宁波民企迎来接班高峰

 

　　宁波90％的企业是民营企业，如何恰当处理权力交接，将影响宁波民营企业甚至宁波经济的下一步发展轨迹。

　　未来几年是交接班高峰

　　宁波民营企业的掌门人大多是来自上个世纪七八十年代的那些“洗脚上田”后抓住了机遇的农民。

他们经过了约30年的奋斗，企业不断做大做强。同时，考虑到年龄、精力、知识结构、对市场的把握等各方面的因素，他们开始陆续关注下一代接班人的问题。

　　宁波市工商局去年发布的《宁波市经济主体信息报告》表明：民营企业的权力交接时期已经不可避免的到来，未来10至15年将是宁波民营企业交接班的高峰期。

　　实际上，这轮民企财富和权力交接班已陆续在宁波市民营企业中开始。如中国塑机第一强海天集团，其儿子张剑鸣已开始接掌公司权力；罗蒙集团总裁盛静生已经顺利地从父亲盛军海手中接过了罗蒙发展的大旗，完成了公司权力的顺利交接。

　　接班人能力决定企业发展

　　“财富和权力的代际交接每年都在全球40％的家族制企业发生，但在我国和宁波市都还是一项并不普及的新事物。”全球家族制企业的权力代际交接研究表明，决定一个企业生死存亡的，除了企业外部环境之外，掌舵者的能力往往更重要。有识之士指出，宁波民营企业90％都是家族制企业，“这些家族企业如何选择好接班人，能否顺利交接班”将影响到宁波民营企业未来的发展。

　　值得关注的是，宁波作为民营经济发达地区，企业数量众多，民企接班的方式正成为社会各界关注的内容，也将影响人们的行为方式、思考方式。而且由于其在我国具有新颖性和探索性，这轮权力和财富交接甚至可能会影响下一轮交接的方式。

　　四大问题困扰交接班

　　以家族制为主要特征的宁波民营企业在交接班过程中，大多采取“父子型”的方式，由子女继承其家业。但由于父子两代人完全不同的生活和经营环境，交接班面临着诸多困惑。

　　虽然继承家业的接班人的成长环境优越于他们创业的父辈，在成长过程中得到父辈专门的关照和培养，如这些接班人大多有经济专业的文凭，有些是EM BA毕业，但大多缺乏历练，而且血气方刚，没有在残酷的市场竞争中杀出一条血路的经历。这种环境的差异也使得“民企二代”能否顺利接过父辈们的班打上了不小的问号。

　　研究发现，目前家族制民营企业在权力交接过程中存在着以下四方面的问题：一是创始人不愿意交班；二是孩子不愿意接班；三是有的孩子愿意接班但没有能力，即使是欧美的“海归”都存在这方面问题；四是有些民营企业的孩子接班了但创始人却没有放权。

　　有关研究发现，从世界范围内来看，民营企业从第一代成功向第二代交接权力的，只有1／3生存下来；而成功将权力从第二代向第三代交接，只有10％左右；第三代向下一代交接后，企业能够顺利发展的，只占3％。“相当多的民营企业将因为权力交接不成功而消失，这对中国民族工业的振兴来说，是一个相当大的问题。”有研究者认为，“而未来5至10年，这个问题将是社会关注的焦点和难点问题。”

　　交接班是个社会工程

　　2006年8月28日，宁波通用塑料机械制造公司董事长突然间与世长辞。唯一的儿子、年仅25岁的张允升“不得不”接起了父亲的班。“如果我可以选择接与不接，我肯定会选择后者。”张允升私下告诉记者。但他没有办法，上亿元资产需要打理，几百号员工及其背后的几百个家庭需要继续幸福的生活。

　　尽管年轻，但一年多的实践证明，张允升胜利地度过了接班磨合期。在他手里的通用塑机，销售取得了稳步增长，员工队伍稳定融洽。因为是唯一的继承人，加上父亲前几年刻意的培养，虽然有些接得无奈，但毕竟接得顺利。

　　对接班人的刻意培养正成为第一代企业家白手创业之后目前最重要的“浩大工程”。

　　方太，父亲茅理翔，董事长；儿子茅忠群，总经理。

　　浙东建材，父亲邱兴祝，董事长；儿子邱风雷，总裁。

　　培罗成，母亲史利英，法定代表人兼财务总监；儿子陆信国、陆宏国分别担任董事长、总经理。

　　野马电池，父亲余元康，董事长；儿子余谷峰，总经理。

　　这一格局正成为目前宁波民营企业的基本格局。“老子对儿子基本放权，特别是经营的一线领域；但大多数仍不肯彻底，其心情在放心与担心、无奈和必须中相互交错。”长期研究二代接班问题的天坤工程设计咨询有限公司董事长吴友水说。

　　在交接班更大胆一些的企业家早早就“打发”子女开始独立走向一线创业。富昌石材董事长严富昌几年前就让儿子严海国自主发展，不料儿子的产业如今已远远大于老子的产业；君禾泵业董事长张阿华让儿子张君波留在身边一起打天下，让女儿张君珠出外自谋出路，儿子女儿的产业如今取得了比翼齐飞。

　　“长江后浪推前浪，前浪睡在沙滩上。”浙东建材总裁邱风雷说，让前浪睡得安稳、睡得踏实、睡得放心，需要后浪的努力，也需要社会的共同努力。社会是风，是雨，“风雨”决定着“浪”。