上海大众交通集团董事长杨国平:三人成众大器可成

　　现在我们有将近4万多员工，一个员工家里一般是三口之家，就是12万左右，我们要负责12万人的稳定。《财富人生》把我和大众评为“企业公民”，我的理解是更有社会责任。因为社会和谐的基础是企业和谐，企业是社会的细胞，只有细胞健康，社会才会健康。中国企业只有经营好，创造更多就业机会，多纳税，整个国家的强盛就指日可待了。　　

2008年1月封面

　　我把青春献给你

　　岁末年初，正是企业家们最忙碌的时候。“去年完成了将近2亿4千万的税后利润。今年我们主营业务相对稳定，其他投资收益也有比较大的回报，比去年有较大的增长。”12月19日上午，杨国平，上海大众交通集团董事长盘算起一年的收获，显得成竹在胸。

　　杨国平，1956年出生，上海交通大学MBA，高级经济师。现任上海大众交通集团股份有限公司董事长，同时兼任上海大众公用事业集团股份有限公司董事长。

　　而即将到来的2008年，对于杨国平来说显然有着更深层次的意义??他一手打造的大众交通成立二十年。

　　20年风雨历程，从无到有，从小到大，从100多名员工发展到今天4万多人的知名企业。

　　回忆这一段经历，经历过大场面的杨国平仍难免心神激荡。

　　从创建到今天， 大众已经成为他生命中一部分，而正如他所坚持的“三人文化”??三个“人”:股东利益最大化，充分考虑员工职业生涯，顾客得到增值服务。这三个“人”构成了大众的宗旨。

　　作为一家上市公司，主要经营公用服务事业，在社会效益和经济利益之间杨国平将怎么把握?目前大众交通集团拥有8000多辆出租车，已经是上海最大的出租车公司。对于大众交通未来的战略布局，他“交通运输为主、地产金融为侧翼”的宏伟蓝图能否实现?

　　临危受命，组建大众

　　大众交通集团的前身是上海大众出租汽车公司，成立于1988年。当时上海出租车行业还是鱼龙混杂，有位外籍人士打车10公里，竟然花了100美元，这件事引发了一场行业整顿。当时出租行业普遍存在三大问题，一个是乱收费，一个是服务差，第三是要车难。针对这三个问题，上海有关部门对出租行业数次整顿，但效果都不理想。

　　1988年2月，朱 基到上海任市长，所做的一件大事就是整顿出租汽车行业，决定组建一家新的公司，在行业里起到骨干企业的带头作用。

　　时任强生集团党委书记的杨国平临危受命，从创办开始只用了三个月时间，12月底正式投入营运。今天回忆起那时的决策，杨国平承认，风险很大，作为个人来说深深地感受到压力。

　　“首先是只能成功，不能失败的。成败与否，关系到上海市政府的决策是否正确。当时社会上有两种看法，一种是认为组建新的公司；另一种是，既然车辆不够，就在原有国有企业基础上适当增加车辆，缓和供求矛盾，也能解决。但最后还是决定组建一家新公司，创造新的管理，新的服务。对我来说的风险，选择大众我没有退路了。我1984年担任强生的党委书记，当时已经是正处级的干部。各方面待遇都不错，当时我也提出想法，如果做得不好，我只能下去开出租汽车，当一名优秀的出租车驾驶员。不给自己留后路。最后的风险是我们的团队。当时组建的这批人，包括从强生自愿出来的，有一个半车队的驾驶员。出来了以后就没有退路了。”“当时最早的办公室就租用了一间学校的旧教室，下雨时候，屋顶还会漏雨。”无论是对个人，还是整个团队，杨国平和创业者们背水一战。最后这一炮打响了。

　　做树立行业标准的人

　　1988年12月24日大众出租正式成立，公司在展览中心举行了车辆投入运营的仪式，第一批是200辆车。当时马路上的出租车大部分档次比较低，夏利、老的上海牌，整个市面上只有5辆桑塔纳，大众车一出来，因为是红色，在道路上很醒目，立即在社会上掀起一股 “红色旋风”。

　　大众的成立，在当时出租车行业掀起震动，也成为上海出租汽车行业发展的一个里程碑，同时更重要的是在上海同行里形成竞争，造成压力，因为一下子增加了这样一个强有力的竞争对手。传统的体制和习惯开始土崩瓦解。

　　这个行业最早本来一共两家公司：锦江主要管宾馆租车，市出租汽车公司管民用租车。对一些驾驶员来说，他们不希望出现大众，因为挑拣业务的机会少了。“以前客人要车的时候，还要托关系求驾驶员，大众成立以后，把这个传统观念颠覆了，乘客是我们的皇帝，我们只有为乘客服务的义务，而没有挑选乘客的权力。”

　　而在管理上，杨国平也做出了诸多创新，让他自豪的是，至今，这些管理模式已经成为中国出租行业的标准。 “首先是在经营方式上创新，实行单车租赁承包，这对驾驶员是有吸引力的。以前国企里是按营业收入来提成，这种方式，驾驶员提成比例不高，收入也不很好；也会造成很多司机不开票，营业额自己拿进。我们让驾驶员充分体现多劳多得”。

　　创立之初，大众就把品牌和服务作为立身之本，这也正是被业内广泛传诵的32个字的服务标准:扬手即停，上车问路，电脑计费，合理公道，电话预约，约时不误，车辆整洁，礼貌待客。

　　“大众成立之前，市民叫出租车都要到站点要车，或者预约。记得最惨的是结婚用车，市民们都要到调度中心去通宵排队，有时候叫家里的老人去帮忙排队，在北京西路，一直要排到厦门路，那里是我们的调度中心和预约中心。”

　　大众率先提出扬招后，一下子解决了这些问题，“后来我们率先引进了新型的计价器收费。”杨国平说，原来出租车上往往是驾驶员看路码表，根据公里数自己算一下，多少钱。很多纠纷就这么产生了。

　　大众的另一项纪录是首先实现GPRS调度系统。2003年大众投入巨资引进GPRS调度系统。而其效果也立竿见影。“我们原来每天只有4、5000的车次，现在达到10000多车次。另外，对驾驶员来说，降低了空驶里程。原来驾驶员在回车队刷卡的时候要空驶30公里，甚至更多，现在油价又高了。用了GPRS，可以在车上远程传输。现在全国的出租车企业只有我们一家可以做到，所有营运数据可以无线传输。全年来说，也是很可观的一笔数据。现在节约型社会，减少空驶里程，减少排放，也是很有效的。”

　　对话:

　　上海经理人志:(以下简称S)今后一段时间里，大众交通作为大型上市公司，业务战略将朝何方向拓展?

　　杨国平:(以下简称Y):我们去年完成了将近2亿4千万的税后利润。今年我们主营业务相对稳定，其他投资收益也有比较大的回报，比去年有较大的增长。现在指数毕竟到了5000点左右，这种情况下，股东对我们的要求更高，只有上市公司共同把效益做上去，使得整个证券市场“软着陆”，通过动态市盈率降低投资者风险。作为上市公司，我们一直提倡效益增长要持续稳健，避免效益的大起大落。

　　大众的发展战略原来比较单一做出租汽车，现在已经形成“三足鼎立”:交通运输业，金融股权投资，房地产业。

　　目前我们在车辆方面已经达到将近9000辆左右，在上海出租车行业占到20%左右的市场份额，我们提出“立足上海，面向华东/长三角，走向全国”。我们在长三角已经形成联动效应，另外提出“3+2”扩大的长三角，除了浙江、江苏、上海，再加上安徽合肥和江西南昌，都有大众控股的子公司。另外在山东和哈尔滨都有我们的连锁企业。交通方面的第二是租车。这一产业的发展势头很好，到今年年底，我们的车辆在3300辆左右，在上海是第一位，全国也是前三名。我们将在北京成立分公司，最近要正式投入运营，为奥运会做出我们的贡献。第三是物流。我们现在主要做的是浦东机场等的进出口物流、海关监管物流，以及市内的便捷货运。96811已经成为品牌。此外就是搬家物流，上海市民都很熟悉。第四个交通是旅游汽车。原来是分散的，现在整合了叫大众旅汽，有200多辆车，特奥开闭幕式等都是我们负责。

　　S:交通运输还仍然是大众的核心主业，而它和其他产业布局将是怎么一个考虑，大众交通一方面是上市公司，需要接受股东对利益的考核，而此外也担负起比如公交等社会义务，你们如何考虑在两者间取得平衡?是否会影响你们的决策?

　　Y:这是个很好的问题，围着轮子转的车辆有18000辆左右，是我们的核心主业，我们的创业基础，也是我们目前盈利的基础，这块保持相对稳定，利润占了我们的50%左右。

　　困难的是公交，我们有将近5000辆，占了30%左右的市场份额，服务区域达到45%。由于公交的公益性质，公交的低票价，政府要求车辆档次高，这就形成一种逆向??成本不断上升，收入不断减少，尤其是轨道交通的建设，以及各种换乘优惠，我们的营业收入也受到影响，政府也在考虑出台相关的政策。例如，政府购买服务。第二，牌照拍卖费用用于补贴大部分乘公交车的弱势群体。第三，使得老百姓对公交优惠更有概念，随着公交优惠进一步到位，百姓出行更方便。现在那么多自行车、助动车是对交通的一种讽刺，要尽可能鼓励这部分人乘公交车。第四是降低出行成本。现在一般工薪阶层收入在1500-2000元一个月，做地铁单程一般在4-6元，来回就是10-12元，甚至更多，22天工作日算下来200元左右，交通成本占到10-15%左右。这个数字在全世界城市的出行成本中是很高的。现在世界百姓出行成本占他的收入是3-5%左右。我们的出行成本太高了，造成很多人去买自行车和助动车。

　　当然，我本人觉得，把涉及公众福利的项目从上市公司里拿出来，可能更好，这是目前很多企业关心的问题，还需要继续研讨。

　　S:我们注意到大众今年开始涉足地产和金融行业，这是出于什么样考虑?

　　Y:我们已经拥有国泰君安比较大的股份、光大证券6000万股份、海通证券，以及大众保险在金融方面我们也有相当大的股权投资，还有是92、93年一些上市公司的法人股，还有近几年的一些股权投资。已经形成集团战略重要一个侧翼。

　　另一个则是房地产。我们根据市府要求，贴近百姓，做平价房，经济适用房，百姓买得起的房。大众将来主业是交通运输，两翼是金融和房地产。主业是突出的，是品牌，而这两翼是为了公司更稳健的发展。因为交通运输毕竟有较大风险，劳动密集型的，成本则是刚性的，目前成本还只可能向上增加，向下空间比较小。但金融和房地产将来也会有比较好的前景。房地产方面我们1993年涉足，一直是小步慢跑。金融是1995年涉足，比较早。对这两个产业，我们不是现在进去，而是早就有培养过程，现在只是让它们更规模化。这样形成一个三角型布局，实现集团安全平稳和持续地发展。

　　S:上海企业家在气质上被人们认为比较低调和务实，而您对大众交通的规划似乎也是很稳健。

　　Y:我把大众看成生命的一部分，我也把自己最好的年华献给了大众。1988年，我32岁，人家说三十而立，四十不惑，五十知天命。我三十立在大众，不惑也在大众，五十也在大众知天命了。这感情一般人很难理解，我们在最艰苦的时候建立了大众，当时包括司机，一共200来人。那时候，我们一无所有，借了钱，租了闸北区和田中学一个报废的教室作为办公室。那里都是坑坑洼洼，外面下一天雨，我们要穿三天套鞋。因此我们格外珍惜。

　　上海企业家首先有开拓精神，敢于开拓一些新的领域；其次上海的企业相对来说比较稳健，这也是一种风格，不是追求一两年的效益，而是追求中长期效益。

　　企业往往不是被事业整垮的，而是被自己搞垮的。市场对每个人都是公平的。我们要应对市场不测。首先，现金规划，企业要有充沛的现金，合理的负债率，保持良好的现金流。第二，企业投资要干自己熟悉的，自己有把握的项目，不熟不做。第三，企业的跨度不能太大，横向不能太大，深度不能太深，风险可控。第四，企业要及时完善自己的发展战略。三足鼎立也不是一成不变，我们可能会出现调整，这是建立在企业稳健发展的基础上。作为上市公司，我们提出“三人文化”??三个“人”:股东利益最大化，充分考虑员工职业生涯，顾客得到增值服务。这三个“人”构成了大众的宗旨。

　　现在我们有将近4万多员工，一个员工家里一般是三口之家，就是12万左右，我们要负责12万人的稳定。《财富人生》把我和大众评为“企业公民”，我的理解是更有社会责任。因为社会和谐的基础是企业和谐，企业是社会的细胞，只有细胞健康，社会才会健康。中国企业只有经营好，创造更多就业机会，多纳税，整个国家的强盛就指日可待了。