零售战略颠覆产业格局 安踏丁志忠暂缓国际化

　　丁志忠

　　暂缓国际化

　　■文/本刊记者闫芬　发自晋江

　　晋江是一个很两极的城市。这里随处可见最新款式的宝马、奔驰，也不时有两轮摩托停下来询问是否行人需要搭载；铺天盖地的广告宣传牌，鳞次栉比的店铺，站立在雨后泥泞、脏乱的马路两边。

　　13年前，在更换了几个厂名后，现任安踏体育用品有限公司（以下简称安踏）总裁的丁志忠和父亲丁和木决定将厂名和产品品牌统一为“安踏”。据称，这个品牌有“安心创业，踏实做人”的意思。

　　13年过去了，安踏曾为国外品牌做过代工，做过批发生意，打过品牌，赞助专业体育赛事，建立了运动科学实验室，做零售，在香港上市，签约弗朗西斯、斯科拉、维尔斯，与火箭队结成战略联盟。

　　而这个当初被寄予了厚望的品牌却在丁志忠这个长着娃娃脸的晋江企业家的带领下，如千军万马过独木桥般存活了下来。

　　有人说，在晋江，一个成功的企业如同耸立在一片墓碑中，有很多当年曾经显赫一时的企业最终了无声息。所以每一个能够在今天崭露头角的企业，都是可敬的。

　　草根企业的探索

　　“最初的安踏，没有李宁的奥运光环笼罩，也没有健力宝这样的大财团作支撑，它的起点太低，完全是一个草根企业。安踏能够发展到现在，在行业大环境下，有很多企业发展中关键的节点。” 回顾安踏的成长，丁志忠认为安踏是在整个行业和市场的发展中抓住了几大的转折性机会。

　　上个世纪90年代中期的中国，双星、回力等一大批国有体育用品品牌纷纷倒下，偌大的中国只有李宁。在晋江，几乎所有的体育用品企业都在做国际品牌的OEM业务。安踏放弃了OEM外销订单路线，开始进军内销市场，抓住了一个很好的市场机会。

　　这被丁志忠视为安踏的第一个重大转折性机会。

　　占有一席之地后，安踏把目标调整为进入国内业界前几名。在竞争并不激烈的国内市场上，当时的众多企业并没有品牌意识，而在当时的丁志忠看来，中国市场潜力巨大，企业要想做大，做到行业前几名，必须打品牌。

　　1999年，丁志忠在董事会上力排众议，最终用160万元签下孔令辉代言安踏，随着孔令辉的一句“我选择，我喜欢”，恰逢2000年悉尼奥运会上孔令辉奋勇夺冠，安踏一夜间全国知名。

　　直到现在，丁志忠仍然十分感谢孔令辉，安踏上市的时候还特地把孔令辉请到了香港。

　　然而当时的签约并没有现在看上去这么波澜不惊。这项广告投入是丁志忠顶着公司内的反对意见作出的。广告播出后，并无明显效果，丁志忠也有些忐忑不安。但就在两个月后，全国各地的订货商开始蜂拥奔向晋江，安踏销售部人满为患。“打品牌”成为安踏成长中的第二个关键转折点，而这后来也激活了晋江一批鞋企业的品牌意识，中央电视台体育频道也一度被称为“晋江频道”。

　　晋江是中国鞋都，这里的很多企业以做鞋为生。安踏最开始也是单一的运动鞋企业。而现在的安踏，据安踏首席运营官赖世贤介绍，2007年上半年，运动服装等产品在安踏生产的各类运动产品中所占的比重约为44%，安踏已经成为名副其实的综合体育用品公司。

　　这一战略转型，是丁志忠在2001年制定的。这成为安踏的又一重要节点。

　　成名之后的安踏开始了体育营销之路。从2002年到2005年，安踏开始赞助国内专业体育联赛，被誉为“中国联赛的发动机”。

　　通过赞助和参与专业赛事，安踏运动产品的专业性有了很大提高。在这个过程中，丁志忠也渐渐摸索出如何提升企业核心竞争力的门道。

　　CBA推出“北极星计划”时备受冷落，安踏挺身赞助。而专业赛事对于产品的专业性要求很高，安踏最初对于专业体育鞋的生产缺乏经验，再加上改革牵涉各俱乐部的利益，有球队投诉安踏的产品质量不佳。这是丁志忠最感痛苦的时期。他将这件事视作关系企业生死存亡的大事，开了无数次大大小小的会讨论研究如何改进。

　　2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，为安踏专业体育产品的研究提供依据。

　　如今，不仅CBA，安踏的篮球鞋随着最近签约的火箭队球员弗朗西斯、斯科拉奋战于NBA赛场，不能不说没有当时“阵痛”的功劳。

　　上市：质的飞跃

　　丁志忠是个很有危机感的人，他说自己经常思考企业的未来，以至于经常夜里睡不着觉：“企业总有死亡的那一天。很多民营企业做得很好，但做着做着就突然倒下了。我常常会看到安踏充满前景的一面，想着怎样达到自己的目标；也常常担忧安踏什么时候会倒闭，怎样尽快解决问题才不会倒闭。”

　　随着思考的深入，丁志忠愈发体会到，随着企业的高速成长，民营企业发展到一定规模只有两条路可走：要么做小，继续保持家族控制；而要做大，就需要正规化和系统化的运营，要做大，必须上市。这成为安踏成长到现在的质的一跃。

　　早在2003年，丁志忠就意识到，不能再用之前的经验、习惯和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。此前的安踏很多的经营活动和管理活动基本上是以长期积累的经验作为基础，对企业使命、核心价值观和愿景等企业发展重要的内容缺乏清晰的提炼和升华，对未来的发展方向也没有进行系统的梳理和确认。

　　而安踏也需要寻找新的利润增长点，比如新的业务组合、新的细分市场，以及新的投资方向。

　　2005年，丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级、品牌若无升华，发展将会受到限制。他意识到必须重新确定安踏未来5年的战略和核心价值、品牌定位。于是，安踏请来了AT科尔尼咨询公司来共同确认安踏未来5年的战略规划，包括市场定位、核心价值和发展目标。

　　调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏的优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约有5亿中国消费者买不起安踏的产品，但随着消费者收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客。安踏的核心价值观被归纳为：品牌至上，创新求变，专注务实，诚信感恩。

　　除此之外，安踏还进行了组织架构重组，将原先经过几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。

　　2007年3月，安踏向香港证交所递交上市申请，并于7月10日成功上市，比起预期的上市时间提前了将近一年，共募集资金35亿港币。

　　安踏上市甚至吸引了在中国寻找投资机会的火箭队老板亚历山大。在投资公司的推荐下，他以2.34亿港币认购了安踏发行股8.2％的股权，成为安踏的基石投资者。

　　“有不少国际大投资者对安踏表示了作为‘基石’投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，火箭队由于拥有姚明在中国影响很大，这对于安踏可能意味着更多的机会。”丁志忠说。

　　后来的事实正像人们所期待的，在短短几个月的时间里，安踏接连签下火箭队明星球员斯科拉和弗朗西斯，成为火箭队的战略合作伙伴。

　　零售战略颠覆产业格局

　　上市后，除了和火箭队的合作，安踏的零售变革是业内的又一话题。

　　2006年10月，安踏投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售行业。目前，上海锋线有限公司在厦门、苏州、北京、哈尔滨、广州设立了5家全资子公司，经营阿迪达斯、锐步和Kappa的产品。

　　一位不愿透露姓名的业内人士表示，安踏的这一举动旨在调整经营模式，其战略意图是从传统生产企业向零售渠道转型。“之前安踏以37家经销商为核心向二、三线市场铺网，现在，安踏希望借助阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌建立自己的分销渠道。安踏最终的目标是建立一个运动城网络，在未来通过这些网络进一步整合自己的资源。”

　　“安踏一定要参与到零售业务中，零售会使品牌更了解终端和市场，未来这些店铺也将出售安踏的产品。”丁志忠说。

　　他认为这样做不会稀释安踏品牌，因为安踏定位中端，而阿迪达斯和锐步等品牌定位高端，安踏在二、三线终端具有相对的销售优势，而阿迪达斯和锐步则主要在一、二线终端有优势。

　　相反，他非常看重这个成长最快的渠道建设，认为上海锋线有限公司主要肩负着积累做高端品牌的经验以及建设安踏旗舰店的责任。“渠道做好的话，靠渠道就可以挣钱，我们希望新的零售业务成为集团新的利润增长点，这也有利于我们培养一个具有国际零售管理经验的团队。”丁志忠这样说，但否认这是出于战略考虑。

　　长江商学院院长项兵撰文认为：“中国体育用品市场已进入快速增长期，未来的竞争会越发激烈，跨国公司与本土企业将相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。”

　　“从安踏零售业务拓展战略及上市后的融资计划来看，其在零售领域的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。”

　　除了拓宽零售渠道策略和增强生产、研发能力，安踏正在与分销商合作实施店铺改造计划，店面面积将从以前的80平方米提高至100平方米。安踏终端提升计划的目标是“新开1000家网点、关闭500家网点、改造700家网点”。

　　丁志忠透露，如果有机会，安踏会进行兼并收购以实现新的利润增长点，目标将是一个高端品牌，战略上和安踏形成互补。中国体育用品行业未来5年进行整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。”

　　暂缓国际化

　　丁志忠说自己是个很务实的人，在不同的发展阶段会想不同的事。13年前，他并未想过安踏会上市，当时只是想把鞋子卖出去，把厂子办起来。

　　很多业内人士和媒体回顾安踏十几年的成长，认为安踏的成功得益于品牌策略和明星代言。但丁志忠不这么想。他认为安踏之所以成功，是安踏大众化的产品定位为消费者所接受，并且安踏一直坚持了下来。

　　“一个品牌要成长得好，定位是最重要的，定位决定了企业能做多大。企业不能盲目追求不切实际的东西，永远不能偏离消费者。现在中国最起码还有5亿人买不起安踏的产品，那么，根据目前的定位，安踏在未来5年实现高速成长并不难。这也是上市时我们打动投资者的关键所在。”丁志忠说。

　　根据国家统计局公布的数据，安踏的目标市场涵盖了超过80%的城市人口和10%的农村人口，总计达到5亿人以上。虽然阿迪达斯、耐克和李宁正在争夺占人口总数10%～15%的高端客户，但是安踏仍专心致志地开拓大众市场。

　　大众市场的定位使得安踏同样被资本市场所认可。国泰君安在《2008年消费品分析报告》中指出：“大众化的定位以及成功的消费者期望管理使得安踏能够有效地与主要竞争对手如耐克、阿迪达斯以及李宁进行差异化竞争，因此显得更易成功。”

　　时至今日，国际化带给中国企业的决不仅仅是想象，国际化已经成为中国企业的一种言语和行动上的时尚。而丁志忠对于国际化诱惑的清醒认识却昭示了中国民营企业一种理性的回归。

　　“真正的国际化是指企业有参与国际竞争的实力，而不是简单的外部包装。在我们没有完全准备好的时候我们不会盲目国际化。跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，而一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌。”丁志忠说。

　　安踏上市之后，丁志忠反而可以回避那些缔造品牌时代的“做世界的安踏”之类的豪言壮语，转而精耕细作国内市场，倡导本土品牌。

　　据赖世贤介绍，丁志忠儿时是孩子王，经常会有一些稀奇古怪的念头。生活中的他对新生事物很感兴趣。在员工的印象中，思维极其跳跃的丁志忠是一个经常突发奇想的领导者，一旦确定目标，便用最快的速度集中力量超常规推进。但他也能小心求证。

　　和很多国内企业家不同，丁志忠很少开会，他将大量时间用于吸收各种信息，与公司员工进行交流，观察消费者，让自己抽身出来，从一个“旁观者”的角度看安踏，清醒地思考安踏的战略问题，思考继续领先或者挑战的突破点。

　　安踏上市了，而用丁志忠的自己的话来说，上市只是让他“从一个财富的拥有者变成了财富的管理者，只是未来更大挑战的开始”。

　　正如一个晋江企业家所说，在这里财富有时只代表一个数字。当一家企业融了一笔资金，或者上市了，大家也就听听，听完了，埋头干自己的。

　　在这里，有很多像丁志忠这样的企业家，他们总是不动声色地打拼、开拓着自己的事业，自信而不张扬，他们的低调和务实，不仅充满了禅意的自在，也体现着独特的精明。

　　安踏的狼性

　　■文/本刊记者闫芬　发自晋江

　　《新营销》：作为一个草根企业，安踏从最初的小作坊到现在的上市企业，你在创业中最大的体会是什么？你认为要达到成功并不断超越自我，需要什么素质？

　　丁志忠：在创业的不同阶段，每个阶段要有每个阶段的目标和重点，一定要有一个阶段可实现、可超越的目标来限定当时的状况。最初开始做生意，我只是想赚点钱过好的生活。达到这个目的之后，开始想在国内运动鞋市场包括中国的体育用品市场进入前几名。进入前几名之后，离第一的目标已经很近的时候，我提出要超越第一。企业和人一样，都是循序渐进的。

　　《新营销》：目前安踏的渠道建设和终端的控制力，你满意不满意？在经销商管理方面，你有什么心得？

　　丁志忠：在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略：在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。在行业里面，安踏的渠道控制力算是比较强的。我们一共有六大区，2008年开始要加大六大区的建设和管理。在管理中，我的一个核心理念就是让经销商和供货商赚钱，如果没办法让他们赚钱，也就谈不上管理。

　　《新营销》：国外的耐克和国内的李宁，生产环节一直都是外包的。在这一方面，安踏一直坚持至少有50%的产品由自己生产，主要是出于什么样的考虑？

　　丁志忠：制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。安踏的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都让人家OEM，怎么可能物超所值？要达到这样一种目标，就要借助自己的优势。而目前中国的制造优势十分明显，全球80%的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心问题就是我们拥有快速的业务模式。供应链是企业有效运转的基础保证，对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理都有助于供应链管理更加有效。我们的工厂不仅是为整个集团贡献利润，也为集团快速补货起到很大的作用。

　　《新营销》：上市之前你们主要做了哪些事情？上市之后，你感受到的挑战主要来自哪些方面？

　　丁志忠：上市前，安踏做了三个方面的事情：一个是组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；一个是薪酬体系改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系；最重要，也是最关键的，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位。

　　上市后，感觉最大的挑战还是在管理上。我现在常常提倡一种员工管理的价值精神，再有能力的人，如果没办法成为安踏老板级的员工，是很难成功的。所谓老板级的员工、老板级的经理人，我的定位就是，老板有办法把你视为老板，你有办法把你自己视为老板。我将员工视为老板，有几个指标：第一个指标，让我完全相信你去做所有的事情；第二个指标，也是我一直提倡的一个问题，同样的付出，在整个行业里你的收入是最高的；第三个，要敢挑战老板，以上市公司来说，我现在的职位是主席兼CEO，大家都可以来挑战这个CEO。

　　《新营销》：怎样看待你这一代的晋江企业家？ 晋江企业家身上的品质是否影响了你和你的企业？

　　丁志忠：晋江企业家身上有一股爱拼精神，认准了就干，就拼，他们精于把握机会，敢想敢干，即使是年利润只有几百万的企业也要打品牌。我想我也是很典型的晋江人。我常常形容安踏身上有一种“狼性”，这也是晋江的一种文化。

　　安踏没有显赫的背景，完全是一个草根企业，所以在制定战略的时候会比较务实。闽南的爱拼精神与草根精神的结合，对于安踏的成长很重要。这样一来，我们确定的目标就既有挑战，又很务实。