有人说他是当今中国最受欢迎的管理培训大师，华人最权威、最资深的实战型培训专家。
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坊间传言，有人跑到公安局将自己的名字改成余世维，仿冒出了一本与真余世维的书同名之作——《赢在执行》，大发其财。还有一位长相酷似余世维的南京货车司机，在别人的点拨下，买回余世维的所有光盘，发奋模仿，神形俱似，竟也有不少企业请去讲课。
但也有人说他的思想是两张皮，只是好听，并不好用。
还有人说他过度炒作个人品牌，使培训成为风靡一时的迷魂药。
余世维，中国台湾人，著名跨国公司职业经理人，美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济学博士后，美国佛州诺瓦大学公共决策博士。
曾任美国富顿集团（中国）总经理、美国雅黛公司副总裁、日航公司台湾地区副总裁等职。
服务的客户有摩托罗拉、西门子、柯达、飞利浦、联合利华、ABB、3M、朗讯、中国电信等国内外著名企业。
经典课程与著作有：《赢在执行》、《管理者情商》、《企业变革与文化》、《领导商数》、《职业经理人常犯的11种错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》……
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从企业家到知名管理培训师
对余世维的介绍，有多个版本，犹如一千个人有一千个哈姆雷特一样，在不同的人眼里，有不同的余世维。作为新潮学科的新潮人物，环绕在余世维周身的道道光环，实可谓令人炫目。这个有着诸多耀眼头衔、曾先后担任过多家跨国公司总经理、副总裁的企业家，离任之后又凭依其如簧巧舌和先进的经营理念、丰厚的管理经验而一夜走红。
认识余世维，是通过DVD播放的他的演讲录像。
记得此前的几个形容古板的教授的呆板的说教和宣讲，使得整个教室暮气沉沉，听众因之昏昏欲睡。直至余世维出场，这种沉沉暮气才被哗然冲破，其生动且颇富意趣的演讲，非但使人心窗洞开，而且，更是不时地激起一道道欢愉的声浪。
直面余世维，是一件不容易的事情。经过记者多方打探，获悉余世维要在梅州为当地政要及企业家讲课，2007年11月8日，记者马不停蹄赶到梅州，有幸面对面地亲耳聆听余世维先生关于“管理者情商”的演讲。整个礼堂座无虚席，前方的那本就宽阔的舞台，因为余世维一人一桌的衬托，便越发显得宽敞。这个戴着眼镜，中等身材，且已年届花甲的“实战型培训专家”，几乎在这一整天的时间里，都始终游走于舞台的中央，而绝少休憩和片刻稍坐。台下的听众目不斜视，全神贯注，全部身心几乎都被他的一举一动一言一语牵扯过去。
余世维之所以会成为一个成功的演说家，最重要的是因为他首先是一个天才的幽默家。余世维的幽默，一方面体现在他包袱不断的诙谐的语言上，他总是能从看似平常的话题中抖落出一些轻松的笑料来，轻松和诙谐，似乎也早已成了他演讲的一种风格。而另一方面，辅助于他幽默和诙谐的语言，余世维还会在演讲的过程中，不时地加进一些滑稽的肢体动作。其模仿的神态和动作，更是形神兼备，惟妙惟肖，让人捧腹不迭。
在采访期间，余世维提及有人曾为他做过调查，全中国有接近2亿的人听说过他，这个数字的权威性不得而知，但时下余世维的火爆，他的关于企业管理技巧的专题演讲或讲座，被绝大多数人普遍认同和接受却是不争的事实。
其实，余世维进入中国的管理培训业，也是一次无心插柳。
余世维当年来大陆颇有戏剧性。当时上海的一家培训机构邀请台湾的一名讲师，给某企业做销售内训，可是，接近授课时间，那位讲师因有事来不了，主办方情急之下，通过别人的推荐，临时抓来余世维当差。没想到，这次上海临时救火，余世维给自己救出了一片广阔天地。
余世维专业的知识，国际化的视野，再加上丰富的管理经验，使他在面对内地任何一个中小企业时，都足以从容应对。同时，他卓越的演讲才能和语言天赋，以及演讲时饱含的蓬勃激情，又如虎添翼，使他的课程充满了感召力，深入人心。
这次培训，不仅使客方大为满意，也令主办者眼前一亮。培训结束后，主办方发现余世维潜在的价值，决定与他进行合作。当时，中国大陆的管理培训正处在发轫之初，新的管理思潮、观念受到无比热情的欢迎，市场前景非常看好。而与此同时，台湾的培训市场则进一步走向精益化、专业化，大讲堂式的公开课渐渐成为昨日之花，许多培训师将目光投向大陆市场。将培训师作为副业的余世维，也有意寻求在内地的发展。于是，双方一拍即合。
从2000年开始，余世维迅速成为培训界一颗冉冉升起的明星。“赢在执行”、“领导商数”、“如何成为一名成功的职业经理人”、“职业经理人常犯的11种错误”、“市场竞争策略分析与最佳策略选择”、“企业文化与变革”等为余世维带来了极大的声誉。在随后跟北京时代光华教育发展有限公司的合作，让余世维的声音和形象传播大江南北。
余世维的课程受到空前的欢迎，各地的订课单雪片似的飞来。对任何一家培训机构来说，能订到余世维的课，就意味着抢到了一块金砖。据悉，余世维的公开课每场门票少则700-800元，高则1500-2000元。从历次规模来看，每次人数最低保持在300人以上。
余世维的成名也给沉闷的培训界增添了一些花絮。在河南，有人跑到公安局将自己的名字改成余世维，仿冒出了一本与真余世维的书同名之作——《赢在执行》，大发其财。还有一位长相酷似余世维的南京货车司机，在别人的点拨下，买回余世维的所有光盘，发奋模仿，神形俱似，竟也有不少企业请去讲课。坊间，关于这样的故事，还有很多。
对话余世维
我受欢迎是大家给我面子
《南方企业家》：你为何要进入中国管理培训业？
余世维：我其实没有想要进入中国管理培训这个行业，可以说是无心插柳，我原来是搞企业的，只不过退休以后有一些工作经验，大家找我来讲一下。当初有一个老师生病了，我来代一下，一不小心就做到现在这个样子。坦白讲，我不是搞培训的。
《南方企业家》：你当初进入管理培训业的目标是什么？
余世维：我没有什么目标，因为我没把它当作一个事业，也没想要作多久。这和我搞企业不一样，搞企业要有一个完整的战略目标，我没有什么想法要把它做得多么大，多么久，能讲多少就算多少，有一天大家听腻了，我讲烦了，或该讲的都讲完了，就自然结束了。
《南方企业家》：有没有想到会这么火？
余世维：至于这样受欢迎，我想这是大家给我的面子。
我想跳开这个问题讲一下，怎样上课比较有效：上课的讲师本身有一些工作经验；有一种跨国的眼光，在外面看过；讲师要读过一点书，有理论基础；讲师要会观察、提炼、总结一些东西；要有一定的讲话技巧，让大家听起来很喜欢听，比如善用案例和故事。我想如果能做成这样子，就可以了。有一个名词叫厚积薄发，当你厚积了，就可以薄发了。
每次有十人喜欢我的课就够了
《南方企业家》：你是如何推销自己的？
余世维：我当初并没有想到在这个事业上取得多大的发展，我今年60岁了，按道理应该休息了，没有必要把自己弄得蛮累，所以没有刻意地去追求什么受欢迎。
我还是反过来讲，怎么样上课人家会喜欢听：1、不要讲大道理，越空洞、越抽象，人家的接受度越低。2、演讲就是要“演”要“讲”，你可以用“演”和“讲”的方法说一些案例，让大家有触动。3、你要多观察社会上的一些现象，这些现象是大家都见到而没有去反思的，这样讲起来特别有触动。4、你在搜集材料的时候，要与时俱进，要配合这个社会的脉动。
《南方企业家》：现在很多培训专家都很有个性，你是怎样协调自己的个性，与学员产生共鸣的？
余世维：1、你观察的问题的确是他们的问题。2、你提的方法可以操作。3、这个方法经过验证是有效果的，而且有案例可循，这样就会产生共鸣了。
《南方企业家》：你经常引用自己以往的工作经历作为案例，这些案例有多大的代表性，适合中国的众多企业吗？
余世维：我们先讲代表性，代表性就表示放之四海皆准，有一句话叫量身定做，中国有中国的背景和环境，世界上的事情和方法不能说完全不对，也不能照章全收，我的建议就是阶段性。
我举一个例子就知道了，公司在赚钱的时候，拿出15%分给干部或员工，国企绝对做不到，那么国企有没有别的方法，这就是代表性的问题，全世界的大公司都这样做，但不能因为我们做不到就说这个方法是不对的。那么我们该怎么做：1、能不能从公司的特支费、办公费或交际费中拨出一部分作为分红。2、几个老总，领导干部可不可以自己牺牲2%。
所以不能说没有方法，对代表性的解释应该是这样的，放之四海皆准也不见得拿到中国就可以用，但既然放之四海皆准又怎么能说没有代表性呢！我们有没有折中的方法，我们可以寻找阶段性的方法。
《南方企业家》：如今还有些人对你提出了一些质疑和否定，你怎么看？
余世维：张艺谋拍的《十面埋伏》不是每个人都说好看，《夜宴》也有很多人批评，这些话我不是非常在意，1、我的话不是针对每个人都有用，有的人做不到，或有的人暂时不想做，我不能够说他不对，2、上课有三种讲法，一是观念的启发，二是工具的应用，三是效果的追踪，我们在国内第一步先打开观念，第二步再强调工具，第三步强调效果，那么你认为一个下午可以把这些东西通通讲掉？不可能。我们要看今天的课是观念的启发还是工具的应用，有的人迫不及待希望马上有工具，像订个积分卡之类的，没有观念的启发什么工具都没有用。
我举一个例子，这么多人力资源考核的表格难道你不知道，但一个公司完全用了表格就起到作用了吗？考核的时候不用来作参考，提拔干部的时候将其丢在一边，怎么会有作用，所以众口难调。我是这样想的，我一次的课只要有10个人觉得OK，那就可以了，每个都喜欢是不可能的，我是不在意这些的，有一天讲台下面一个听众都没有，那我就回家了，更何况我没把它当作一个事业。
不要“人治”要制度
《南方企业家》：与国外相比，你认为中国管理培训业现在达到了一个什么水平？
余世维：我来谈一下目前存在的问题，与国外相比较，中国的培训公司规模都很小，市场份额最大的也很难超过2%，历史都很浅，培训公司的老板也不是学管理的，由于这几个原因就导致了几个结果：没有自己的专业讲师，没有自己开发课程的能力，没有自己设计的道具或工具，没有强大的咨询师为别人做顾问，结果就是到处找老师讲课，上了课，收到钱，大家鸟兽散，这样的咨询公司在全国占90%。
《南方企业家》：你认为中国的企业管理目前存在着哪些突出的问题，该如何解决？
余世维：一、中国的管理目前“人治”还比较明显，都是上面说了算，比较缺少一个科学化的制度，政府就要听国家的，听党的，企业就要听老板的，家族公司就听他们那些亲戚的，没有做到制度化管理。
二、中国的企业在技术方面没有扎根，通常都是拿来主义，抄袭的情况占大部分，韩国去年进入开发国家，是因为他们非常重视科研，我们作这个部分的，要么是国家，要么是大企业，一般中小企业大部分都是抄来抄去，没有自己独到的技术。
三、我们的企业并没有发挥自己的专长，今天做这个，明天做那个，没有定性。功利心太强，没有长远的规划，比如做皮鞋的做着做着便改去做眼镜，接着又去做羽绒服，后来去搞房产，过了一段可能去卖黄金，哪里赚钱就往哪里钻，没有一个地方是他的本事。我国当前最明显企业的毛病就在这里。
一个公司至少要有一个初步的框架，制定自己的管理制度，先粗化再慢慢细化，不可能一下子就达到大公司的水平，至少先把框架做出来。有了制度就不要人治，不要老板想干什么就干什么，心不要太浮躁，我们这个社会太浮躁了，这里政府也有一定责任，不要一搞什么都是全民运动，政府考核地方的政绩喜欢用GDP来衡量，结果大家都去盖房子，最后房子的价钱上来了，但里面没人住，这是一个问题。我们对能看到的指标性的东西特别感兴趣，对看不到的比如科研、教育、环保、国民道德等就没那么重视，所以大家都应该先冷静一点。
《南方企业家》：很多学者认为中国没有自己的管理思想，提及管理思想都是西方的，你怎么看待这一问题？
余世维：我认为一半正确一半错误。一半正确是因为这是事实，我们自己目前没有嘛！我们中国人的子孙面对祖先有一个非常大的误区，祖先的话就是原原本本地念下来，没有总结，验证，成为一个科学，所以中国的《孙子兵法》永远都是一些看不懂的字，伟大是很伟大，但西方人训练部队没有人会拿《孙子兵法》来讲，里面的话都太抽象了，我们的祖先观察到了很多正确的道理和现象，但后代的子孙就没有归纳、总结、验证。
另外一半不正确是不能永远去抄袭，最近有人谈“中国式的管理”，于丹小姐讲《论语心得》，易忠天讲《品三国》，这也不能说不好，问题是如何给自己走出一条正确的道路，大家都在摸索，不可能会永远没有，经过这二三十年，会沉淀出一些东西来。摸索久了就知道什么是改良式。
“激情过后”与“大浪淘沙”
《南方企业家》：你怎样看待最近中国企业广泛发起的从“中国制造”走向“自主创新”？
余世维：关于自主创新，我提几点疑问：我们要怎样去学习外国的先进技术，怎么去重用他们的人才？这种创新如果要拿钱，产业和政府大家一起如何出资？这个创新出来以后，如果可以变成一个商品，该如何来转化，能够很好的把钱收回来？这个自主创新的技术对社会有益还是只是一个纯技术，纯物理和纯化学只是去得诺贝尔。对社会有贡献，可以转化为商品的技术才是重点。
据我了解，日本研究半导体是10个大商社拿钱，每家拿10亿，政府把门关5年，5年以后把门打开，日本就变成一个半导体强国，政府和民间是这样配合的。注意，他们的商社每个拿10亿出来，我们国家要搞这个事情，首先要确认谁拿钱，政府要给什么政策，人才怎么用，科学家的薪水很贵，要给他一个什么样的环境，拿出来什么样的实验室？
我再拿台湾举例子，台湾有个单位叫工业研究院，是台湾经济部门底下的一个事业单位，工业院里养了一大堆的专家，经济部拨预算，专家开发技术，研发出来的项目通通按照一定的价格卖给民间，民间的企业就不用养科学家和专家，因为经费毕竟很高。如果研发的项目失败了，则由政府吸收，成功了就变成商品，结果就是台湾的芯片占世界的70%。台湾的模式也是一个值得借鉴的模式。
《南方企业家》：中国的出口企业目前的的确确面临很多困难，人民币升值、国外对中国商品的歧视政策等等，都为企业带来巨大的压力,你有什么建议？
余世维：有两个词你把它记住，大家常常挂在嘴上，一个叫“激情过后”，另一个叫“大浪淘沙”，这都很正常。我看待这个问题是平常心，如果没有“激情过后”的“大浪淘沙”，那才是不得了了，大家都在幻想。人一生病才知道健康的重要性，做生意赔个钱以后就会小心。做企业不要急躁，要练好内功。
不要先想着做大，要先做强
《南方企业家》：企业如何在技术研发和管理上寻找平衡点？
余世维：我认为是齐头并进，但技术更重要一些，如果技术不行，公司关门了，还谈什么管理。但也不是说管理就不重要，这是分工协作的事情，二者是相辅相成的。
《南方企业家》：你认为中国有哪些企业在管理方面做的比较成功，值得大家去学习？
余世维：钢铁业中的宝钢，通信业中的移动，电脑里面的联想，家电里面的海尔，在我们本国来讲，做的都还比较不错。
《南方企业家》：请你为目前的中国企业提一些建议，使之保持稳步发展？
余世维：首先地方政府要研究该区域产业以什么为主，我不相信一个地区什么都会做，什么东西都去发展就什么都不会，不要随意浪费资源。
其次，中国企业不要先想着做大，要先做强。企业发展的5个阶段——小、稳、强、大、久。我们的毛病往往出现在“小”到“大”，但中间的“强”不见了，比较躁进，这还是一个浮躁的问题。
还有，不知道为什么，中国人都想当老板。其实谁是工头，谁是领班，谁是老板，大家都是一个团队。中国人生下来就想当老板，3个人一个公司，5-6个人一个公司，广州就有很多，真正厉害的不到十分之一，所以大浪淘沙，这样搞下去就是消耗资源。
争议余世维
尽管余世维被成为“中国最受欢迎的管理培训大师”，在内地有着较高的知名度，并拥有一批“粉丝”，但正如其他知名人物一样，围绕着他也有相当多的争议。
有人说，余世维本人没有去深入研究案例，或者自己的案例仅仅停留在“说得好听”的层次，没有深入去挖掘管理的工具来印证与指引，没有上升到好用的境界，不能达到好用或好教的层次，他的案例与思想有时候是两张皮，只好听，不好用。
有人觉得，在演讲时，讲师的外在表现不宜太花哨，以免分散学员的注意力，但余世维却犯了这个错。在课堂上，学员总会被余世维逗笑，但这种笑不是因知识理解心领神会的笑，而是为余世维的动作太搞笑。丰富的肢体语言，繁多的道具，分散了学员的注意力，削弱课程效果，这是培训师应该避讳的；还有人认为余世维过度炒作个人品牌，使培训成了风靡一时的迷魂药。
对于这些批评，一些“挺维派”表示无法认同，他们认为，余世维的演讲之所以受欢迎，能激起共鸣，就是因为他知识渊博，演讲内容切合实际，好用。余世维的核心理念是洋为中用，引进一些西方先进的管理思想为中国企业所用，但是他的管理思想更加强调人性化、本土化。
他还非常善于保留、收集历史素材与资料，进行课程经典模块的剧本编辑，抓住市场热点与敏感话题，特别是企业老板与职业经理人关心的主题进行准备，他不仅在观点上创新，细节如捧场、掌声设计、音乐、会场布置、独特嗓音、硬笔书法、栗色头发都有一定的差异化设计，使学员的精力不会分散到其他内容，感觉是“粉面含春威不露、丹唇未启笑先闻”，让听众在愉快的氛围中接受原本枯燥的管理知识。
注重细节、表达生动、重视现场效果，是其课程受欢迎的重要原因。绘声绘色，幽默风趣的故事，口语化的表达已经成了余世维的招牌。
忘了公司的命脉：利润
检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。一家企业要发展，不能只是完成指标交差了事，这样会使企业变成政府的负担。企业不能只靠政府的扶持，不能永远抱着国家的腿，拉着国家的手，国家要慢慢地放手，也就是企业应具备市场经济的观念。
世界上的企业分成3种：
1、Flow——追随着别人
当肯德基和麦当劳来到中国的时候，很多企业也效仿他们搞起了快餐，但是因为难以掌握精髓，他有炸鸡，我也搞个炸鸡；他有个薯条，我也搞个薯条；他搞了苹果派，我也搞个苹果派……只会模仿而不懂创新，最后这些快餐店都纷纷倒闭了。
要学习一家企业，就应该从他们的制度和文化学起，这样才能真正学到精髓。而且在学习模仿的基础上需要自我的进一步创新，这样才能由一味地追随变为超越。
2、Live——活下去
世界上著名的大公司很多都有着悠久的历史，德国贝尔有400多年的历史，日本三菱有160多年历史，可口可乐也已经有了105年的历史。你的企业能否说“我们已经存在了半个世纪”？能否证明在我国现在已经活得很好？“活下去”这件事情不过二三十年还不能够验证。
3.Leader——领导者
要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，这样才能够和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。
在发展市场经济的过程中，作为企业的管理者应该时刻牢记利润是企业的命脉，国家给我们发展空间，为我们提供资源，在我们发展市场经济的过程中，都要给企业赚取利润，给社会增加资源，替国家累积财富，这是最重要的。
管理的主要目的
安然公司曾经在世界500强企业中名列第七，如今已经如泡沫一样灰飞烟灭，有很多人想分析肯尼斯·莱领导的安然公司失败的原因。还是那句话：企业应该先追求利润，先让自己不要成为国家的包袱，再来说够不够资格当一个生存者，和有没有资格在这一产业中当一名领导者，最后再研究自己是不是世界500强。
如今听说五粮液要做电子产业，搞芯片。电子产业与五粮液酒业是截然不同的产业，即便人力、物力、财力都不缺，但毕竟那是一个新兴的产业。这是一个重大决策，如果五粮液集团的芯片产业成功了，将是中国内地一个典型的示范，但是也不能排除失败的风险。做这个决策要极度地缜密，因为五粮液集团的资源来自国家，如果垮了，将使国家背上沉重的负担。
当你的公司要转型、要投资、要生产，都应该想到利润是公司的命脉。所以当我们做计划时，应该认识到多角化经营风险很高，在进行风险投资的时候，要科学地规划利用资源，绝对不能变成公司的负担，给国家、社会和地方带来损失。
忘记了企业的命脉——利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。一家成功的企业总需要经历追随者——生存者——领导者的过程。而世界500强每年的名单都不同，这一事实告诉我们，每一家企业都有机会，但还是要企业正确认识自己，脚踏实地，用事实证明你到底是不是一个强者。
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