谁是敌人谁是朋友以及专业化能力：制约破坏性创新的魔鬼

　　制约破坏性创新的魔鬼

　　■ 金错刀

　　媒体资深人士、曾著《快品牌》、《公司凶猛》等书

　　我很想了解一下王中旺的真实想法。

　　“怎样才能击败强大的竞争对手？”2002年，中旺集团创始人王中旺上马五谷道场“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁解答这个问题的。

　　但是，6年后的今天，五谷道场却陷入“破产”传闻中，有报道称，因欠款5000万元，五谷道场北京房山厂区被法院贴上封条。

　　很多人认为，受资金链短缺所累的五谷道场，很可能成为一个“中国式受挫”的案例。但是，我想换个角度看这一事件：一个破坏性创新背后隐藏着什么样的魔鬼？

　　对于很多新兴企业而言，破坏性创新是一个击败强大竞争对手的捷径，很多中国企业就是靠着这种反传统的破坏性创新大获成功。比如史玉柱，他的网络游戏《征途》，就有很强的反传统性，这款游戏瞄准农村市场，采用免费游戏模式。再比如江南春的分众传媒，他在设计商业模式时也采取了反传统的方式，获得了巨大的成功。

　　在商业模式设计上，王中旺采取了和“史玉柱们”类似的策略：打破游戏规则，进行破坏性的创新。至少，在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的。2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引发了广泛关注。但是，这一带有挑衅性的广告也招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为，后来，五谷道场专门修改了广告。现在，不少人认为，五谷道场是成也“非油炸”，败也“非油炸”。但是，我认为，这并非五谷道场受挫的核心原因。

　　还有一种声音认为，五谷道场的“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。白家粉丝公共关系部主任胡远强在接受采访时认为，“非油炸”可以是一个营销概念，但当作一个核心卖点就错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。这种说法看起来颇合逻辑，也是一个为主流所认同的观点。但是，我认为，这也并非五谷道场受挫的核心原因。

　　如果我们把五谷道场作为一个破坏性创新的受挫案例来看，不妨回顾国外的一个案例：惠普的基蒂霍克失败案。1992年6月，惠普推出了名为基蒂霍克的全世界最小的硬盘驱动器。这种驱动器盘片的直径只有1.3英寸，而机器还没有两枚邮票那么大。连惠普已经退休的创始人Hewlett都破例亲自主持产品上市发布会。很快，产品以大约250美元的价格开始销售，但产品进入市场后，却渐渐发现市场需求完全不同于预期。项目开展39个月后，惠普宣布关闭微硬盘项目。

　　由于字数限制，我不能对基蒂霍克进行详细描述，但是，在对比两个风马牛不相及的两个案例中，我发现了两个魔鬼，是它们在制约一项破坏性创新。

　　第一个魔鬼是：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？破坏性创新就是破坏现状，就是要先明确自己的敌人，五谷道场的敌人是“油炸”，基蒂霍克的敌人是传统的硬盘驱动器。但是，更为关键的是“谁是我们的朋友”，建立自己的生态链联盟，这是战略层面的要务。这个朋友可能是随后跟进的厂商，也可能是消费者，你要尽快找到他，团结他，并和他一起构成一个双赢的生态链。比如，互联网行业的百度、腾讯，曾一度有互联网“公敌”的名声，但是，因为它们拥有强大的生态链联盟??网络用户，它们的破坏性创新才真正得以实现。

　　第二个魔鬼是：专业化能力。我一直认为王中旺的“非油炸”战略没有问题，这是一个行得通的细分市场。但是，五谷道场在制定这一战略时的专业化能力是值得怀疑的，所以导致资金链问题、管理问题等相继出现。相对而言，游戏规则破坏者更需要专业能力，再看看史玉柱的例子。史玉柱是一个破坏游戏规则的高手，也是一个专业化高手，史玉柱的专业化能力体现在对中国农村市场的洞察上。对中国农村广大消费者，很多企业的策略是对他们的消费行为进行简单化归纳。而有着城调队经历的史玉柱显然精于此道??对农村消费者的需求进行深入细分，提炼出最具杀伤力的需求。比如，脑白金的口号“今年过节不送礼呀，送礼就送脑白金”，实际上包含了几种切实的需求：肠道，失眠，不愿意自己买。而《征途》对这部分人的吸引力更为直接，它有两大撒手锏：免费游戏和发工资。依靠这两大撒手锏，《征途》吸引了那些有时间的穷人、学生以及小镇里无所事事的青年人。