华胜天成：机会只给有准备的人

　　　　ＩBM公司7年前的成功转型，引发了中国IT企业前仆后继向服务转型的浪潮，小到初创营收的孵化企业，大到联想之类的巨无霸，都异口同声推出自己“产品转服务”的企业战略新方向。从整体发展来看，服务产业化是IT市场发展的一个必然趋势，然而这个新的竞争制高点是人人都可企及的吗？在一哄而上的转型“大潮”中，谁才在真正苦练内功，从而稳健转身呢？

　　华胜天成科技股份有限公司（600410.SH），就是这样一家有准备的公司。

　　华胜天成的这一举措并非“应景之举”。“公司由单纯的产品分销转向提供服务和解决方案，是我们发展的必然选择，从经济学上来讲，是‘路径依赖’。”华胜天成CEO王维航向《商务周刊》解释说。

　　经济学意义上的“路径依赖”，意味着企业过去做出的选择决定了企业现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈作用，通过惯性和冲力使企业发展进入良性循环；不好的路径则会给企业带来负反馈，企业可能被锁定在某种无效率的状态下导致停滞。显然，华胜天成属于前者。

　　成立于1998年的华胜天成经历了四个阶段的发展历程，即由销售单一产品到销售多产品阶段，再由整合上下游资源形成产业链阶段发展到精细化运营管理。在前两个阶段，华胜天成已经在ICT、安全、服务器、存储等产品种类上积累了来自电信、交通、邮政、能源、金融等领域的用户资源，提供产品的同时，华胜天成也开始为企业用户提供整套的IT解决方案。“这些逐步延展的工作，为企业今天在提供IT产品化服务、应用软件服务和系统集成服务等方面实现快速成长打下了坚固的基础。”王维航告诉《商务周刊》，目前，华胜天成正处于由第三个向第四个阶段的过渡，即通过流程化、信息化的精细化内部运营来向管理要效益。

　　2007年7月，华胜天成启动“换标”行动，“服务成就未来”成为公司新的品牌Slogan。华胜天成市场总监唐北雁告诉记者，这一口号既折射出公司对IT产业的理解，也体现了公司未来发展的新战略——成为整合上下游资源的纽带，为IT产业链营造健康、相融、共生的环境。

　　事实上，在启动“新标”和新口号之前，华胜天成已经在企业内部管理以及结构调整上练了很多“内功”。作为前车之鉴，国内很多更为著名的IT企业在向服务转型时，往往因为忽视企业内部管理架构上的相应调整而功败垂成，因此，华胜天成除了加大公司市场部的职能，提高企业品牌建设的力度，还针对“IT产品化服务”以及“解决方案”等方面逐步加大在研发和项目管理上的投入。

　　王维航介绍说，华胜天成今年8月份启用了新的服务交付中心，该中心下设三大部门：呼叫中心负责对服务客户进行远程咨询、保修等服务；流程与质量控制中心负责总体质量管理，从而保证服务的标准化和流程化; 备件中心负责备件及物流相关管理工作。在三大部门的紧密配合下，华胜天成建立起了高水平的服务交付平台。同时，今年财年伊始，华胜天成还加大了对于研发中心的投入力度，致力于开发自有品牌的服务产品、软件以及解决方案等。

　　IBM的转型成功一直是业界值得学习的榜样，在王维航看来，IBM转型的成功关键有三，核心的技术、极强的产品销售能力以及有效的执行力，而这其中，王维航认为核心的技术才是企业的竞争力的根本，服务企业也不例外。因此他希望通过自有研发能力的提高，以及品牌形象的建设，进一步为华胜天成新阶段的快速成长打下坚固的基石。

　　2007年，华胜天成在IT服务产品销售方面表现不俗，来自纯IT服务、应用软件开发和系统集成服务的销售额已经占到公司业绩总额的30%—40%，利润也占到1/3。王维航相信，通过与全球知名IT技术厂商的持续合作，包括已经建立和正在建立的与Avaya、Sun、Juniper、Oracle等公司的战略联盟，未来一年，华胜天成在“华胜天成服务”这一品牌上会大有作为。（记者/袁瑛）

     IT服务需要深加工

　　——专访华胜天成CEO王维航

　　《商务周刊》：华胜天成在业绩表现强劲之时，却积极进入了一个全新的转型时期，这后面的市场背景和公司战略发展背景是什么？

　　王维航：为什么要转型？这个问题无论是企业内部的员工还是外部的媒体、合作伙伴、客户， 不下10个人问过我这个问题。身处IT领域的人都知道这句话： 唯一不变的是变化。 的确如此，市场在变化，客户的需求在变化，竞争对手也在变化，对于我们来说，也必须要变化。但是，怎么变化？怎样才能在保持速度的同时又要将船掉头？这才是问题的关键所在。

　　其实，做产品分销商也能维持公司短时间内的高增长，比如IT业内很多做分销的企业都是不断地累加代理的产品，也能取得不错的业绩。我们曾经也经历过这样的阶段。但是在快速扩张过后我们发现，这样靠产品叠加的方式并不能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，企业的核心竞争力也并不明确。虽然能在短时间内迅速扩张，但是从企业的综合能力、战略制订、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的外国企业相比仍有很大差距。这时，我们就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。

　　《商务周刊》：华胜天成成长近10年后的这次转型，不同于以往的特征在哪里？转型的目标是什么？用什么样的经营方针和管理结构给予战略配合？

　　王维航：借战略大师迈克尔·波特关于“竞争战略论”的说法，战略选择有三种：总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。对于华胜天成来说，我们选择的是差异化为主的战略。我们希望不断固化自己的核心能力，形成差异化优势，超越竞争激烈的“红海”，寻找自己的“蓝海”。

　　我们战略转型的口号是“服务为先， 结盟天下”。华胜天成这两年来一直在强调转型，正逐步从传统的IT分销商向IT综合服务提供商来转，而我们的转型是“以客户为中心”的转型，也就是说，我们能为客户提供更为完善和全面的产品及服务，因此，我们的IT综合服务是贯穿于客户IT系统建设的整个生命周期的。针对这一战略的转变，华胜天成的思路是，除了传统的设备“销售”以外，还要为用户提供360度全方位的、全程化的服务，从设备采购到设备安全和维保、到系统优化、到应用软件开发、IT运维外包服务，再到人员培训和培养以及IT系统的整体规划等等，不仅要“知”用户购买意向的“其然”，还要去关注用户的业务需求和要求的“所以然”，这样才能从传统的产品分销商挣脱出来，创造出新的市场空间，这也将最终成为IT服务竞争的关键要素。超越竞争最好最有效的方法是：关注客户的需求，甚至做到引导客户的需求。

　　企业转型是一个系统工程，虽然转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统而彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计，以及业务流程再造。同时还要建立起与此相匹配的企业文化，从而保证战略的“落地”和可执行。只有这样，转型才有可能成功，不然就只是概念的炒作，或者只是为了“作秀”去吸引眼球，这样的企业路将不会太长。

　　《商务周刊》：实现此次战略转型，华胜天成需要跨越的挑战主要在哪些方面？

　　王维航：在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式、管理模式以及企业文化等诸多方面的冲突。因此对任何企业来说， 转型都是一项充满挑战性的工程。任何事情开始阶段都会遇到阻力，阻力不可怕，可怕的是我们没有面对阻力的勇气和决心。因此，首先要在思想上做好准备，同时还要有面对阻力时一系列的解决方案。如何在转型的同时不影响日常业务的正常运作，也是具有一定挑战性的任务。

　　因此，企业专注于必需和步步为营的转变，要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。基于此，我们做了几件重要的事情。我们在今年3月份开了一个公司层面上的关于“战略与文化”的大会，在思想上对员工进行辅导，会后又有一系列关于如何让战略“落地”的具体举措，比如增加R&D的投入，扩大北京、南京、深圳三个研发中心的规模，不断加强对自有知识产权产品的研发力度；启动新服务交付中心。截至目前为止，服务交付中心在全国已经形成密集型的网络，共有30多个服务网点，同时还将服务网点扩张到了东南亚；我们在内部管理上也不断加强项目管理和流程控制的力度，实现精细化的运营管理；我们在“联盟”这个环节上也在加大力度，不断加强和上游厂商的合作深度，除了在产品层面的合作，我们还将合作延伸到了服务和解决方案等多个领域。

　　《商务周刊》：转型意味着较大的公司调整，华胜天成如何在业绩增长和公司变革之间找到平衡点，保证转型的成功？

　　王维航：IT市场的客户需求变化是IT服务商关注的焦点，如何将各类IT技术创新地整合到自己的业务发展中，提供降低客户总拥有成本（TCO）的解决方案和服务产品以满足客户的需求，则是IT服务企业的核心竞争力所在。华胜天成的思路是，除了传统的设备“销售”以外，还要为用户提供全方位的、贯穿其整个IT建设生命周期的全程化服务。这也就是说，要做“深”客户，不断地为客户提供其在发展的不同阶段需要的产品和服务，同时我们还要走在客户前面，帮助客户来维护甚至规划他的IT系统，使其更加专注于自己的核心业务。基于这样“以客户为核心”的服务战略，不是说我们以前的分销业务就剥离了、不做了，而是我们从深挖客户需求入手，实现客户和企业的双赢。（记者/宁南）