕博进驻中国较晚，而当时，毕博把目光聚焦在国有大型企业改革上的切入，以购并和合资意向为主要业务，用本地化团队开展业务，借此达到快速扩张的目标。合并使毕博的咨询顾问人数上升到近400人，而扩张战略也带领着毕博中国发展迅速，一跃成为国内最大的管理咨询公司之一。

　　历史上首次盈利

　　“毕博进入中国的前四年，采取的是一个大胆进入的策略。” 当2006年4月，荣玛赞升任CEO后，他对此前策略的评价是，“在建立能力以及客户群的时候，激进的定价策略能达到占领市场的目的。这四年的基础打得非常好。”

　　但是显然，由“将”到“帅”的荣玛赞对于自己将要肩负的变革使命丝毫不犹豫，“针对重点行业进行客户分类，挑选关键客户，并引进专业领域的人才，提供本土实施方案和服务，尤其是开发和加强针对行业的解决方案，以提高本土竞争力。”

　　我们要成为一个受人尊敬的，为客户提供长期价值的世界级咨询公司，而不是用价格去竞争——在随后一年多时间里，进入荣玛赞时代的毕博展现出了另一种变化。

　　荣玛赞首先开始投入精力来了解业务重点与行业重点：“从行业的专注性来说的话，在金融行业的风险管理方面我们已经处在领导者的地位了，我们会从风险管理进入操作风险这部分，同时包括业务流程管理。”毕博中国希望排出一个优先次序，保证为重点客户开展终身服务，以此实现可持续发展。

　　他对记者说，我们的目的很清晰，第一我们对客户要有更多的针对性，此外，我们将集中精力为客户提供核心解决方案。

　　在他看来，毕博之前95%的客户是中国本地客户，包括大部分国有企业，而对于毕博这样全球公司来说，跨国公司客户仅占5%是难以接受的事实，“我们希望能尽快改变这个局面，45%集中在大公司，利用我们全球的资源和经验为那些进入中国的公司服务。”

　　而另一个提高利润收益的改变是，加强咨询的实施部分，针对行业的差异化为客户提供核心解决方案，“过去我们60%利润来源于帮助企业上ERP系统，而最后我们希望把这一个数字降低到40%”。

　　“我们要集中精力在自己擅长的领域，通过自己的价值而不是价格去赢得客户”，这似乎也是荣玛赞反复强调“毕博要成为让人尊敬的世界级咨询公司”的注释。

　　“2006年底，毕博中国实现了历史上最好的盈利，增长了23%，而2007年第一季度实现了销售收入60%的增长，签约率则提高了150%”，数字证明了荣玛赞策略的成功。

　　当摄影师拍完照片，记者参观公司空隙，荣玛赞眨眼间换上牛仔裤和休闲衬衫，“今天可是周末”，他眨眼向记者微笑。

　　自荣玛赞上任以来，毕博中国的员工们就发现这个老外CEO有着鲜明的欧美式特征——简洁、平等、协作、规范。

　　“他OFFICE门从来不锁上，所有员工要找他都可以敲敲门直接进去”一位毕博员工对记者说，虽然他甚至不懂中文，但他自己似乎从一开始就没把自己当作外国人。大家都知道，在开放、热情的背后是让人吃惊的敬业，据说今年在外地一次论坛上，日程排之满，以至他要求工作人员预定酒店会议室零点到两点，来举行工作会议，而在平时，他40%时间待在上海，其余则奔波于全国各地。

　　出于战略考虑，毕博中国关掉了广州分公司，与以往数量取胜相比，荣玛赞似乎更注重质量，“在他上任后，公司培训费用几乎翻了一番，更重要的是，和以前比，也更容易获得总部资源，总部会派来一些其他国家顾问和本地顾问一起做项目，相互交流和学习。”毕博中国员工对记者说。

　　技术创新

　　从COO到CEO，荣玛赞对外的咨询业务和内部的流程优化都不放松。荣玛赞深知，作为全球领先的咨询公司，开发新技术为客户服务是毕博的本职工作之一，除此之外，要在全球咨询业里占据竞争优势，高效、先进、专业的工作方式是不可或缺的，也正因为这样，毕博中国自身也需要强有力的科技手段来支持他们的咨询工作。而荣玛赞这个CEO，注定要比其他行业的CEO更加关注商业科技，也必须更有意识地利用科技来推动咨询业务的提升。

　　与其他公司大不相同的是，尽管毕博视IT为企业运营的核心能力，每一个项目的实施，荣玛赞都会亲自指导亲自督阵，与IT人员携手共进。

　　“CEO需要更多地去了解科技怎样提高业务”， 荣玛赞说，“有些传统的CEO把和技术相关的事情留给公司的IT人员去做，觉得自己不需要去了解，但现在的CEO需要更好地理解怎样将科技与业务有效地结合，不仅要了解可供实施的方案，还要在应用和实施中体现领导力，给予支持和帮助。”

　　过去3年，毕博的IT投资额平均占到年收入的1%—3%，麦汉荣就任大中国区CEO以来，不仅增加了IT预算，并且提出了几个需要IT支持实现的创新业务。

　　Amex中国员工网上订票订酒店系统以及Oneteam系统，是荣玛赞在过去一年中一直全力推动的项目。“我们的员工比较多，要经常出差，并且每个人的所长都不同，Amex能让他们轻松快捷地做好出差准备，而Oneteam能最佳化配置各项目组成员。这样的项目确实能提高我们的办公效率并优化资源。”荣玛赞十分看重项目的功效能否与公司的业务相结合。

　　荣玛赞从头到尾参与了Amex项目，为了实现毕博中国差旅服务模式与全球一致，毕博与美国运通公司(American Express)合作开发，专门抽调咨询团队与全球开发中心的技术员工组建了Amex工作小组，将其作为一个完整的咨询项目来进行。

　　在为期2个月的项目实施过程中，Amex工作小组针对咨询团队及开发中心员工不同工作性质和需求，重新设计了差旅预定、申报、批准流程，并专门组织不同层面的培训、制定操作手册，确保项目贯彻实施。

　　“这个系统很人性化”， 荣玛赞笑着说，“它有不同折扣的航班和酒店，如果员工选择了较贵的航班，那他就需要跟老板解释一下。”

　　实际上，这也能控制成本，实现透明化管理。“我还能得到不断更新和最及时的差旅费用分析报告。”他解释道。

　　Oneteam项目是今年刚开始启动的项目，荣玛赞正在积极关注中。在荣玛赞看来，对于毕博这样的咨询公司来说，最重要的就是人。毕博全球1.7万多名咨询顾问基本分散在每个客户的项目组中，需要移动办公，如何管理他们、提高其工作效率、实现最佳的人力资源配置，是一个挑战。内部流程的优化，高效专业的素质是更好地服务客户的基础。“而这一切都需要商业科技。”荣玛赞说。

　　“Oneteam能让我们的人力资源部门更多地了解员工，实现人力资源的最佳配置。在Oneteam系统里，员工可以更新简历，查看休假情况，更新做过的项目、自己的经验所长，让公司的人力管理部门更了解每位员工，并将其分配到更适合的岗位上去。如果有某个对外咨询项目需要组建团队，人力管理部门可以很轻松地在这个系统里查找符合条件的人员来组队，快捷有效，一目了然。

　　对话：

　　《上海经理人志》(以下简称“S”)：从COO到CEO，您觉得自己有变吗?比较困难的是什么?

　　荣玛赞：(以下简称“M”)：很显然，适应新角色是需要时间的，通常人们会觉得这样改变会轻松一些，因为你不用直接去面对客户了，但你要花更多时间去和公司内部员工沟通，以及去研究客户需求、公司战略。

　　对我来说，最具有挑战的是，来到中国这样一个陌生的国家，这样大的市场、新的语言、文化，这是一个巨大的挑战。

　　S：作为咨询行业从业者，您如何看待今天中国经济发展，中国公司还需要在那些地方进行改进?

　　M：今天中国和上世纪美国硅谷经济刚刚兴起很像，大量公司开设，速度发展很快，作为咨询公司，我们需要面对的是中国传统文化适应的问题，客观来说，中国公司创新能力还有待提高。

　　从需求的角度来看，中国市场需求众多，企业需要研发中国市场本身所需的产品，因此需要更多的创新；从竞争的角度看，随着中国市场受到越来越多的跨国公司关注，更多的业务模式、销售模式被介绍到中国市场，在此方面也需要通过创新来产生不同的策略。

　　但是在中国的市场、文化环境中提倡创新会遇到一些难题，会受到家庭、教育、商业等领域传统的人员管理体制的影响。

　　就目前而言，多数本土公司仍旧把创新当作高阶管理者思考的问题。在创新上，国外常见的是多种伙伴合作，即由大学、创新性技术公司、客户等一起合作，引导研究、协作创新，各方或提供投资，或提供服务，一起工作，共同从创新中受益。

　　但是，在创新的观念认识上，中国许多企业仍然都还认为咨询公司所提供的创新性服务应该是免费的。因此，要把中国企业及其他机构纳入到创新合作体系中还十分困难。

　　S：跨国公司在中国市场表现如何，对于更多新的进入者来说，他们需要注意什么?

　　M：在中国，政府决策和相应的执行速度很快，可以说带来了日新月异的变化，这种速度和能力西方国家也不见得比得上，比如在美国华盛顿州西雅图市，民众并不一定都知道未来25年是否会有足够的地铁服务。

　　跨国公司要想在中国取得成功，需要调整、平衡很多事情，同时还要考虑意识形态方面的差异，针对这些客观因素，起用有当地经验但是同时又具有全球思维的团队，通过创新的程序、管理结构，在保持国际化特征的同时，实现本地化。

　　同时，跨国公司也需引导世界各地市场如中国市场发生必要的改变，如尊重知识的价值。在新兴市场上，衡量知识的价值并不能通过工时或者说简历上的经历来衡量，这需要建立起知识的回报机制，引导当地人们在观念上发生转变，让市场去证明知识的价值。